تعداد کلمات: ۳۷۴۶ واژه | زمان مطالعه: ۲۱ دقیقه | موضوع: فراتر از کارآفرینی
تبدیل کسب‌وکار شما به یک شرکت بزرگ و پایدار
فراتر از کارآفرینی ۲.۰ (۲۰۲۰)، نسخه‌ای به‌روزشده از کتاب راهنمای جیم کالینز و بیل لازیر است که نخستین‌بار در سال ۱۹۹۲ با عنوان «فراتر از کارآفرینی: برای کارآفرینان، آینده‌نگران و نوآوران امروز» منتشر شد. این ویرایش، توصیه‌ها و راهبردهای ماندگار متن اصلی را با دیدگاه‌های تازه و نمونه‌های موردی متناسب با دنیای کسب‌وکار امروز درهم می‌آمیزد.
بیل لازیر، استاد کسب‌وکار در دانشگاه استنفورد و کارآفرینی پیشگام بود. او همچنین راهنمای جیم کالینز بود؛ نویسنده‌ای پرفروش و مشاوری شناخته‌شده در حوزه رهبری که کتاب‌هایی چون «از خوب به عالی» و «ساخته‌شده برای ماندگاری» را در کارنامه دارد. کالینز و لازیر با همکاری یکدیگر «فراتر از کارآفرینی» را نوشتند. لازیر در سال ۲۰۰۵ درگذشت و کالینز اکنون این اثر کلاسیک کسب‌وکار را برای کارآفرینان امروز بازنگری و به‌روزرسانی کرده است.
خواندن این کتاب چه فایده‌ای دارد؟ کسب‌وکار کوچک‌تان را به جایگاه‌های بزرگ برسانید.
چه صاحب نوکسب‌وکارِ کوچک با ایده‌هایی بزرگ باشید و چه کارمندی بی‌انگیزه که در اندیشه گسترش کسب‌وکار خود است، راه‌اندازی کسب‌وکاری مستقل می‌تواند دلهره‌آور به نظر برسد. اما هرگز اجازه ندهید دشواری‌های مسیر، دامنه آرزوهایتان را محدود کند.
برای یافتن جایگاه خود در دنیای کسب‌وکار، شاید ناچار باشید از قدم‌های کوچک آغاز کنید؛ اما باید بزرگ بیندیشید. این راهنما سرشار از توصیه‌ها و راهبردهایی است که برای تحقق جسورانه‌ترین برنامه‌های کارآفرینانه‌تان به کار می‌آیند. همچنین با نمونه‌هایی از برخی از نوآورترین، چابک‌ترین و موفق‌ترین شرکت‌ها همراه است و دیدگاه‌هایی از شماری از خلاق‌ترین ذهن‌های دنیای کسب‌وکار ارائه می‌دهد. در ادامه خواهید آموخت:
- کدام‌یک باید نخست شکل بگیرد: ایده‌ای درخشان یا تیمی قدرتمند؟
- هر رهبر، صرف‌نظر از سبک رهبری‌اش، به چه هفت ویژگی اساسی نیاز دارد؟
- چرا تدوین راهبرد کسب‌وکار احتمالاً آسان‌تر از چیزی است که تصور می‌کنید؟
ایده‌های بزرگِ کسب‌وکار بدون افراد شایسته به ثمر نمی‌رسند.
شاید امروز تصورش دشوار باشد، اما اپل همیشه پیشتاز بازار فناوری نبوده است. در سال ۱۹۹۷، هنگامی که شرکت با مشکلات بسیاری دست‌وپنجه نرم می‌کرد، استیو جابز، بنیان‌گذار پیشین آن، بازگشت و زمینه‌ساز عصر آی‌پاد و آیفون شد. نکته جالب اینجاست که راهبرد جابز برای تغییر مسیر اپل، محصول‌محور نبود؛ او بر افراد تمرکز کرد.
راه‌اندازی کسب‌وکاری تازه را می‌توان به خرید اتوبوسی تشبیه کرد. شاید نخستین فکرتان این باشد که مقصدتان را انتخاب کنید؛ اما پیش از آن باید تصمیم بگیرید چه کسانی قرار است سوار اتوبوس شوند. چه صاحب استارت‌آپی نوپا باشید و چه مدیر شرکتی باسابقه، همواره باید از خود بپرسید: آیا افراد مناسبی را در اتوبوس نشانده‌ام؟ نکته اساسی همین است: ایده‌های بزرگ کسب‌وکار بدون افراد شایسته به ثمر نمی‌رسند.
