1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری
  4. از خوب به عالی

از خوب به عالی

از خوب به عالی

از خوب به عالی

5/5 - (6 امتیاز)

چرا برخی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و برخی دیگر نه!

از خوب به عالی (۲۰۱۱) یافته‌های یک مطالعه پنج‌ساله توسط جیم کالینز و تیم تحقیقاتی او را ارائه می‌دهد. آنها شرکت‌های بورسی را شناسایی کردند که پس از سال‌ها در عملکرد از متوسط به موفقیت پایدار دست یافته بودند. و عواملی را پیدا کردند که آن شرکت‌ها را از رقبای ضعیف‌شان متمایز می‌کرد. این عوامل به مفاهیم کلیدی درباره رهبری، فرهنگ و مدیریت راهبردی تفکیک شده‌اند.

 

جیم کالینز نویسنده، مدرس و مشاور آمریکایی‌ست. او دانش‌آموخته دانشکده کسبوکار استنفوردست و در همانجا هم تدریس می‌کند. او به طور مکرر با مجلات بیزینس‌ویک، فورچون و هاروارد بیزینس ریویو همکاری می‌کند.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ شرکت خود را از خوب به عالی ببرید.

کتاب پرفروش قبلی جیم کالینز، ساختن برای ماندن، توضیح می‌دهد که چگونه شرکت‌های بزرگ عملکرد بالا را حفظ می‌کنند و عالی می‌مانند.

 

اما مسئله اینکه بیشتر شرکت‌ها «عالی» نیستند. و این سؤال را مطرح کنند: چگونه شرکت‌ها از خوب به عالی می‌رسند؟ و چه کاری متفاوت از رقبای‌تان انجام می‌دهند که در بهترین حالت خوب می‌مانند؟

 

برای پاسخ به این معما، کالینز و تیم تحقیقاتی او سه گروه از شرکت‌های بورسی ایالات متحده را در یک دوره پنج‌ساله مورد مطالعه قرار دادند.

 

ابتدا، آنها شرکت‌های خوب به عالی را مورد بررسی قرار دادند. شرکت‌هایی که به مدت ۱۵ سال قبل از گذار به عملکرد «عالی» در سطح متوسط یا کمتر از میانگین عملکرد بازار سهام بودند. عالی به چه معنایی‌ست؟ به گفته کالینز، این شرکتی‌ست که به مدت ۱۵ سال بازدهی تجمعی حداقل سه برابر بازار سهام عمومی را ایجاد کرده‌ست.

 

گروه دوم شرکت‌هایی که مورد مطالعه قرار گرفتند، شرکت‌های مستقیم بودند. این سازمان‌ها با وجود اینکه تقریباً همان امکانات شرکت‌های خوب به عالی را در طول دوره دگرگونی داشتند، متوسط یا رو به کاهش ماندند.

 

و گروه سوم، شرکت‌های ناپایدار، قبل از اینکه به سطح عملکردی بسیار پایین‌تر از میانگین بازار سهام برسند، یک دگرگونی کوتاه‌مدت از خوب به عالی انجام دادند.

 

کالینز و تیمش در طول پنج سال تحقیق خودشان، بیش از ۶,۰۰۰ مقاله مطبوعاتی و ۲,۰۰۰ صفحه مصاحبه مدیران را مورد بررسی قرار دادند. تا دقیقاً مشخص کنند که شرکت‌های خوب تا عالی چه کارهای متفاوتی انجام می‌دهند.

 

بخش‌های این خلاصه‌کتاب یافته‌های آنها را به مراحل عملی تبدیل می‌کند که به شرکت‌تان کمک می‌کند جهش مشابهی داشته باشد.

یافتن «مفهوم جوجه‌تیغی» به شما مسیر روشنی برای پیگیری مسیر می‌دهد.

جیم کالینز یک قیاس برای راهبرد دارد که کسب‌وکارهای از خوب تا عالی تصمیمات تجاری‌شان شفاف می‌کنند.

 

روباه حیله‌گری را در حال شکار جوجه‌تیغی تصور کنید. روباه هر روز حملات غافلگیرانه و شیوه‌های زیرکانه‌ای برای بلعیدن آن ارائه می‌کند. و هر بار، جوجه‌تیغی به همان روش قبلی پاسخ می‌دهد: به شکل یک توپ سیخ‌دار و غیرقابل نفوذ جمع می‌شود. پای‌بندی آن به این راهبرد ساده دلیلی‌ست که جوجه‌تیغی روز‌به‌روز غالب می‌شود.

