1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری کسب و کار
  4. بازاندیشی

بازاندیشی

بازدید : 4,725

بازاندیشی

قدرت شناخت آنچه شما نمی‌دانید

بازاندیشی (کتابی که در سال ۲۰۲۱ منتشر شده است) علمی را که در پشت تغییر عقیده شما قرار دارد بررسی می‌کند – و دیگران را مجاب می‌کند که دانش خود را تغییر دهند. تعصبات و فرضیاتی را بررسی می‌کند که ما در تصمیم‌گیری خود به دست می‌آوریم  و به طور خلاصه می‌گوید که چگونه افراد و سازمان‌ها می‌توانند ذهنِ کنجکاو مادام‌العمر ایجاد کنند.

 

این کتاب برای علاقمندان روانشناسی نوشته شده است که دنبال بینش‌های تازه می‌گردند، فروشندگان حرفه‌ای که به دنبال زاویه‌ی جدیدی هستند، و  مدیران و رهبرانی که امیدوارند عملکرد تیم خود را بهبود بخشند.

 

آدام گرانت روانشناس سازمانی و مشاور و نویسنده چهار کتاب پرفروش نیویورک تایمز است. مشتریان وی شامل گوگل، ان‌بی‌ای و بنیاد گیتس هستند.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ یاد بگیرید چرا اشتباه، اشتباه است.

اگر تاکنون در مشاجره با یک همکار آزاردهنده کم آوردید، یا نتوانسته‌اید عموی لجبازتان را متقاعد کنید که چرا نظر شما در مورد یک موضوع تنها یک عقیده‌ی منطقی در مورد یک شام خانوادگی است، ممکن است با خود فکر کرده باشید: «من می‌توانستم در این استدلال پیروز شوم.» شاید حتی به خود قول داده باشید که ذهن خود را تیزتر و استدلال‌های خود را تا دفعه‌ی بعدی اصلاح کنید.

 

به نظر یک هدف معقول است، اما اگر هدف اشتباهی باشد چه می‌کنید؟ چه می‌شود اگر به جای بهبود ذهن، آنچه باید واقعاً روی آن کار کنید در تغییر آن بهتر می‌شود؟

 

این جایی است که این یادداشت وارد می‌شود. شما خواهید فهمید که کلید قضاوت بهتر، صلاحیت بیشتر و برنده شدن استدلال‌های بیشتر نه در قدرت اندیشه، بلکه در توانایی شما برای بازاندیشی است. از حذف نژادپرستی در جامعه، متقاعد کردن ضدواکسن‌ها، تا کار تیمی بهتر، خواهید آموخت که انسانیت یک قدم به جلو برمی‌دارد وقتی تعصب یک قدم به عقب برود.

 

در این یادداشت، یاد خواهید گرفت

 

  • چرا کم‌خنده‌ترین مردم فکر می‌کنند خنده‌دار هستند؛
  • چه فاجعه‌ی فضایی ناسا می‌تواند به ما در مورد فرهنگ محل کار بیاموزد؛ و
  • چگونه می‌توان در هر بحثی پیروز شد.

در دنیایی که دائماً در حال تغییر است، تغییر عقیده شما هزینه دارد.

در سال ۲۰۰۹، تلفن‌های هوشمند بلک‌بری بسیار بالا بودند. این شرکت تقریباً ۵۰ درصد سهم بازار تلفن‌های هوشمند را در اختیار داشت و همه از بیل گیتس، پرزیدنت اوباما و اپرا اعلام کردند که نمی‌توانند بدون بلک‌بری خود زندگی کنند. اما فقط پنج سال بعد، سهم بازار این شرکت تقریباً ۱ درصد شد.

 

چرا؟ از آنجا که مخترع بلک‌بری، مایک لازاریدیس، عقیده‌ی خود را تغییر نمی‌دهد.

