چگونه شرکت‌ها می‌توانند در کوتاه‌مدت موفق شوند در حالی‌که سرمایه‌گذاری بلندمدت می‌کنند
برنده باشید حالا، بعداً هم برنده باشید (کتابی که در سال ۲۰۲۰ منتشر شده است) مسیر موفقیت پایدار در تجارت را نشان می‌دهد. با استفاده از تجربه دیوید کوت در زمینه تبدیل شدن به یک شرکت چند ملیتی فهرست فورچون ۵۰۰، توضیح می‌دهد که انتخاب بین موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت یک انتخاب اشتباه است – یک کسب‌وکار موفق می‌تواند و باید با در نظر گرفتن هر دو فعالیت کند.
این کتاب برای رهبران تجاری جهان، مدیرانی که به دنبال فرهنگ‌سازی هستند و کسانی که به بهینه‌سازهای فرایند می‌اندیشند نوشته شده است. برنده باشید
دیوید کوت بیش از ۱۶ سال رئیس و مدیرعامل غول صنعتی هانیول [Honeywell] بود. وی در دوران تصدی خود، ارزش بازار شرکت را از حدود ۲۰ میلیارد دلار به تقریباً ۱۲۰ میلیارد دلار رساند و بازدهی ۸۰۰ درصدی را ارائه داد و شرکت اس‌اند‌پی [S&P] را تقریباً دو و نیم برابر شکست داد. در حال حاضر، وی مدیر عامل شرکت ورتیو هولدینگ کمپانی [Vertiv Holdings Co]، ارائه‌هنده محصولات و خدمات مرکز داده جهانی است. وی عضو گروه استراتژی اقتصادی آسپن و در هیئت مدیره شورای روابط خارجی و کنفرانس مونترال می‌باشد.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ یک نقشه راه دقیق برای ایجاد موفقیت بلندمدت پایدار از یکی از رهبران بزرگ جهان
هرکسی که تجربه تجارت داشته باشد، احساس زدن یک هدف کوتاه‌مدت به یک هدف کوتاه‌مدت دیگر را به خوبی می‌داند. حتی ممکن است فکر کنید این تنها راه برای انجام کارهاست. اما اینطور نیست! برنده باشید
شما می‌توانید اهداف كوتاه‌مدت را به گونه‌ای برآورده كنید كه شما را در موقعیت موفقیت در بلندمدت نیز جای دهد. با استفاده از تفکر نویسنده، دیوید کوت، تجربه هدایت یکی از چشمگیرترین پروژه‌های تجاری جهان در شرکت‌های بزرگ، این خلاصه‌کتاب به شما نحوه‌ی این کار را آموزش می‌دهد. و این حرف تنها یک شعار نیست: شما روش‌های علمی و عملی برای قرار دادن کسب‌وکار خود در زمین‌های محکم و بدست آوردن اعتماد به جلو را خواهید داشت.
در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت
- چگونه می‌توان پس از خراب‌کاری شخص دیگری تمیزکاری کرد؛
- چه موقع به روند اعتماد کنیم؛ و
- چرا آهستگی و پیوستگی همیشه در مسابقه برنده می‌شود.
سؤالات سخت بپرسید تا تحلیلی دقیق و توجه به جزئیات را ایجاد کند.
یک سال پس از آنکه دیوید کوت مدیر عامل شرکت هانیول، یک شرکت تجاری در فهرست فورچون ۵۰۰ شد، از بخش هوافضای این شرکت دیدار کرد تا از پروژه‌های آن با خبر شود. تیم بازدید برای او برنامه‌ریزی مفصلی را در نظر گرفته بودند – ۱۵۰ صفحه نمودار و نمودار مربوط به پروژه‌های مختلف موتور و هواپیما – اما کوت مداخله می‌کرد تا سؤالات سختی درباره چگونگی دقیق ساخت برخی از اجزای کابین خلبان بپرسد، یا اینکه چرا هزینه‌های یک واحد قدرت خاص بیش از حد بودجه است. برنده باشید
این سؤالات سخت کرک و پر برخی از مدیران را بهم ریخت، با تلاش تیم – و عدم موفقیت – برای بازگشت به نکات صحبت شده با برنامه‌ریزی دقیق خود. اما سؤالات برای درک دقیق عملکرد بخش هوافضا ضروری بودند. با اجازه ندادن به تیم از طریق یک ارائه ساختار یافته، کوت قادر به یادگیری بود که بخش هوافضا در مورد هزینه‌های خود بهره‌ور نیست، که به نوبه خود یک سری مسائل جذاب را برای هانیول ایجاد می‌کند.