 

شرکت‌های از خوب تا عالی همگی مفهوم جوجه‌تیغی‌شان را با پرسیدن سه سؤال کلیدی از خودشان پیدا می‌کنند:

 

در چه‌چیزی می‌توانیم بهترین در جهان باشیم؟

 

به چه‌چیزی می‌توانیم اشتیاق داشته باشیم؟

 

شاخص کلیدی اقتصادی که باید روی آن تمرکز کنیم چیست؟

 

پس از میانگین چهار سال تکرار و بحث پیرامون این سؤالات، شرکت‌های از خوب تا عالی در نهایت مفهوم جوجه‌تیغی ساده‌تان را کشف کردند. از آن نقطه به بعد، هر تصمیمی که شرکت می‌گیرد با این مفهوم مطابقت دارد و موفقیت به دنبال آن می‌آید.

 

مفهوم جوجه‌تیغی درباره این‌ست که خودتان را به عنوان یک شرکت بشناسید، مطابق با آن هویت عمل کنید و یک هدف مشخص داشته باشید. با پرسیدن و پاسخ به این سؤالات، می‌توانید به صورت متمرکز و نه به‌صورت پراکنده در چندین جهت رشد کنید.

 

همه‌چیز درباره سادگی‌ست.

موفقیت حاصل بسیاری از فعالیت‌های کوچک و تدریجی در جهت درست ناشی می‌شود.

وقتی از دور به آنها نگاه می‌کنید، به نظر می‌رسد که شرکت‌های از خوب تا عالی دچار تحولی ناگهانی و چشمگیر می‌شوند. با این حال، خود شرکت‌ها اغلب کاملاً بی‌خبرند که در میان تغییر و دگرگونی هستند. تحول آنها هیچ شعار، رویداد راه‌اندازی یا برنامه تغییر تعریف‌شده‌ای ندارد.

 

بلکه موفقیت آنها مجموعه فعالیت‌های کوچک و تدریجی در جهت راهبرد ساده آنهاست. مانند چرخ لنگر، این پیشرفت‌های کوچک نتایجی را ایجاد می‌کنند که شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا بیشتر پیش بروند. تا زمانی‌که سرعت کافی برای دستیابی به موفقیت جمع شود. ایمان تزلزل‌ناپذیر و پای‌بندی آنها به مفهوم جوجه‌تیغی با یک دایره با فضیلت انگیزه و پیشرفت پاداش داده می‌شود.

 

نوکور [Nucor] را در نظر بگیرید، یک تولیدکننده فولاد که در ۱۹۶۵ با خطر ورشکستگی مقابله می‌کرد.

 

نوکور متوجه شد که آنها می‌توانند با استفاده از مینی‌آسیاب‌ها – یک شکل ارزان‌تر و انعطاف‌پذیرتر از تولید فولاد – بهتر و کارآمدتر از هر کس دیگری فولاد بسازند. آنها یک مینی‌آسیاب ساختند، مشتری پیدا کردند، یک کارخانه دیگر ساختند، مشتریان بیشتری پیدا کردند و غیره.

 

در ۱۹۷۵، کن آیورسون، مدیر عامل شرکت، متوجه شد که اگر آنها دقیقاً همان کار را ادامه دهند – به همان سمت فشار بیاورند – روزی می‌توانند سودآورترین شرکت فولادی در ایالات متحده باشند. بیش از دو دهه طول کشید، اما در نهایت این شرکت به مقصدش رسید. نوکور با ضریب پنج برابری از بازار سهام عمومی پیشی گرفت.

 

رقبای این شرکت به طور مداوم برای ایجاد حرکت در یک جهت تلاش نکردند. در عوض، آنها سعی کردند با تغییرات چشمگیر و خریدهای عجولانه، شانس‌شان را تغییر دهند. هنگامی‌که این شرکت‌ها نتایجی را که به دنبال آن بودند ایجاد نکردند، دلسرد شدند. و دوباره مجبور شدند جهت را تغییر دهند، که مانع از جمع شدن چرخ لنگر شد.