 

از آنجا که آیفون اپل در سال ۲۰۰۷ عرضه شد و سهم بازار خود را به دست آورد، لازاریدیس هم‌چنان بر این عقیده بود که اکثر مصرف‌کنندگان فقط دستگاهی را می‌خواهند که بتواند تماس بگیرد و ایمیل ارسال و دریافت کند. او به سادگی نمی‌توانست جهانی را تصور کند که در آن مردم بیش از آنچه بلک‌بری می‌تواند انجام دهد، بخواهند.

 

اما قبل از این که برای قضاوت در مورد مایک لازاریدیس عجله کنید، در نظر بگیرید که ممکن است دقیقاً همان اشتباه را کرده باشید.

 

چه یک رهبر کسب‌وکار باشید و چه یک کارآفرین، احتمالاً به خود می‌بالید که به سلاح خود چسبیده‌اید و به آنچه به آن اعتقاد دارید وفادار مانده‌اید.

 

اما مسئله چسبیدن به سلاح شما این است که جهان اکنون سریع‌تر از گذشته در حال تغییر است و دسترسی به اطلاعات نیز سریع‌تر افزایش می‌یابد. فقط این را در نظر داشته باشید: در سال ۲۰۱۱، هر فرد هر روز ۵ برابر اطلاعاتی را مصرف می‌کند که یک فرد به طور متوسط ​​در سال ۱۹۸۶ مصرف می‌کرده است.

 

این سرعت تغییرناپذیر به این معنی است که دانستن نحوه‌ی اندیشیدن دیگر کافی نیست. شما هم‌چنین باید بدانید که چگونه باید بازاندیشی کنید، تا بتوانید اطلاعات جدید را در سیستم‌ها و استراتژی‌های اعتقادی خود ادغام کنید.

 

خُب، اما چگونه این کار را انجام می‌دهید؟ یک مکان عالی برای شروع این است که خود را آموزش دهید تا مانند یک دانشمند بیاندیشید.

 

دانشمندان همیشه در مورد آنچه نمی‌دانند کنجکاو هستند و آن‌ها دائماً نظرات خود را متناسب با داده‌های ورودی تنظیم می‌کنند. دانشمندان نه با جواب بلکه با سؤال شروع می‌کنند. آن‌ها نظریه‌های خود را با دقت آزمایش می‌کنند و به شواهد و نه شهود اعتماد می‌کنند.

 

اگر رهبر کسب‌وکاری هستید، می‌توانید با مشاهده استراتژی کسب‌و‌کار خود به عنوان نظریه‌ای که باید آزمایش کنید، بیشتر شبیه یک دانشمند باشید. مطالعه روی استارتاپ‌های ایتالیایی نشان داد بنیانگذارانی که به کسب‌وکار خود می‌اندیشند از نظر علمی درآمد و مشتری بیشتری نسبت به مؤسساتی کسب کردند که این کار را نمی‌کردند. پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که رهبران دارای عقاید علمی موفقیت بیشتری کسب می‌کنند، زیرا احتمالاً وقتی کارها به اشتباه پیش می‌رود، مدل‌های تجاری خود را اصلاح و دوباره تنظیم می‌کنند.

شما ممکن است ندانید که چه چیزی را نمی‌دانید.

برای بیشتر ما، بزرگترین نقاط کور ما چیزهایی است که در آن‌ها مهارت نداریم. این ممکن است ضد شهود به نظر برسد، اما مطالعات متعدد نشان داده است که افرادی که برای مثال در آزمون‌های استدلال منطقی و شوخ‌طبعی نمره‌ی کمتری می‌گیرند، بیشترین کوری بیش از حد را نیز نسبت به توانایی‌های خود در این زمینه‌ها دارند.

 

از این بدتر، وقتی به دروغ معتقدید که در کاری مهارت دارید ولی در واقع نیستید، کمتر می‌خواهید مهارت خود را ارتقاء دهید. یک مطالعه در مورد هوش هیجانی انجام گرفت و نشان داد افرادی که دارای پایین‌ترین سطح هوش هیجانی هستند، نه تنها فکر می‌کردند که از نظر عاطفی بسیار باهوش‌تر از خود هستند، بلکه کمترین میزان تمایل به توسعه مربی‌گری در این زمینه را دارند.