شرکت‌ها معمولاً موفقیت خود را با شاخص‌هایی مانند میزان فروش، جریان نقدی و کیفیت خدمات مشتری می‌سنجند؛ اما مهم‌ترین شاخص، افراد شما هستند. به‌طور مشخص، چه تعداد از نقش‌های کلیدی شرکت—نقش‌هایی که با اختیار تصمیم‌گیری همراه‌اند—به افراد مناسبی سپرده شده‌اند؟ در حالت ایدئال، پاسخ باید صددرصد باشد.
چگونه می‌توان به این هدف رسید؟ می‌توانید مهارت‌های لازم را به افراد بیاموزید تا در نقش‌هایشان بهتر عمل کنند، یا برای این جایگاه‌ها نامزدهای مناسب‌تری بیابید. معمولاً پرورش و توانمندسازی افراد گزینه ارجح است، اما گاهی جایگزین‌کردن فرد، بهترین راه‌حل خواهد بود.
اگر حفظ یک نفر در جایگاهش به بهای از دست‌دادن دیگر کارکنان تمام می‌شود، احتمالاً بهتر است او را جایگزین کنید. همین‌طور اگر اعضای تیم پیوسته در همکاری با فردی خاص یا زیر نظر او با مشکل روبه‌رو می‌شوند. نگرش فرد به شغلش نیز اهمیت دارد: اگر نقش خود را صرفاً یک شغل بداند، نه مجموعه‌ای از مسئولیت‌ها، شاید زمان آن رسیده باشد که فرد دیگری را برای آن جایگاه در نظر بگیرید.
برای نمونه، ممکن است وظیفه معلم حضور در کلاس باشد؛ اما صرفِ حضور در کلاس، به‌تنهایی به معنای انجام مسئولیت‌های او نیست. در دنیای کسب‌وکار نیز همین اصل برقرار است. جایگزینی همیشه تصمیمی منفی نیست. در شرکتی پویا، هم نقش‌ها و هم کارکنان پیوسته تغییر می‌کنند و رشد می‌یابند. اگر فردی از نقشش فراتر رفته باشد، یا آن نقش از توان و ظرفیت او فراتر باشد، شاید وقت آن رسیده باشد که او را به جایگاهی دیگر منتقل کنید یا فرد دیگری را جایگزینش سازید.
پس از آنکه نقش‌های کلیدی را به افراد مناسب سپردید، تمرکزتان را بر حفظ و پرورش این استعدادها بگذارید. برای این کار، فرهنگی بسازید که در آن به کارکنان اختیار و مسئولیت داده شود و تلاششان به رسمیت شناخته شود.
وقتی افراد مناسبی سوار اتوبوس باشند، مقصد اهمیت کمتری پیدا می‌کند؛ چراکه بخش مهمی از مسیر موفقیت را از پیش پیموده‌اید.
رهبری، زمینه‌ساز موفقیت یا شکست است
نمره در امتحان ریاضی برای دانش‌آموزی دبستانی اهمیت دارد؛ اما اگر رهبری یک بنگاه اقتصادی را بر عهده داشته باشید، کیفیت رهبری‌تان اهمیت بسیار بیشتری پیدا می‌کند. چرا؟
زیرا سبک رهبری اثری زنجیره‌ای دارد و در سراسر شرکت بازتاب می‌یابد. البته رهبری مؤثر برای هر فرد و هر موقعیتی شکل متفاوتی دارد. گاندی و چرچیل، با وجود تفاوت چشمگیر در سبک رهبری، هر دو در شمار رهبران برجسته تاریخ قرار گرفته‌اند. بااین‌حال، رهبر خوب باید دست‌کم یکی از هفت ویژگی اساسی رهبری را در خود پرورش دهد.
پیام اصلی این است: رهبری، زمینه‌ساز موفقیت یا شکست است. هرچند برای رهبری خوب فرمولی قطعی وجود ندارد، ویژگی‌هایی هست که می‌توانید در خود تقویت کنید. یکی را برگزینید و آن را به نقطه‌قوت اصلی‌تان تبدیل کنید.
نخست، اصالت. رهبری اصیل یعنی به گفته‌هایتان عمل کنید و ارزش‌های اصلی شرکت را در رفتار خود بازتاب دهید. اگر شرکت‌تان را نوآور می‌دانید، باید خودتان نیز نوآوری را سرلوحه کار قرار دهید. فرهنگی که می‌خواهید در شرکت شکل بگیرد، بدون آنکه خودتان الگویش باشید، پدید نخواهد آمد.