 

هنگامی‌که مفهوم جوجه‌تیغی خودتان را شکل دادید، به آن پای‌بند باشید. این تنها راه برای دیدن نتایج‌ست.

فناوری جدید را باید به عنوان یک شتاب‌دهنده به سوی یک هدف نگاه کرد؛ نه اینکه خودش یک هدف باشد.

شرکت‌های از خوب تا عالی در درجه اول از فناوری جدید استفاده می‌کنند تا حرکت‌شان را در مسیری که در حال حاضر می‌روند سرعت بخشند. آنها هرگز اجازه نمی‌دهند که این فناوری مسیرشان را نشان دهد. برای این شرکت‌ها، فناوری وسیله‌ای برای رسیدن به هدف‌ست – نه برعکس.

 

هنگامی‌که یک شرکت از خوب به عالی در حال اندیشیدن به استفاده از یک فناوری خاص‌ست، آن را در کنار اهداف و جهت شرکت بزرگ‌ترشان قرار می‌دهد. اگر این فناوری بتواند به آنها در این مسیر کمک کند، عالی‌ست – آنها در آن پیشگام خواهند شد! در غیر این صورت، آنها یا آن را نادیده می‌گیرند یا با سرعت صنعت‌شان در پذیرش آن مطابقت خواهند داشت.

 

از سوی دیگر، شرکت‌های مقایسه اغلب احساس می‌کنند که فناوری‌های جدید یک تهدید هستند. آنها نگران عقب ماندن در یک مُد فناوری هستند. و برای پذیرش این فناوری بدون هیچ برنامه جامع واقعی تلاش می‌کنند.

 

داروخانه‌های زنجیره‌ای والگرینز [Walgreens] نمونه‌ای عالی از این موضوع ارائه می‌کند که چگونه می‌توان از فناوری جدید به بهترین شکل استفاده کرد.

 

در ابتدای رونق تجارت الکترونیک، یک شرکت داروخانه آنلاین به نام Drugstore.com در میان تبلیغات عمده بازار راه‌اندازی شد. صرف ادراک کندتر بودن در پذیرش کسب‌وکار آنلاین به والگرینز ۴۰ درصد از ارزش سهام‌ش را از دست داد. و فشار بر آنها برای برخورد با این فناوری جدید وارد می‌کرد.

 

به جای تسلیم، والگرینز در نظر گرفت که چگونه حضور آنلاین می‌تواند به آنها در راهبرد اصلی‌شان کمک کند: تجربه خرید راحت‌تر دارو و افزایش سود به ازای هر مشتری.

 

فقط یک سال بعد، Walgreens.com را راه‌اندازی کردند که راهبرد اصلی‌ش را از طریق ویژگی‌های جدیدی مانند نسخه‌های آنلاین ارتقاء داد. در حالی که Drugstore.com تقریباً تمام ارزش اصلی‌ش را در یک سال از دست داد، والگرینز بازگشت. و تقریباً قیمت سهام‌ش در همان زمان دو برابر شد.

رهبران سطح ۵ تحولات موفق را از خوب به عالی هدایت می‌کنند.

همه ما می‌دانیم که رهبری شرکت مهم است. اما کالینز از طریق تحقیقات‌ش متوجه شد که چقدر مهم‌ست.

 

هر شرکتی که از حالت خوب به عالی رسید، در طول دگرگونی خودش، رهبری سطح ۵ را داشت. رهبران سطح ۵ نه تنها افراد، بلکه اعضای تیم، مدیران و رهبران عالی هستند. آنها هم‌چنین از طرف شرکت به طور متعصبانه جاه‌طلب هستند. متعصبانه به سمت نتایج سوق می‌یابند. و می‌خواهند که سازمان‌شان مدت‌ها پس از ترک آنها به عملکردش ادامه دهد.

 

و یک چیز دیگر: آنها متواضع هستند.

 

رهبران سطح ۵ به دور از خودخواهی، متواضع و کم‌بیان هستند. آنها در به دست آوردن اعتبار برای دستاوردهای شرکت‌شان کند هستند. آنها همیشه به دنبال فرصت‌هایی برای تمجید از تیم‌شان هستند. اما سریعاً سرزنش می‌شوند و مسئولیت هر کاستی را به عهده می‌گیرند.