موفقیت در کوتاه‌مدت و بلندمدت سخت است. اگر سیستم خلبانی خودکار را روشن کنید و سعی کنید حداقل کار را انجام دهید، به زودی خواهید دید که از یک هدف کوتاه‌مدت به هدف کوتاه‌مدت دیگر هجوم می‌آورید و سعی می‌کنید تا به هر معیاری که در آن لحظه مهم‌ترین است بپردازید. اولین قدم برای ترک این عادت خاموش کردن سیستم خلبانی خودکار و اطمینان از آگاهی کامل از عملکرد سازمان شماست. دانستن درست نیمی از جنگ است.
اما این پی بردن به درک دقیق نمی‌تواند یک کار تک نفره مانند مدیر عامل باشد. برای اینکه واقعاً از مزایای آن بهره‌مند شوید، باید یک فرهنگ در کل شرکت باشد. یکی از راه‌های اطمینان از این که افراد دیگر به این روش فکر می‌کنند این است که مطمئن شوید جلسات به افراد فضا را برای توضیح فرایندهای فکری و توجه به جزئیات می‌دهند. برنده باشید
به عنوان مثال، وقتی كوت به دور اتاق می‌گشت و نظر می‌پرسید، او همیشه با جوان‌ترین كارمندان حاضر در محل كار خود گفت‌وگو را شروع می‌كرد تا از ایده‌های واقعی آنها باخبر شود و نه فقط تکرار آنچه رئیس آنها می‌اندیشد. وی هم‌چنین از مردم خواست هر زمان که ممکن است از استدلال‌های خود با داده‌ها پشتیبانی بگیرند. این باعث کاهش تفکر تنبلی و شلختگی شد – پس از آنکه کوت به بخش منابع انسانی گفت که اگر تصمیم‌گیری مبتنی بر احساسات کاهش یابد، اولویت او خواهد بود، منابع انسانی داده‌های مشخصی را ارائه داد که از موقعیت خود در مورد تغییر منافع پیشنهادی پشتیبانی می‌کرد. یک شرکت با نیروی فکری کار می‌کند، بنابراین به اعضای تیم خود بیاموزید که ذهن خود را به چرخش بیندازند.
یک برنامه استراتژیک ایجاد کنید که با اهداف بلندمدت شما همسو باشد و اطمینان حاصل کنید که همه آن را درک می‌کنند.
وقتی زمان آن رسید تا کوت اولین طرح خود را برای درآمد هر سهم (EPS) ارائه دهد، او یک غافلگیری بی‌ادبانه را تجربه کرد. بخش‌های هانیول تمام تلاش خود را برای دستیابی به اهداف مالی غیر واقعی انجام داده بودند و از انواع ترفندهای حسابداری کوتاه‌مدت برای افزایش آمار خود استفاده می‌کردند. در نتیجه کوت مجبور شد ۲۰ درصد از درآمد پیش‌بینی‌شده را کاهش دهد. نیازی نیست که وارن بافت باشید تا حدس بزنید وال استریت چه حسی نسبت به این موضوع داشته است!
در اینجا یک درس وجود دارد: اگر شما را به مسیر اشتباهی سوق دهند، همه سخت‌کوشی‌های دنیا معنایی نخواهند شد.