 

خُب درمان کوری بی‌لیاقتی ما چیست؟ فروتنی!

 

وقتی شما یک رفتار فروتنانه اتخاذ و اعتراف می‌کنید که موارد زیادی وجود دارد که شما نمی‌دانید، خود را برای یادگیری چیزهای جدید آماده و مهارت بیشتری کسب می‌کنید. ممکن است ترس داشته باشید که اتخاذ یک ذهنیت فروتنانه اعتماد به نفس شما را از بین ببرد. اما در حقیقت، فروتنی و اعتماد به نفس از یکدیگر جدا نیستند.

 

اعتماد به نفس در مورد خودباوری است، در حالی که فروتنی در مورد این است که آیا شما روش‌های درستی دارید یا خیر. موفق‌ترین افراد در مورد دستیابی به هدف خود نهایتِ اعتماد به نفس را دارند – اما آن‌ها هم‌چنین تواضع دارند که آیا در حال حاضر از بهترین روش‌ها برای رسیدن به آن استفاده می‌کنند؟

 

راه دیگر برای روشن کردن نقاط کور خود لذت بردن از یک بحث قدیمی است. وقتی درمورد اینکه چه کسی درست استدلال می‌کند، این فرصت را داریم که نظر خود را تغییر دهیم و کارها را متفاوت – و بهتر انجام دهیم.

 

گفته شده، این باید نوع درست تعارض باشد. تعارضِ روابط نه تنها شامل اختلاف نظر، بلکه احساسات و تنفر شخصی نیز می‌شود، در حالی که تعارض مبتنی بر وظیفه مربوط به بحث در مورد استراتژی و روش‌هایی است که باید برای انجام کار استفاده کنید.

 

نویسنده – آدام گرانت – در طی تحقیقات خود در مورد تیم‌های فنی دره سیلیکون، دریافت که تیم‌هایی با بالاترین عملکرد، مقابله با وظایف نسبتاً زیادی را تجربه کرده‌اند، به ویژه در اوایل پروژه‌های خود. این درگیری معمولاً در مورد چگونگی بهتر پیش رفتن بود. اما مهم‌تر از همه، تیم‌هایی با بالاترین عملکرد هرگز اختلاف زیادی نداشته‌اند. همه آن‌ها با هم کنار می‌آمدند، حتی وقتی که درمورد نحوه‌ی انجام کارها با هم درگیر می‌شدند. در مقابل، تیم‌های کم‌بازده در طول پروژه‌های خود دارای سطح پایین تضاد وظیفه، اما سطح بالایی از تعارض روابط بودند. مشکل این بود که آن‌ها بشیار زیاد از یکدیگر متنفر بودند، به طوری که هرگز احساس راحتی نمی‌کردند تا عقاید یکدیگر را به چالش بکشند.

بهترین مذاکره‌کنندگان برای تغییر نظر مردم سه کار اساسی انجام می‌دهند.

چگونه می‌توانید شخصی را ترغیب کنید که حق با شماست؟ گرانت اعتقاد داشت هنر اقناع متشکل از شواهد و مدارکی است که نشان می‌دهد فرد مقابل اشتباه کرده است. اما اکنون دریافته است که مذاکره و بحث بیشتر از ضرب و شتم بیش از حد کسی منطقی است.

 

ابتدا آن‌ها نقاط مشترک با شخص مقابل را پیدا می‌کنند.

 

بیشتر ما مانند یک بازی طناب‌کشی وارد بحث‌ها و مذاکرات می‌شویم. ما فکر می‌کنیم که اگر بتوانیم به دلایل کافی و به حق به حریف خود ضربه بزنیم، می‌توانیم آن‌ها را به سمت خود بکشیم. اما ماهرترین مذاکره‌کنندگان بیشتر شبیه یک رقص به این بحث نزدیک می‌شوند. آن‌ها می‌دانند که با گه‌گاه عقب‌نشینی، به شخص مقابل فرصت می‌دهند قدم جلو بگذارد. بنابراین در حالی که مذاکره‌کنندگان متوسط ​​فقط به دلایلی که حق با آن‌ها است و اشتباه طرف مقابل است، خود را مسلح می‌کنند، بهترین مذاکره‌کنندگان مواردی را نیز ذکر می‌کنند که واقعاً در آن توافق دارند.

