شیوه‌های انگیزشی در فرایند کارآفرینی سازمانی و نوآوری شرکتی با شیوه‌های معمولی بسیار متفاوت است
جبران خدمت کارآفرین سازمانی و شیوه‌های انگیزشی تا حد زیادی متفاوت است. در نوکیا، هیچ مشوق مالی وجود ندارد. در شرکت دی‌سی‌ای فود اینداستری ، ۲۰ درصد از سود به تیم مدیریت سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز بنگاه تعلق می‌گیرد. تکترونیکس پاداش‌های مرحله‌ای مربوط به حقوق و دستمزد را ارائه می‌دهد. در تری‌ام ، همه کارکنانی که در سرمایه‌گذاری کارآفرینانه سازمانی جدید درگیر هستند تغییراتی در به‌کارگیری و جبران خدمتی آنها به عنوان یک تابع از رشد فروش محصول خواهند داشت. از آنجایی‌که حمایت از محصول جدید به عهده مدیریت است، تری‌ام مشوق‌های جبران خدمت خاص برای این دسته از مدیران خواهد داشت.
برنامه جبران چیست
برنامه جبران خدمت کارآفرین سازمانی منجر به سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز می‌شود. این برنامه باید مشوقی برای ایجاد انگیزه در افراد برای دستیابی به عملکرد مطلوب و مرتبط با بازده برای سازمان داشته باشد. بسته‌های تشویقی مالی می‌تواند به جذب و حفظ این تیم مناسب کمک کند. جنبه‌هایی که باید در ایجاد برنامه‌ی جبران خدمتی مناسب در نظر گرفته شود عبارتند از:
- تأکید بر عملکرد بلندمدت؛
- سفارشی‌سازی به طور خاص برای سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز جدید؛
- سازماندهی افراد برای موفقیت و تعالی در نتایج عملکرد؛
- تأکید بر عملکرد فردی با مشوق‌هایی برای کار تیمی؛
- براساس انگیزه و شایستگی؛
- پاداش مالی قابل توجه در طی چارچوب زمانی خاص؛
- بر اساس حقوق صاحبان سهام بیرونی.
برنامه جبران خدمت برای حفظ کارکنان نوآور و خلاق مهم است. این مشوق‌ها باید انگیزه‌بخش باشند. مشوق‌های فردی باید با مشوق‌های گروه در تعادل باشند تا همانطور‌ی‌که افراد را برای کار بر روی ابتکار خودشان تشویق می‌کند برای بودن در بخشی از تیم نیز تشویق کند. در حالی‌که بسیار چالش‌برانگیز است اینکه جبران خدمت به عملکرد جمعی سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز کارآفرینی سازمانی متصل شود. این مورد بر اساس افزایش حقوق و دستمزد در دستیابی به نقاط عطف و یا دادن سهم در مالکیت به کارآفرینان سازمانی یا عملکرد سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز بنگاه امکان‌پذیر خواهد بود. این امر می‌تواند به شکل پاداش‌های بزرگ یا گزینه‌های سهام باشد که بیش از یک دوره از زمان اعطاء می‌شوند.
بسته جبران چیست
بسته جبران خدمت به ویژه در جذب افراد تحت شرایط زیر مهم است:
- اگر یک کارمند داخلی به ترک پروژه‌ی بزرگی برای پیوستن به تیم کارآفرینی سازمانی جدید تشویق شده است؛
- اگر یک کارمند بیرونی به ترک موقعیت با مشخصات بالای موجود برای پیوستن به تیم کارآفرینی سازمانی تشویق شده است؛
- اگر مشوق‌های مالی عامل انگیزاننده اصلی برای فرد داخلی و بیرونی برای کسب موقعیت در سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز کارآفرینی سازمانی است؛
- از لحاظ توازن بین ریسک و پاداش عوامل مرتبط هستند با ترک یک موقعیت امن‌تر برای اتخاذ موقعیتی در سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز کارآفرینی سازمانی؛
- به عنوان نمایش تقدیر از سخت کاری و تعهد تیم کارآفرینی سازمانی.
اگر کارآفرین سازمان و تیم به اندازه کافی جبران خدمتی نداشته باشند. بنگاه مادر اساساً آنها را تشویق به ترک سازمان کرده است. اگر شرکت طرح جبران خدمتی را ایجاد کند که به سمت اهداف غیر واقعی سنگینی می‌کند، این مورد کارکنان را ناامید خواهد کرد. در حالی‌که ساده است تا به موفقیت پاداش داده شود، همانطور که در شرکت زیراکس وجود دارد. مهم‌تر این است که به شکست نیز پاداش داده شود. زیراکس کارکنان را با نتایج قضاوت نمی‌کند، بلکه با کیفیت تلاش‌های آنها ارزیابی می‌کند.
در حالی‌که هیولت-پاکارد و مایکروسافت برای مهندسین نرم‌افزار رقابت می‌کنند. هر یک از این شرکت‌ها فرهنگ سازمانی مختلفی را به نمایش می‌گذارند. که در سامانه‌ی جبران خدمتی آنها تقویت شده است. این نیز در تویوتا و توشیبا هم برقرار است. شرکت‌هایی که دارای فرهنگ ملی مشترکی هستند. اما فرهنگ‌های سازمانی مختلف و جبران خدمت و سامانههای پاداشی مختلفی دارند. از دیدگاه راهبردی، سازمان‌ها نیاز به ساختاردهی جبران خدمت و سامانههای پاداشی دارند که فرهنگ کارآفرینی سازمانی را ایجاد کنند.
منبع: کتاب کارآفرینی سازمانی هیسریچ