شرکت خود به عنوان قایق پارویی تصور کنید. اگر کارمندان شما به طور همگام کار نکنند، به ساحل نجات نخواهید رسید. اگر هدفی بلندمدت در پیش دارید، عالی است؛ اما باید آن را به طور مؤثر دنبال کنید و مطمئن شوید که همه برای رسیدن به همان هدف تلاش می‌کنند. در غیر این صورت، شما فقط سعی می‌کنید تا به تنهایی قایقرانی کنید. برنده باشید
یک برنامه استراتژیک این است که چگونه همه افراد در یک شرکت می‌دانند که از چه راهی قایقرانی کنند. یک برنامه استراتژیک خوب، عملکردهای کوتاه‌مدت را با اهداف بلندمدت مرتبط می‌کند تا همه در هر سطح شرکت درک کنند که چگونه کار روزمره آنها به اهداف بزرگتر شرکت کمک می‌کند. این اهداف باید مشخص و متمرکز باشد، بر اساس داده‌های جامع و تجزیه‌وتحلیل دقیق بازار. به عنوان مثال، یکی از اهداف بلندمدت کوت یافتن یک مبرد جدید برای جایگزینی هیدروفلوروکربن‌ها – گروهی از گازهای گلخانه‌ای قدرتمند – بود که هانیول در آن زمان استفاده می‌کرد. این تحقیق پنج سال و میلیون‌ها دلار به طول انجامید، اما دانشمندان هانیول یک مولکول جدید ایجاد و ثبت اختراع کردند که به گرم شدن کره زمین کمک نکرد و بیش از یک میلیارد دلار فروش شرکت را به دست آورد.
جا افتادن این نوع تفکر زمان‌بر است. به خصوص اگر سازمان به تفکر کوتاه‌مدت عادت کرده باشد. در هانیول، کوت از چند تکنیک مختلف استفاده کرد تا کل شرکت را به تفکر استراتژیک وادارد. برای شروع، وی رهبران تیم را به ارائه سخنرانی‌های استراتژیک تشویق کرد تا اهداف عملیاتی پنج ساله و اهداف مالی آنها برای سال مالی بعدی را مشخص می‌کرد. این امر به آنها بسیار کمک کرد تا تمرکز خود را بر روی آنچه واقعاً مهم است کاهش دهند. در نتیجه، میزان بودجه اضطراری کمتر شد.
اما برنامه‌ریزی نمی‌تواند فقط یک بار باشد – شما باید بارها و بارها به آن برگردید تا ببینید چگونه پیشرفت می‌کنید و در صورت لزوم تغییراتی در آن ایجاد کنید. کوت جلسات مشاوره و پیگیری منظم با رهبران تجاری هانیول را برای بررسی اطلاعات به‌روز و ارائه به‌روزرسانی‌های متمرکز کوتاه برقرار کرد تا ببیند آیا تیم‌های آنها در مسیر رسیدن به اهداف خود قرار دارند یا خیر. از طریق این به‌روزرسانی‌های منظم، كوت به سرعت فهمید كه هانیول در برنده شدن در قراردادهای بزرگ مسیر درستی را نمی‌پیماید و با روی آوردن به چندین معامله كوچكتر، توانست رشد مورد نیاز طرح هانیول را به وجود آورد. برنده باشید
مسائلی که از قبل مانده است را نادیده نگیرید – حل آنها باعث حسن نیت خواهد شد و در بلندمدت در هزینه‌های شما صرفه‌جویی می‌کند.
آیا تا به حال به آشپزخانه‌ای پر از ظرف‌های کثیف که از آنها استفاده نکرده‌اید وارد شده‌اید؟ این وضعیت دقیقاً منجر به بحث و جدال میلیون‌ها نفر از هم اتاقی‌ها شده است و این دلیل خوبی وجود دارد: هیچ کس دوست ندارد نظمی را ایجاد کند که از قبل ایجاد نشده است!
اما گاهی اوقات شما چاره‌ای ندارید. هنگامی که در یک شرکت نقش رهبری را بر عهده می‌گیرید، میراث اصلی را به ارث می‌برید – مشکلاتی که توسط مدیریت قبلی ایجاد شده است، و گاهی اوقات به دهه‌های گذشته بازمی‌گردد. واگذاری آنها به زمان بعد وسوسه‌انگیز است، اما تسلیم وسوسه نشوید. تنها راه پیروزی در حال حاضر و برنده شدن در آینده این است که آستین خود را بالا بزنید و خودتان آنها را حل‌وفصل کنید.