 

بنابراین دفعه‌ی بعد که وارد مذاکره شدید، به یاد داشته باشید که لازم نیست در هر نبردی پیروز شوید. موافقت با برخی از استدلال‌های شریک زندگی خود و یافتن نقاط مشترک، آن‌ها را در کنار شما ترغیب می‌کند.

 

دوم، مذاکره‌کنندگان بزرگ نیز با استدلال کمتری به موفقیت بیشتری می‌رسند.

 

ما معمولاً تصور می‌کنیم که بحث‌ها مانند ایستادن در انتهای کفه‌ی مقابل یک ترازو است – اگر بتوانید با استدلال کافی عقربه را به طرف خود بکشید، ترازو به سمت شما سنگین می‌شود و برنده می‌شوید. اما بهترین مذاکره‌کنندگان فقط بحث و استدلال نمی‌کنند. در عوض، آن‌ها استدلال‌های قوی‌تر و کمتری را به نفع پرونده خود ارائه می‌دهند. این بدان دلیل است که آن‌ها می‌دانند استدلال‌های ضعیف‌تر، استدلال‌های قوی‌تر را رقیق می‌کند. اگر دلایل زیادی را برای حمایت از استدلال‌های خود جمع کنید، در این صورت مخالف شما ضعیف‌ترین موارد را بی‌اعتبار می‌کند. و هنگامی که آن‌ها برخی از استدلال‌های شما را رد کردند، ساده‌تر می‌توانند کل پرونده شما را نادیده بگیرند. به عنوان مثال، هنگامی که گروهی از محققان تصمیم گرفتند دانش‌آموختگان را برای کمک مالی به کالج قدیمی خود ترغیب کنند، متوجه شدند که وقتی دو دلیل برای اهداء به آن‌ها داده شد فقط نیمی از افراد اهداء کردند در حالی که فقط به آن‌ها یک دلیل داده شد.

 

سوم، در حالی که مذاکره‌کنندگان متوسط ​​مانند واعظان و دادستان‌ها رفتار می‌کنند، بهترین مذاکره‌کنندگان رفتاری بیشتر شبیه دانشمندان دارند – حدس می‌زنند.

 

مذاکره‌کنندگان بزرگ به جای اینکه فقط نظرات خودشان را تبلیغ کنند، یا بی‌رحمانه مواضع مخالفان خود را تحت تعقیب قرار دهند و بکوبند، یک کنجکاوی شبیه دانشمندان نسبت به مخالفان خود نشان می‌دهند. آن‌ها سؤالاتی از این قبیل را مطرح می‌کنند، آیا شما واقعاً می‌گویید نمی‌توانید هیچ حقیقتی را در پیشنهاد من ببینید؟! در واقع، تحقیقات نشان می‌دهد که بهترین مذاکره‌کنندگان ۲۰ درصد نظرات خود را با همین یک سؤال به پایان می‌رسانند. این دو برابر میانگین مذاکره‌کنندگان است.

حتی نادان‌ترین باورها نیز قابل تغییر است.

در سال ۱۹۸۳، داریل دیویس، نوازنده سیاه‌پوست، صحبت با اعضای کو کلاکس کلان [Ku Klux Klan] را آغاز کرد. مأموریت او چه بود؟ برای متقاعد کردن نژادپرست‌ترین مردم آمریکا برای تغییر عقایدشان. از آن روز، دیویس بسیاری از اعضای کلان را ترغیب کرده است که در مورد نژادپرستی خود تجدید نظر کنند و ک‌ک‌ک [KKK] را ترک کنند. یکی از خانواده‌های سابق حتی از دیویس خواست که پدرخوانده دخترش شود. موفقیت او چیزهای زیادی در مورد یک روش برای مهار تعصب به ما می‌گوید.