 

بله، این رهبران اشخاص جادویی به نظر می‌رسند. اما شرکت‌های بزرگ توسط رهبران بزرگ ساخته می‌شوند.

 

به عنوان مثال، داروین اسمیت را در نظر بگیرید که کیمبرلی کلارک را به یکی از پیشروترین شرکت‌های کالاهای مصرفی مبتنی بر کاغذ در جهان تبدیل کرد. او از پرورش تصویری از خودش به عنوان یک قهرمان یا یک سلبریتی امتناع کرد. در عوض، او مانند یک کشاورز لباس می‌پوشید. تعطیلات‌ش را در مزرعه خودش در ویسکانسین کار می‌کرد. و از معاشرت با لوله‌کش‌ها و برق‌کارها لذت می‌برد.

 

در مقابل، از هر سه مدیر عامل شرکت‌های مقایسه، دو نفر دارای منیّت‌های عمیقی هستند که برای موفقیت بلندمدت سازمان‌شان اثر معکوس دارد. این بیشتر در عدم برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مشهودست.

 

استانلی گالت یک مثال بارزست. مدیر عامل افسانه‌ای مستبد (و موفق) روبرمید [Rubbermaid] یک تیم مدیریتی را به قدری سطحی از خود به جای گذاشت که در زمان جانشین او، رابرمید از تحسین‌برانگیزترین شرکت مجله فورچون تنها در عرض پنج سال توسط یک رقیب خریداری شد.

افراد مناسب در مکان مناسب پایه و اساس عظمت کسب‌وکار هستند.

اهمیت استخدام افراد مناسب فراتر از مدیر عامل و رهبری عالی‌ست. کالینز دریافت که تمرکز بر استخدام افراد خوب در کل شرکت تأثیر زیادی دارد.

 

در واقع، پرسش «چه‌کسی» بر پرسش «چه‌چیزی» ارجحیت دارد. به عبارت دیگر، تبدیل از خوب به عالی همیشه با ورود افراد مناسب به شرکت و خروج افراد اشتباه از آن شروع می‌شود. حتی قبل از تعیین یک مسیر روشن به جلو. به این دلیل که افراد مناسب در نهایت راهی برای موفقیت خواهند یافت.

 

زمانی‌که دیک کولی به عنوان مدیر عامل شرکت ولز فارگو (پیش از رسوایی) انتخاب شد، متوجه شد که هرگز نمی‌تواند تغییرات عمده‌ای را پیش‌بینی کند که از مقررات‌زدایی صنعت بانکداری ناشی می‌شود.

 

اما او استدلال کرد که اگر بهترین و باهوش‌ترین افراد را وارد شرکت کند، به نحوی با هم راهی برای پیروزی پیدا می‌کنند. حق با او بود. وارن بافت متعاقباً مدیران ولز فارگو را «بهترین تیم مدیریت در تجارت» نامید و شرکت به طرز چشمگیری رونق گرفت.

 

شرکت‌های از خوب به عالی بیشتر بر یافتن افرادی با ویژگی‌های شخصیتی مناسب تمرکز می‌کنند تا توانایی‌های حرفه‌ای. آنها تصور می‌کنند که افراد مناسب همیشه می‌توانند آموزش ببینند. و محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن کارمندان سخت‌کوش شکوفا می‌شوند و کارمندان تنبل آن را ترک می‌کنند. در مدیریت ارشد، افراد یا از کشتی می‌پرند – یا برای طولانی‌مدت می‌مانند.

 

شرکت‌های از خوب به عالی هرگز فرد نامناسبی را استخدام نمی‌کنند. حتی اگر نیاز شدیدی داشته باشند. اما آنها به تعداد افراد مناسبی که در دسترس هستند استخدام می‌کنند. حتی بدون اینکه شغل خاصی برای آنها در نظر گرفته شود.

 

و هنگامی‌که شرکت‌های خوب به عالی می‌بینند که فرد اشتباهی دارند، بلافاصله وارد عمل می‌شوند. آنها یا آن کارمند را اخراج می‌کنند. یا سعی می‌کنند او را با دوچرخه به موقعیت مناسب‌تری ببرند.

 

برخورد با افراد نامناسب را به تعویق نیندازید. این فقط بقیه اعضای سازمان را ناامید می‌کند.

موفقیت مستلزم رویارویی با واقعیت‌ست و هرگز نباید دست از ایمان بردارید.