وقتی کوت کار خود را در هانیول به عهده گرفت، متوجه شد که این شرکت با چندین پرونده قضایی در زمینه محیط‌زیست درگیر است. اینها نتیجه سال‌ها تصمیم کوته‌بینانه در مورد محدود کردن مقررات و پرهیز از مسئولیت بود. این اقدامات حقوقی به طور مداوم بسیار گران تمام می‌شد و منجر به واکنش عمومی هم شده بود، که به نوبه خود سرمایه‌گذاران و سهامداران را آشفته و روحیه کارمندان را جریحه‌دار کرده بود. برنده باشید
این مشکلات باید به صورت فوری برطرف می‌شد، بنابراین کوت با آوردن وکلای محترم و معتبری مانند کیت آدامز که پدرش شورای دفاع از منابع ملی را تأسیس کرده بود، بخش بهداشت، ایمنی و محیط زیست هانیول را به طور کامل بازآفرینی کرد. استخدام آدامز به نهادهای نظارتی سیگنالی را ارسال کرد مبنی بر اینکه هانیول یک شرکت معتبر و مسئول در تلاش‌های زیست‌محیطی است.
هنگامی که کوت تیم جدیدی در کار داشت، هانیول چندین طرح عمومی زیست‌محیطی را آغاز کرد. یکی از نمونه‌های برجسته، پاکسازی ۱۰۰ میلیون دلاری بندر داخلی بالتیمور بود. برای این پروژه، هانیول با آژانس حفاظت از محیط‌زیست و شهر بالتیمور برای ساخت مجدد سایت به عنوان هاربر پوینت، محله‌ای پایدار در کنار آب، همکاری کرد.
اقداماتی از این دست تنها به افزایش اعتبار شما منجر نمی‌شود: آنها تجارت خوبی نیز هستند. درد اولیه صرف هزینه برای حل فعالانه یک مشکل ممکن است سنگین و غیرقابل توجیه باشد، اما به یاد داشته باشید که اگر آن را نادیده بگیرید، قبض بسیار بیشتری به شما تعلق می‌گیرد. و شهرت خوب پاداش‌های مالی به همراه خواهد داشت.
واکنش جامعه به پروژه پاکسازی هانیول در بالتیمور به قدری مثبت بود که سناتور آمریکایی از مریلند به یافتن کوت در یک رویداد اجتماعی اشاره کرد و اقدامات هانیول در شهر را ستود. سرمایه‌گذاران متوجه این موضوع شدند و جی‌پی مورگان [JP Morgan] سهام هانیول را در سال ۲۰۰۸ و پس از ۲ سال کاهش ارزش سهام، ارتقاء داد و خاطرنشان کرد که مسائل زیست‌محیطی «به خوبی مدیریت می‌شود». کار کثیف منجر به نتایج ضعیف می‌شود.
بهبود فرایند مهم است، اما نباید عجله کرد.
چگونه صبح آماده می‌شوید؟ احتمالاً شما یک روال معمولی در ذهن دارید. بیدار شوید، دوش بگیرید، اصلاح کنید، یک قهوه بخورید و . . . چیزی مانند این، نمونه‌ای از یک فرایند است، مجموعه اقداماتی است که به شما در دستیابی به هدفی خاص کمک می‌کند.
اما واقعاً چند بار فرایندهای خود را بررسی و بازنگری می‌کنید؟ آیا می‌توانید جزئیات روزمره صبح خود را بنویسید، درست چند ثانیه مسواک زدن شما طول می‌کشد؟ احتمالاً نه. شاید این مسئله در مورد تهیه قهوه مسئله مهمی نباشد. اما هنگام اداره مشاغل نمی‌تواند نادیده گرفت.