دوم، قاطعیت. گاهی تصمیم‌های پیش روی رهبر روشن و ساده‌اند؛ اما رهبر قاطع حتی هنگام رویارویی با چند گزینه دشوار نیز می‌تواند تصمیم بگیرد. او پیامدهای احتمالی هر انتخاب را می‌سنجد، اما می‌داند چه زمانی باید تصمیم بگیرد و پای آن بایستد.
سوم، تمرکز. رهبر متمرکز درگیر کارهای روزمره کم‌اهمیت یا سیاست‌های اداری نمی‌شود. او فهرستی کوتاه از اولویت‌ها دارد و توجهش را به همان‌ها معطوف می‌کند. هر چیزی که برای موفقیت شرکت ضروری نباشد، در اولویت قرار نمی‌گیرد.
چهارم، ارتباط نزدیک و انسانی. کارکنانی که برای رهبری با چنین رویکردی کار می‌کنند، به شرکت خود احساس تعلق بیشتری دارند؛ چون می‌دانند رهبرشان برای آن‌ها اهمیت قائل است. چنین رهبری مرتب از پشت میزش بلند می‌شود و با حضوری فعال، از نزدیک در جریان امور قرار می‌گیرد.
پنجم، مهارت در تعامل با دیگران. رهبرانی که این ویژگی را دارند، بازخورد مؤثر می‌دهند و دستاوردهای کارکنان را به‌موقع ارج می‌نهند. وقتی هم لازم باشد بازخوردی انتقادی ارائه کنند، آن را با رویکردی حمایتگرانه و سازنده بیان می‌کنند.
ششم، ارتباط‌گیری. بسیاری از رهبران توانایی برقراری ارتباط دارند؛ اما رهبرانی که این ویژگی را آگاهانه پرورش می‌دهند، آن را در اولویت می‌گذارند. در سازمانی که چنین رهبری هدایتش می‌کند، همه کارکنان—از مدیر مالی تا نگهبان—می‌دانند دیدگاه و هدف او چیست.
و سرانجام، آینده‌نگری. رهبر آینده‌نگر در گذشته درجا نمی‌زند؛ با توجه به روندهای نوظهور، ایده‌های تازه و پیشرفت‌های فناورانه، برای آینده آماده می‌شود و از رقبایش پیشی می‌گیرد.
شما کدام‌یک از این هفت ویژگی را در خود می‌بینید؟ برای رهبری بهتر، بر همان تکیه کنید و آن را پرورش دهید. کارکنان شما می‌دانند چه کاری باید انجام دهند و چگونه آن را انجام دهند؛ اما آیا می‌دانند چرا آن را انجام می‌دهند؟
چشم‌اندازتان را با تمرکزی لیزری دنبال کنید
اگر چشم‌اندازتان را با اعضای تیمتان تعریف و با آن‌ها در میان نگذاشته‌اید، تلاش‌هایتان از جهت و معنای روشنی برخوردار نخواهد بود. چشم‌اندازی مشترک نه‌تنها برای موفقیت شرکت، بلکه برای دوام و ماندگاری آن نیز ضروری است. پایبندی به این چشم‌انداز می‌تواند در گذر از چالش‌ها و دوره‌های تغییر، راهنمای تیمتان باشد و به شما در تصمیم‌گیری‌های دشوار کمک کند. اما چشم‌انداز دقیقاً چیست؟
چشم‌انداز، تصویری از آینده‌ای است که می‌خواهید برای شرکت‌تان بسازید. اگر درست تدوین شود، اعضای تیم را گرد هم می‌آورد، مأموریت شرکت را روشن می‌کند و به راهبرد آن شکل می‌دهد.
پیام اصلی این است: چشم‌اندازتان را با تمرکزی لیزری دنبال کنید.
نخستین مؤلفه چشم‌انداز، باورهای بنیادین است؛ یعنی ارزش‌ها و اصولی که شرکت بر آن‌ها استوار است. این باورها می‌توانند نوآوری، پایبندی به کیفیت یا تعهد به ارائه خدمات مطلوب به مشتریان باشند؛ اما هرچه هستند، باید اصیل و واقعی باشند. باورهای بنیادین شرکت باید باورهای خود شما نیز باشند؛ زیرا در جایگاه رهبر، لازم است آن‌ها را در زندگی و رفتار خود به نمایش بگذارید.