شرکت‌های از خوب به عالی دائماً در خط پارادوکس استوکدیل قدم می‌زنند. که نام آن از یک دریاسالار آمریکایی اسیرشده در طول جنگ ویتنام گرفته شد.

 

استوکدیل به عنوان یک افسر بلندپایه که در زندان بدنام «هانوی هیلتون» بازداشت شده بود. بارها توسط دشمن شکنجه شد. نمی‌دانست که آیا دوباره خانواده‌اش را خواهد دید یا نه. و با وجود شرایط وخیم، هرگز ایمان‌ش را از دست نداد که به نوعی به خانه خواهد رسید.

 

از طرف دیگر، او مانند برخی از زندانیان همکارش که معتقد بودند تا کریسمس به خانه می‌آیند، در خوش‌بینی احمقانه غرق نشد. و وقتی این اتفاق نیفتاد، دلشان شکست. بعدها، استوکدیل بقای خودش را مدیون توانایی‌اش در رویارویی با حقایق موقعیت‌ش و در عین حال حفظ ایمان‌ش دانست.

 

کاری‌که شرکت‌های از خوب به عالی نیز انجام می‌دهند. آنها با حقایق وحشیانه و سخت واقعیت روبرو می‌شوند. و با این حال هنوز ایمان تزلزل‌ناپذیری دارند که به نوعی در پایان پیروز خواهند شد.

 

شرکت‌های از خوب به عالی چه با رقابت سخت و چه با تغییرات بنیادی مواجه شوند. بر تعادل ظریفی تسلط دارند که می‌توانند این واقعیت‌ها را بدون شکست‌خوردگی به رسمیت بشناسند. در واقع، برخی آن را به عنوان یک چالش در نظر می‌گیرند.

 

به عنوان مثال، زمانی‌که پراکتراندگمبل [Procter&Gamble] به بازار کالاهای مبتنی بر کاغذ حمله کرد. دو بازیگر اصلی موجود واکنش بسیار متفاوتی نشان دادند.

 

رهبر بازار، اسکات پیپر، احساس می‌کرد که بازی آنها به پایان رسیده‌ست. و آنها هرگز نمی‌توانند با غولی مانند پی‌اندجی [P&G] رقابت کنند. آنها سعی کردند به دسته‌کالاهایی تنوع ببخشند که با پی‌اندجی رقابت نمی‌کردند.

 

در همان زمان، کیمبرلی کلارک از این فرصت برای رقابت با بهترین‌ها لذت برد. آنها حتی در یکی از جلسات اجرایی‌شان برای پی‌اندجی یک لحظه سکوت کردند.

 

نتیجه؟ دو دهه بعد، کیمبرلی-کلارک در واقع صاحب کاغذ اسکات شد. و بر پی‌اندجی در شش دسته‌کالا از هشت دسته پیروز شد و تسلط یافت.

رهبران باید محیطی ایجاد کنند که در آن واقعیت‌های خشن بدون شک‌وتردید بیان شود.

یک شرکت نمی‌تواند با حقایق خشن روبرو شود اگر هرگز بیان نشود. بنابراین این به رهبران بستگی دارد که محیطی ایجاد کنند که در آن مسائل سخت بدون شک‌وتردید بیان شوند. اگر به این معنی باشد که دیگران بخواهند حقیقت ناخوشایند را از آنها پنهان کنند، یک رهبر قدرتمند و بانفوذ می‌تواند بیشتر از یک دارایی یک مسئولیت باشد.

 

در جلسات مدیریت، رهبران باید نقش یک تعدیل‌کننده سقراطی را بر عهده بگیرند. به جای پاسخ‌های آماده، برای کشف نظرات صادقانه سؤال بپرسند. رهبران باید مناظره‌ها را در طول جلسات نیز تشویق کنند تا بهترین تصمیمات ممکن گرفته شود.

 

وقتی اشتباهاتی رخ می‌دهد، آنها را به دقت مطالعه کنید تا متوجه شوید چه اشتباهی رخ داده‌ست. اما سرزنش نکنید. این فقط افراد را از بیان حقیقت منصرف می‌کند.

 

سازوکارهای پرچم قرمز را ایجاد کنید تا به تیم‌تان قدرت دهید تا درباره نگرانی‌های‌تان هشدارها را اعلام کند. این به شما کمک می‌کند به حقیقت توجه کنید. حتی اگر شنیدن آن سخت باشد.