در مسیر اصلی، هر تجارت یک سری فرایندها است. بنابراین، بهبود کارایی تجارت شما به معنای بهبود کارایی فرایندهای شما است. این یک تغییر یک باره نیست، بلکه یک پیگیری مداوم است. مهم نیست که چه کاروکاسبی باشد، همیشه باید پیشرفت‌هایی انجام شود. بعضی اوقات، ممکن است از هوای نازک خارج شوند. بسیاری از فرایندهای ساخت هانیول بیشتر به هوای فشرده متکی بود. اما کوت برای ارزیابی مجدد میزان کارآیی شرکت در استفاده از آن تلاش کرد. با بررسی ۲۶ سایت تأسیساتی، بیش از ۱۶۰۰ نشت در سیستم‌های هوای فشرده هانیول مشاهده شد. و رفع آنها بیش از ۸۰۰ هزار دلار از هزینه‌های انرژی صرفه‌جویی کرد!
و به یاد داشته باشید بهبود یک فرایند به تنهایی نمی‌تواند انجام شود. کارمندان دارای بینش ارزشمندی نیز هستند. راهی پیدا کنید تا به آنها کمک کند سیستم بزرگتری را که در آن عضو هستند درک کنند. و در مورد آنچه برای انجام کار خود با کارآیی بیشتری نیاز دارند بینش پیدا کنند.
یکی از بزرگترین دستاوردهای کوت به عنوان مدیرعامل معرفی سیستم‌های عامل هانیول (HOS)، یک سیستم مدیریت جامع است که کارمندان و مدیران را برای بهبود کیفیت و کاهش هزینه‌ها دور هم جمع می‌کند. هوس براساس سیستم معروف تولید تویوتا، با دادن فرصت‌های منظم به کارگران جهت تعامل با مدیران در کارگاه‌های ساختاری کایزن کار می‌کند که می‌توانند بازخورد صادقانه داشته باشند. هوس با ارائه چارچوبی برای هر کارخانه تولیدی برای ایجاد پیشرفت، نتایج فوری را به ارمغان آورد. یک کارخانه ایتالیایی پس از اجرای هوس ۸۰٪ نقایص محصول را کاهش داد. برنده باشید
با این وجود، مهم است که به یاد داشته باشید که این پیشرفت‌های فرایندی نمی‌توانند یک شبه اتفاق بیفتند. پیشرفت مداوم راه درازی است که باید طی شود. با این کار می‌توانید به بازخورد گوش کرده و در صورت لزوم اصلاحاتی را انجام دهید. هم‌چنین تضمین می‌کند که هر پیشرفت جدید دائمی می‌شود. و به شما پایه‌ای می‌دهد تا هنگام حرکت به جلو و ایجاد تغییرات بیشتر از آن استفاده کنید.
هوس سه سال طول کشید تا به طور کامل در ۳۰ کارخانه اولیه کوت انتخاب شود. این کار عمداً کند بود. کارگران عادت داشتند که در برابر تغییر مقاومت کنند و هرگز به جایی نرسند. هانیول با صرف وقت خود به همه این امکان را داد تا درک کنند که تغییرات دائمی فرایند در حال انجام است که به آنها کمک می‌کند کارهای خود را بهتر انجام دهند. هم کارگران و هم مدیران با هوس خرید کردند، که به نوبه خود باعث بهبود کارایی و روحیه کاری شد.
فرهنگ شرکت خود را تعریف و از آن برای هدایت فرایندهای خود استفاده کنید.