 

بنابراین، چگونه عقاید و تعصبات مغرضانه مردم را تغییر می‌دهید؟ همانطور که دیویس در کار خود با اعضای ک‌ک‌ک دریافته است، یکی از مؤثرترین راه‌ها نشان دادن این است که این عقاید تا چه اندازه خودسرانه است.

 

دیویس در طی مکالمات خود با اعضای کلان، این ایده را بررسی کرد که عقاید نژادپرستانه آن‌ها غالباً یک حادثه بدنیا آمدن است. وی از كلانسمن‌ها پرسید كه اگر آن‌ها در خانواده‌های دیگری متولد شوند اعتقادات آن‌ها چگونه خواهد بود. خانواده‌هایی که به صورت سنتی در حفظ فعالانه برتری سفید ندارند؟ دیویس با تشویق كلانسمن‌ها برای تأمل در ریشه‌های نژادپرستی خود، آن‌ها را قادر ساخت تا ببینند كه عقاید آن‌ها در پایه‌های ناقص استوار است. این امر دریچه‌ای را برای كلانسمن‌ها باز کرد تا نژادپرستی آن‌ها را زیر سؤال می‌برد و در نهایت نظر آن‌ها تغییر كند.

 

در زمینه‌ای کاملاً متفاوت، گرانت هنگام مطالعه خصومت و تعصب بین طرفداران دو تیم رقیب بیس‌بال، یانکی‌ها و سرخ‌پوشان، پدیده‌ای مشابه را مشاهده کرد. طرفداران یانکی‌ها معمولاً هواداران رِد ساکس [Red Sox] را منزجر، پرخاشگر و مغرور می‌پنداشتند. و طرفداران رِد ساکس دقیقاً همین حرف را در مورد طرفداران یانکی‌ها زدند.

 

گرانت در تلاش برای از بین بردن شکاف بین دو گروه، از طرفداران بیس‌بال خواست تا مقاله‌ای در مورد میزان تصادفی بودن برخی از نفرت‌هایشان نسبت به طرف مقابل بنویسند. او از طرفداران یانکی خواست این واقعیت را در نظر بگیرند که اگر آن‌ها در خانواده‌ای که از رِد ساکس پشتیبانی می‌کردند، به دنیا می‌آمدند، احتمالاً آن‌ها نیز با حمایت از رِد ساکس بزرگ می‌شدند. پس از نوشتن این مقاله‌های شخصی، بسیاری از طرفداران بیس‌بال در هر دو طرف به تنهایی نظر خود را تغییر دادند. آن‌ها شروع کردند به گفتن اینکه فهمیدند که برخوردهای تعصبی آن‌ها احمقانه و نادرست است.

 

به طور خلاصه، اگر می‌خواهید کسی در تعصبات خود تجدیدنظر کند، کافی نیست که به او نشان دهید چرا اعتقادات او اشتباه است. درعوض، شاید بهتر باشد به آن‌ها نشان دهیم كه این فقط یك شانس خالص است كه آن‌ها اصلاً این چیزها را باور داشته‌اند.

می‌توانید با پرسیدن سؤالات صحیح از شخصی، او را متقاعد کنید.

هرچقدر عجیب به نظر برسد، گاهی اوقات بهترین راه برای بازنگری مردم گفت‌وگو با آن‌هاست. در سال ۲۰۱۸ در بیمارستانی در کِبِک کانادا، مادری جوان به نام ماری هلن از تغییر عقیده خودداری می‌کرد. ماری هلن ضد واکسن بود و نمی‌خواست کودک نارس او توبی علیه سرخک واکسینه شود.

 

کارکنان بخش زایشگاه می‌دانستند که تنها یک نفر وجود دارد که ممکن است بتواند کمک کند. وارد دکتر آرنو گاگنور، زمزمه‌کننده واکسن شوید، که کارش بینش قدرتمندی در مورد بازاندیشی دارد.