 

کالینز دریافت که شرکت‌های از خوب به عالی اطلاعات بیشتر یا بهتری نسبت به شرکت‌های مقایسه ندارند. آنها صرفاً با آن مقابله و صادقانه‌تر با آن برخورد کردند.

برای پای‌بندی به مفهوم ساده جوجه‌تیغی، فرهنگ خودانضباطی دقیق را پرورش دهید.

بیایید برای لحظه‌ای به مفهوم جوجه‌تیغی برگردیم. این ایده که با پرسیدن چند سؤال به عنوان یک سازمان، می‌توانید قطب‌نمایی ایجاد کنید که به پیشرفت شرکت‌تان از خوب به عالی کمک می‌کند.

 

برای استفاده حداکثری از این روش جوجه‌تیغی، به فرهنگ خودانضباطی دقیق نیاز دارید. فقط دانستن جهتی که در آن حرکت می‌کنید کافی نیست.

 

فرهنگ خودانضباطی با یک ظالم منضبط یکسان نیست. مدیران عامل ظالم گاهی اوقات می‌توانند یک طلسم عظمت موقت را برای شرکت‌های‌شان مدیریت کنند. اما وقتی نظم و انضباط در یک شرکت توسط یک ظالم اعمال شود، پایدار نیست. افراد هر زمان که زیر نظر ظالم نباشند از این فرصت استفاده خواهند کرد تا عصیان کنند. و هنگامی‌که ظالم برای همیشه رفت، نظم و انضباط از بین خواهد رفت.

 

این در واقع در شرکت روبرمید اتفاق افتاد. در عرض چند سال پس از خروج استنلی گالت که خودش را «ظالم مخلص» و مدیر عامل شرکت معرفی کرد. روبرمید ۵۹ درصد از ارزش خودشان را از دست داد.

 

شرکت‌های از خوب به عالی مملو از افرادی هستند که سطح بالایی از سخت‌کوشی و اشتیاق بالا دارند. افرادی که در راستای راهبرد ساده جوجه‌تیغی شرکت‌شان کار می‌کنند.

 

دوباره ولز فارگو را در نظر بگیرید. این شرکت درک کرد که عملکرد کارآمد عامل مهمی در دنیای بانکداری بدون مقررات خواهد بود. آنها دستمزدهای سی‌-سویت [C-suite] را متوقف کردند. جت‌های شرکتی را فروختند. و اتاق ناهارخوری مدیران را با یک غذاخوری ارزان جایگزین کردند. مدیر عامل حتی شروع به توبیخ افرادی کرد که گزارش‌ها را با کلاسورهای شیک و گرانقیمت تحویل می‌دادند. همه اینها ممکن‌ست برای ذگرگونی ولز فارگو به یک شرکت عالی ضروری نبوده باشد. اما نشان می‌دهد که آنها تمایل داشتند تا مسیر موفقیت بیشتری را طی کنند.

 

رهبری با همه اینها همراه شد. زیرا آنها می‌دانستند که این تجملات به آنها در رسیدن به هدف ساده جوجه‌تیغی کمک نمی‌کند. و آنها خودانضباطی را باید داشته باشند که این راحتی‌ها به پای آن قربانی شود.

خلاصه نهایی

شرکت‌هایی که از خوب به عالی می‌رسند، این کار را با ایجاد یک مفهوم ساده به نام جوجه‌تیغی، استخدام افراد مناسب (به ویژه در سطح رهبری) و دنبال کردن راهبردشان با فرهنگ سخت‌گیری و انضباط شخصی انجام می‌دهند. چند سؤال مهم به شما کمک می‌کند مفهوم جوجه‌تیغی خودتان را شکل دهید. در چه‌چیزی می‌توانید بهترین در جهان باشید؟ به چه‌چیزی می‌توانید علاقه‌مند باشید؟ و روی کدام شاخص اقتصادی کلیدی باید تمرکز کنید؟

 

شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.

 

بنر دوره برنامه رشد فردی

امتیاز به این مطلب

5/5 - (6 امتیاز)

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
از خوب به عالی
مدیریت استرس با بازتنظیم ذهن و بدناطلاعات بیشتر
+