امروز می‌خواهید به چه نتیجه‌ای برسید، و چرا؟ شما ممکن است برخی از اهداف کوتاه‌مدت را در ذهن داشته باشید، مانند اتمام یک پروژه – یا یک کار کوچک، مانند ارسال ایمیل. تا وقتی اتفاق پیش‌بینی‌نشده‌ای رخ نداده باشد، شما می‌دانید که چگونه آنها را کامل کنید. اما اکنون این بازه زمانی را تمدید کنید و به اهداف خود برای سال آینده یا حتی دهه آینده بیندیشید. احتمالاً بزرگتر و انتزاعی‌ترند. آیا می‌دانید چگونه می‌توانید به آن اهداف برسید؟
فرهنگ یک شرکت چیزی است که اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت را با ایجاد سیستم‌های رفتاری که به آن اجازه می‌دهد. در هر بازه زمانی به موفقیت برسد و اطمینان حاصل کند که همه با انگیزه می‌مانند. و می‌دانند توسط دیگران پشتیبانی شوند. فرهنگ درستی را تعیین کنید. مسلماً موفقیت به دنبال آن خواهد آمد. برنده باشید
کوت اندکی پس از ادغام با الیدسیگنال [AlliedSignal]، یک شرکت صنعتی با فرهنگ متمایز خود، به هانیول آمد. به همین دلیل، یک شکاف داخلی قابل‌توجهی در شرکت وجود داشت، به طوری که بخش‌های هانیول و الیدسیگنال بندرت با هم تعامل داشتند. برای غلبه بر این موضوع، کوت ۱۲ رفتار اصلی را تعریف كرد كه می‌خواست هانیول را تعریف كند. و یك طرح «یک هانیول» را در سراسر شركت آغاز كرد تا اطمینان حاصل كند كه همه در این كار با هم هستند. کوت با رفتارهایی مانند «بهتر کردن افراد» و «اتخاذ یک ذهنیت جهانی»، نمونه‌های روشنی ارائه داد از آنچه می‌خواست ببیند. و راهی روشن برای وحدت ایجاد کرد.
مسلماً تهیه فهرست رفتارها تنها تغییراتی ایجاد نمی‌کند، مهم نیست که این ۱۲ رفتار چقدر گیرنده باشد. برای ایجاد فرهنگ، اصول شما باید همیشه عاملی در تصمیم‌گیری‌های شما باشد. به زبان ساده، فرهنگ باید رسالت شما باشد.
در هانیول، كوت گردهمایی‌های رهبری بین شركت‌ها را گسترش داد. تا اطمینان حاصل كند كه بخش‌های مختلف با هم تعامل و ارتباطات جدیدی برقرار و حس وحدت را ایجاد می‌كنند. وی هم‌چنین اطمینان حاصل کرد که هر بخش نقش خود را در شرکت بزرگتر می‌داند. و قطعات را از شرکت‌های تابعه هانیول خریداری کرد. این به روش‌های واقعی و ملموس نتیجه داد. به عنوان مثال، این کار منجر به تجارت و فناوری‌های عملکرد هانیول شد که به جای خرید شیرهای گاز از یک منبع خارجی، آنها می‌توانند از یکی از شرکت‌های فناوری احتراقی خود بخرند. و این شرکت موسوم به کالیدوس در واقع محصولی برتر ساخت! در نهایت، تغییر رویه کالیدوس منجر به فروش ده‌ها میلیون دلاری جدید شد. اما این همه ماجرا نیست. هم‌چنین به وضوح این لحن را تعیین می‌کند که هانیول دارای فرهنگ یکپارچه‌ای است که از منابع خود برای ساختن همه چیز استفاده می‌کند.
از فرایندهای کارآمد و بررسی دقیق عملکرد برای ایجاد یک لشگر رهبری متناسب اما قدرتمند استفاده کنید.
تابحال این ضرب‌المثل را شنیده‌اید که «آشپز که دو تا شد، آش یا شور میشه یا بی‌نمک»؟ ایده ساده است. گاهی اوقات افراد زیادی که در تصمیم‌گیری نقش دارند می‌توانند منجر به نتایج بدتر شوند. تجارت آشپزخانه نیست، اما در باب بحث رهبری، همین اصل وجود دارد. شما برای فعالیت کارآمد و مؤثر به تعداد کافی مدیر نیاز دارید، اما نه بیشتر. از یک نقطه خاص که بگذرد، رهبران اضافی فقط وزن متناسب ندارند. و کار بیشتر برای همه افراد درگیری ایجاد می‌کند. برنده باشید
هانیول یک شرکت به خصوص فربه نبود، اما کوت فهمید که این شرکت به اندازه کافی لاغر نیست. هنگامی که وی به عنوان مدیر عامل شرکت عهده‌دار مسئولیت شد، تغییرات فوری و شدیدی ایجاد نکرد. اما هر زمان که یکی از ۷۴۰ رهبر هانیول شرکت را ترک می‌کرد، او تجزیه‌وتحلیل می‌کرد که آیا واقعاً جایگزینی لازم است. یا تقسیم مسئولیت‌ها کارآمدتر از پر کردن جای خالی موقعیت شغلی است. انجام این کار به او کمک کرد تا افراط و تفریط را تشخیص دهد. در اینجا یک مورد ذکر شده است. هر یک از رهبران تجاری تولیدکنندگان هر ساله سایر رهبران را در سفرهای دو هفته‌ای به خارج از کشور به مکان‌های پیش‌بینی برای کارخانه‌های بالقوه تولید می‌بردند. کوت به این سفرهای ناکارآمد پایان داد و جایگاه این مدیر را حذف کرد. برنده باشید
به گفته همه، او دریافت که هانیول نیازی به جایگزینی رهبران خارج‌شده ندارد. این مزایای مالی قابل توجهی به همراه داشت. در دوره تصدی کوت به عنوان مدیرعامل، سهام هانیول ۸۳ درصد و ارزش بازاری کل شرکت ۴۰۰ درصد افزایش یافت. در حالی‌که تعداد رهبران ارشد واجد شرایط برنامه جبران انگیزه ۱۴ درصد کاهش یافته بود. و پاداش‌های مالی هم با افزایش ۱۴ درصد مواجه شد.