 

گاگنور در کار خود با ماری هلن از تکنیکی استفاده کرد که به آن گفت‌وگوی انگیزشی می‌گویند.

 

گفت‌وگوی انگیزشی برای جلب نظر مردم در تغییر عقاید، از واکسیناسیون، ترک سیگار، ورزش بیشتر و توقف قمار مؤثر است.

 

بنابراین چگونه کار می‌کند؟ همه چیز با این ایده شروع می‌شود که کمک به مردم در کشف دلایل خود برای بازنگری بسیار مؤثرتر است تا اینکه دلایل خود را برای بازنگری ساده بیان کنید.

 

گفت‌وگو‌کننده از موضع فروتنی و کنجکاوی صادقانه درمورد اینکه چرا فرد به روشی می‌اندیشد که فکر می‌کند و آنچه را شروع می کند که ممکن است به آن‌ها انگیزه دهد تا تصمیم خود را تغییر دهند. بنابراین گاگنور گفت‌وگوی خود را با ماری هلن با پرسیدن سؤالاتی آزاد درباره احساساتش در مورد واکسن سرخک آغاز کرد. سپس گاگنور ادامه داد تا از او سؤال کند که در مورد عواقب احتمالی عدم واکسیناسیون توبی چه احساسی دارد.

 

معمولاً، وقتی می‌خواهیم کسی را ترغیب کنیم، صحبت‌های زیادی را انجام می‌دهیم، اما گفت‌وگوهای انگیزشی به جای آن بر گوش دادن تأکید دارند. وقتی او با ماری هلن صحبت می‌کرد، به جای اینکه برای مخالفت با او درگیر شود، گاگنور اذعان کرد که ترس او را در مورد واکسن درک کرده است. این تصدیق ساده از دیدگاه و احساسات شخص دیگری به عنوان گوش دادن بازتابنده شناخته می‌شود.

 

در پایان گفت‌وگو، گاگنور تأکید کرد که ماری هلن در انتخاب واکسیناسیون توبی یا عدم آن آزادی کامل دارد. وقتی افراد از تجدیدنظر خودداری می‌کنند، ممکن است به این دلیل نباشد که آن‌ها با استدلال‌های شما مخالف هستند. در عوض، این اغلب به این دلیل است که آن‌ها می‌خواهند در انتخاب خود آزادی داشته باشند. بنابراین مهم است که به فرد اجازه دهید تا بداند توانایی تغییر دارد، اما در تصمیم‌گیری خود نیز آزاد است. پس از گفت‌وگو، ماری هلن تصمیم گرفت واکسن توبی و سایر فرزندانش را نیز واکسینه کند. نیازی به اقناع نیست.

وقتی مسئله به صورت سیاه و سفید ارائه می‌شود، مردم کمتر می‌اندیشند.

در سال ۲۰۰۶ ال‌گور مستند برنده جایزه خود را درباره تغییرات آب و هوایی: یک حقیقت ناخوشایند منتشر کرد. این اثر لرزه‌ای داشت. متقاعد کردن دولت‌ها، مشاغل و مردم عادی برای شروع حفاظت از کره‌ی زمین. اما ۱۵ سال بعد، جنبش زیست‌محیطی چقدر در تغییر ذهنیت آمریکا در مورد تغییر اقلیم موفق بوده است؟ شاید آنطور که می‌توانست موفق نبوده است.

 

تا سال ۲۰۱۸، فقط ۵۹ درصد آمریکایی‌ها تغییرات آب و هوایی را یک مشکل جدی می‌دانند و ۱۶ درصد اظهار داشتند که فکر نمی‌کنند این یک مشکل باشد. بنابراین موفقیت آمیخته فعالان آب و هوایی چه چیزی می‌تواند در مورد جلب توجه دوباره مردم به ما بیاموزد؟

 

فعالانی مانند گور غالباً بحث تغییر اقلیم را طوری تنظیم می‌کنند که گویی مردم باید فقط با یک یا دو طرف موافق باشند.