وقتی رهبران با کیفیتی پیدا کردید، مطمئن شوید که از آنها حمایت و جبران خسارت لازم برای موفقیت در بلندمدت داده شده است. بررسی عملکرد ابزاری مفید است. اگر آنها اساسی و مرتبط با تصمیمات مربوط به حقوق و دستمزد باشند، بازخورد ارزنده‌ای دریافت خواهید کرد. و اطمینان حاصل کنید که افراد مناسب را بالا می‌برید.
و اطمینان حاصل کنید که افراد بر اساس عملکرد کلی خود و نه فقط توانایی آنها در رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت، ارزیابی و پاداش داده می‌شوند. به هر حال، اگر کیف پول آنها به دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت بستگی داشته باشد. نمی‌توانید از رهبران انتظار داشته باشید که تصمیمات بلندمدت بگیرند. کوت جبران خسارت اجرایی در هانیول را به عملکرد بلندمدت شرکت با استفاده از گزینه‌ها و سهام محدود مرتبط دانست، به طوری که نوسانات کوتاه‌مدت قیمت تأثیر کمتری خواهد داشت. برای تشویق بیشتر، او هم‌چنین پاداش‌های کوتاه‌مدت قابل دستیابی را برای تقویت روحیه و پیگیری اهداف کوتاه‌مدت معرفی کرد.
رشد پایدار در کوتاه‌مدت و بلندمدت ناشی از ارائه تجربیات باکیفیت مشتری و سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه است.
این موضوع را تصور کنید. از یک طرف، شما یک مشتری دارید که از شما می‌خواهد یک سفارش فریبنده ای‌اس‌ای‌پی [ASAP] را تهیه کنید. از طرف دیگر، شما دانشمندی در بخش تحقیق‌وتوسعه خواستار وقت و هزینه بیشتر برای تولید ماده‌ای با فناوری پیشرفته جدید شده‌اید. شما پول کافی ندارید تا بتوانید هر دو درخواست آنها را بدهید. چه کاری باید انجام دهید؟ چه کسی اولویت دارد؟
ممکن است کاری ناممکن به نظر برسد، اما رهبران شرکت‌ها هر روز باید با این نوع تصمیمات کنار بیایند. همانطورکه احتمالاً می‌توانید حدس بزنید. در واقع راهی برای افزایش درآمد در کوتاه‌مدت و سرمایه‌گذاری بیشتر در تحقیق و توسعه [R&D] وجود دارد. که در بلندمدت شما را در سطح بالایی نگه می‌دارد. برنده باشید
همیشه به یاد داشته باشید که بلندمدت و کوتاه‌مدت با هم مرتبط هستند. تلاش برای بهبود تجارب مشتری راهی آسان برای تقویت رشد در کوتاه‌مدت بدون افزایش هزینه‌های ثابت است. آیا روش‌های ارزیابی دقیق فرایند را که قبلاً ذکر کردیم به خاطر دارید؟ با استفاده از پرسش‌های دقیق و گردهم آوردن شرکت‌کنندگان برای دریافت اطلاعات لازم، می‌توانید اطلاعاتی را در مورد محل کسب‌وکار خود جمع‌آوری و روش‌های جدیدی را برای فراتر از انتظارات مشتری پیاده‌سازی کنید.
کوت در صحبت با مشتریان، فهمید که رضایت مشتری هانیول با معیارهای درخشان تولیدشده توسط بررسی‌های داخلی مطابقت ندارد. با مطالعه بیشتر فرایندهای شرکت، او دریافت که مدیران کارخانه در حال ارزیابی معیارها هستند. اگر فروشنده‌ای هنگام ورود به سفارش اشتباهی مرتکب می‌شد و در نتیجه دیر رسیدن مشتری بود. مدیران کارخانه آن را به عنوان تحویل به موقع حساب می‌کردند و دلیل این کار را تقصیر آنها نمی‌دانند. اما این واقعیت را نشان نمی‌داد. مشتریان اهمیت نمی‌دادند که چرا یک مسئله وجود دارد، فقط یک مسئله وجود دارد. با ساده‌سازی فرایندها و بهبود معیارهایی که رهبران رضایت مشتری را ارزیابی کردند. هانیول با حداقل هزینه به سرعت درآمد خود را افزایش داد.
هنگامی‌که در کوتاه‌مدت سود بیشتری را به دست آوردید، وقت آن است که در بلندمدت برای شما مفید واقع شود. سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه برای حفظ یک تجارت موفق بسیار مهم است. دیدن مزایای آن ممکن است مدتی طول بکشد، اما اگر هوشمندانه هزینه شود، این هزینه‌ها چندین برابر برمی‌گردد. از ارتباطات بین سازمانی برای جمع‌آوری ایده‌ها و دیدن اینکه کدام بخش‌ها بیشتر امیدوار کننده هستند استفاده کنید. سپس برای حفظ برتری رقابتی در پروژه‌های بلندمدت سرمایه‌گذاری کنید.
هزینه‌های تحقیق و توسعه هانیول در مدت ۱۵ سال تحت رهبری کوت سه برابر شد. اما حتی این میزان سرمایه‌گذاری در این بخش را نادیده می‌گیرد. با انتقال مقدار قابل توجهی از تحقیقات مهندسی و فناوری به کشورهای در حال توسعه، او به طرز چشمگیری جلب توجه کرد. و به هانیول از بازارهای مهم در حال رشد و توجه عمیق‌تری برای مشکلات دشوار فناوری خبر داد. وی هم‌چنین برنامه‌ریزی تحقیق و توسعه را متمرکز کرد و پروژه‌های طولانی‌تر را با پروژه‌های پیشرفت تدریجی متعادل کرد. که می‌تواند طی ماه‌ها و نه سال‌ها به بازار بیاید و موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت را برای تجارت به ارمغان آورد. برنده باشید
خلاصه نهایی
فکر نکنید که باید از بین موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت یکی را انتخاب کنید. با فرایندهای با کیفیت، برنامه‌ریزی دقیق و فرهنگ سازمانی کاملاً پیشرفته، اهداف کوتاه‌مدت را به روشی خواهید زد که بتواند برای موفقیت درازمدت پایدار بماند.
مشق تغییر
مراحل خود را گام به گام از جمله راهکارهای معمول ترسیم کنید.
با تیم کسب‌وکار خود بنشینید و فرایند را تا آنجا که می‌توانید با جزئیات ترسیم کنید. حتماً راهکارها را اضافه کنید. اگر در هر مرحله مشکلی پیش آمد، برنامه فعلی چیست؟ اعضای تیم مختلف کجا برای تکمیل وظایف تلاش می‌کنند یا تصویر کلانی را می‌بینند؟ وقتی شما واقعاً بفهمید که چه اتفاقی می‌افتد. کجای کار اشتباه پیش می‌رود. و تیم در هنگام خراب شدن کار چگونه پیش می‌رود. آنگاه خواهید دانست که چگونه می‌توانید روند کار را کارآمدتر کنید.
شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.