 

در یک طرف شما دانشمندان و «حقیقت‌گویان» را دارید، و در طرف دیگر «انکارکنندگان آب و هوا» و ادعاهای وحشیانه‌ی آن‌ها. اما اگر می‌خواهید مردم بازاندیشی کنند، پس این رویکرد سیاه و سفید مؤثر نیست. با قاب‌بندی مسائلی از این دست، در دام تعصب باینری قرار می‌گیریم. این زمانی است که، در جست‌وجوی وضوح، طیف پیچیده‌ای از دیدگاه‌ها را فقط به دو دسته ساده می‌کنیم.

 

در حقیقت، اکثر آمریکایی‌ها کاملاً در یک طرف بحث اقلیم نیستند. دیدگاه‌های بسیاری از افراد از ملایم نگران‌کننده، شکاک، تا بدبینی متفاوت است. اما فعالان با بیان اینکه گویی این «حقیقت‌گویان» در برابر «انکارکنندگان» است، مردم را مجبور به انتخاب یک طرف می‌کنند.

به نظر می رسد که وقتی مسئله‌ای به عنوان پیچیده مطرح می‌شود، احتمال تغییر عقاید در افراد بیشتر است.

 

به عبارت دیگر، اگر می‌خواهید کسی دوباره فکر کند، خوب نیست به او بگویید که یا غلط است یا درست. در عوض، بهتر است به آن‌ها نشان دهید که نظرات زیادی برای انتخاب وجود دارد. این رویکرد مردم را تشویق می‌کند تا کمتر به کارهای عاطفی، و غیرمنطقی انتخاب طرفین بپردازند و بیشتر به مسائل واقعی بپردازند. اگر محیط‌بانان موفق به انجام این کار شده بودند، ممکن بود بیشتر آمریکایی‌ها به جای طرفین، روی این طیف تمرکز کرده باشند.

 

البته، اگر اذعان کنید چندین دیدگاه در مورد یک مسئله وجود دارد، ممکن است نگران باشید که ضعیف یا مطمئن از موقعیت خود به نظر نرسید. اما تحقیقات نشان می‌دهد این موضوعی نیست که شما نگران آن باشید. در حقیقت، مطالعات متعدد نشان داده است، وقتی متخصصان تردید نشان می‌دهند، ما واقعاً رغبت بیشتری به آن‌ها داریم و نه کمتر.

فرهنگ سازمانی شما بر توانایی تیم شما در بازاندیشی تأثیر می‌گذارد.

بازاندیشی فقط درمورد تغییر عقاید افراد نیست، بلکه برای سازمان‌ها نیز یک ضرورت جمعی است. در سال ۲۰۰۳، شاتل فضایی کلمبیا ناسا بلند شد. وقتی که پرتاب شد، مقداری کف شاتل را منحرف کرد. واکنش تیم زمینی ناسا چه بود؟ آن‌ها خیلی سریع به این نتیجه رسیدند که موضوع مهمی نیست. فوم قبلاً سفینه‌های فضایی را منحرف کرده و اتفاق بدی هم نیفتاده بود.

 

اگر تیم زمینی دوباره به اهمیت کف می‌اندیشید، آن‌ها می‌فهمیدند که این یک مسئله بزرگی است. از بین رفتن فوم در نهایت باعث شد شاتل فضایی هنگام ورود دوباره به جو زمین از بین برود. و هر هفت فضانورد کشته شدند.

 

در سال ۲۰۰۳، فرهنگ ناسا به شدت متمرکز بر عملکرد بود. اولویت اصلی انجام کارها بود – و به یک استاندارد عالی، هر بار. با تأکید زیاد بر نتایج، جای زیادی برای تجدید نظر وجود ندارد.

 

اگر می‌خواهید تیم شما توانایی بازنگری و ارزیابی مجدد تصمیمات خود را داشته باشد، محل کار شما باید فرهنگ یادگیری را بپذیرد.

 

در یادگیری فرهنگ‌ها، بالاترین اولویت رشد است و تجدیدنظر در این زمینه امری عادی است. کارمندان عنصر تردید در مورد روش‌های خود را حفظ می‌کنند و آن‌ها همیشه از میزان آگاهی خود آگاه هستند. این طرز فکر به این معنی است که آن‌ها فروتن باقی می‌مانند تا اینکه از اعتماد به نفس بیش از حد رنج ببرند که دانشمندان ناسا قربانی آن شده‌اند. ممکن است تصور کنید که سازمان‌هایی با فرهنگ عملکرد نتایج بهتری می‌گیرند، اما تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌های دارای فرهنگ یادگیری از نوآورترین افراد هستند و کمترین اشتباه را مرتکب می‌شوند.

 

شما می‌توانید با ایجاد ایمنی روانشناختی به کارمندان خود، فرهنگ یادگیری را در سازمان خود ایجاد کنید.

 

وقتی اعضای تیم از نظر روانشناختی احساس امنیت می‌کنند، راحت احساس خطر می‌کنند، زیرا می‌دانند که برای این کار مجازات نخواهند شد. آن‌ها به همکاران و مدیران خود اعتماد کافی دارند تا بتوانند هنگام اشتباه خود اعتراف کنند. این بدان معنی است که می‌توان اشتباهات و مشکلات را شناسایی و برطرف کرد.

 

اما در فرهنگ‌های عملکردی، کارمندان به طور معمول به دلیل عدم موفقیت مجازات می‌شوند، بنابراین افراد برای سرپوش گذاشتن بر خطاهای خود دچار درگیری و تعارض می‌شوند. متأسفانه، این خطاها هرگز از بین نمی‌روند، و شما فاجعه‌هایی مانند فاجعه‌ی کلمبیا دارید.

 

بنابراین اگر می‌خواهید تیم شما هنگام محاسبه بازاندیشی کند، به آنها نگویید که شکست گزینه‌ای نیست. نه تنها اشکال دارد که تیم‌ها اشتباه کنند و در مورد روش خود تجدید نظر کنند، بلکه این تنها راهی است که سازمان شما در طولانی مدت یاد می‌گیرد، رشد می‌کند و به موفقیت می‌رسد.

خلاصه نهایی

پیام اصلی در این یادداشت

شک و تردید باعث ضعف و بی‌کفایتی شما نمی‌شود و هم‌چنین اشتباه کردن. پیشرفت واقعی و رشد فردی از طریق ارزیابی مجدد و مداوم ایده‌ها و نظرات شما و با اتخاذ نگرشی فروتنانه نسبت به دانش‌تان حاصل می‌شود. بنابراین دفعه‌ی بعد که کسی به شما گفت صددرصد از درست و غلط بودن شما مطمئن هستند، می‌توانید تقریباً مطمئن باشید آن‌ها هستند که باید بازاندیشی کنند.

تمرین تغییر

شما ارزش‌های‌تان هستید، نه اعتقادات‌تان.

چگونه خود را تعریف می‌کنید؟ اگر احساس هویت خود را از اعتقادات خود بدست می‌آورید، شاید بهتر باشد بازاندیشی کنید. وقتی احساس‌تان از نظرات شما حاصل می‌شود، تغییر آن بسیار دشوارتر می‌شود. از آنجا که تمام هویت شما بر اساس آن‌ها است، در نهایت حالت تدافعی پیدا می‌کنید و به عقاید می‌چسبید، حتی اگر شواهد نشان دهند دیگر معتبر نیستند. بنابراین به جای اینکه با اعتقادات خود یکی شوید، خود را از طریق ارزش‌های خود تعریف کنید. به هر حال، ارزش‌های اصلی شما، مانند انصاف، صداقت یا تعالی، در طول زندگی شما نیازی به تغییر نخواهد داشت، اما باورهای شما در مورد چگونگی پیشرفت آن‌ها تغییر خواهد کرد.

 

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
بازدید : 4,725

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
خدمات مشتریان
ارسال پیام
تغییر و دگرگونی را با جعبه‌ابزار تغییر سطح مقدماتی و تخفیف شگفت‌انگیز ۸۱٪ آغاز کنیدآغاز می‌کنم
+