پس از روشن‌کردن این باورها، می‌توانید به مؤلفه بعدی چشم‌انداز، یعنی **هدف**، بپردازید. هدف نباید محدود و کوتاه‌مدت باشد؛ بلکه باید آرمانی بلندپروازانه باشد که راه را برای تحقق ایده‌های گوناگون باز می‌گذارد. برای نمونه، هدف شرکت «مری کی کازمتیکس» این بود که «شرکتی باشد که فرصت‌های نامحدودی در اختیار زنان قرار می‌دهد»؛ آرمانی که می‌توان آن را به شیوه‌های بی‌شمار محقق کرد.
سومین مؤلفه چشم‌انداز، مأموریت است. هدف، به شما کمک می‌کند مأموریت‌تان را تعریف کنید. مأموریت باید روشن و دست‌یافتنی باشد و درعین‌حال، به اعضای تیم و مشتریان انگیزه ببخشد. هنری فورد مأموریت خود را چنین بیان کرد: «می‌خواهیم خودرو را در دسترس همگان قرار دهیم.» آیا اگر می‌گفت «خودرو می‌سازیم و می‌فروشیم»، به همان اندازه موفق می‌شد؟ احتمالاً نه.
مأموریت می‌تواند هدفی مشخص را دنبال کند؛ مانند مأموریت قدیمی والمارت: «تا سال ۱۹۸۰ به شرکتی با فروش یک میلیارد دلاری تبدیل شویم.» گاهی هم می‌تواند بر پیشی‌گرفتن از یک رقیب متمرکز باشد؛ چنان‌که هوندا مأموریت خود را این‌گونه بیان کرد: «یاماها را شکست می‌دهیم، خرد می‌کنیم و از میدان به در می‌کنیم!» همان‌طور که می‌بینید، لازم نیست در بیان مأموریت‌تان بیش از اندازه محتاط باشید.
با روشن‌کردن باورهای بنیادین، تعریف هدف بر پایه آن‌ها و تبدیل آن هدف به مأموریت‌هایی دست‌یافتنی، چشم‌اندازتان را به برنامه‌ای عملی تبدیل می‌کنید؛ برنامه‌ای که کمک می‌کند رفتار و تصمیم‌های روزمره‌تان نیز همواره با آن همسو باشند.
شما نمی‌توانید شانس را کنترل کنید، اما می‌توانید از آن بهترین بهره را ببرید.
اگر کسی در قرعه‌کشی برنده میلیون‌ها دلار شود، می‌گوییم خوش‌شانس بوده است. اما اگر کسی کسب‌وکاری کوچک را به شرکتی چندمیلیون‌دلاری تبدیل کند، آیا او هم خوش‌شانس بوده؟ بی‌تردید، ساختن کسب‌وکاری موفق به راهبرد، مهارت و تلاش فراوان نیاز دارد. بااین‌حال، شانس نیز می‌تواند در موفقیت یک ایده کارآفرینانه، یافتن بازار برای یک محصول یا رشد موفقیت‌آمیز یک شرکت نقشی مهم ایفا کند.
شانس، به معنای دقیق کلمه، تصادفی است. ممکن است پیامدهای بزرگی برای شما و کسب‌وکارتان داشته باشد، اما نه می‌توانید آن را پدید آورید و نه بر آن مسلط شوید. بااین‌حال، می‌توانید از هر فرصتی که پیش می‌آید—چه خوشایند باشد و چه ناخوشایند—برای رسیدن به نتیجه‌ای بهتر بهره بگیرید.
پیام اصلی این است: نمی‌توانید شانس را کنترل کنید، اما می‌توانید از آن بهترین استفاده را ببرید.
جیم کالینز و مورتون هانسن در کتاب «انتخاب بزرگ» بررسی کردند که شانس چگونه بر مسیر زندگی و کارآفرینی افراد بسیار موفق اثر می‌گذارد. آن‌ها دریافتند که این کارآفرینان هم با فرصت‌های خوشایند روبه‌رو شده‌اند و هم دشواری‌ها را پشت سر گذاشته‌اند. اما وقتی آن‌ها را با گروهی مقایسه کردند، دیدند اعضای گروه دوم نیز تقریباً به همان اندازه با رویدادهای خوش‌شانس روبه‌رو شده بودند. پس چه چیزی این چهره‌های برجسته را از دیگران متمایز می‌کرد؟
نخست اینکه وقتی فرصت‌های پیش‌بینی‌نشده سر راهشان قرار می‌گرفت، برای بهره‌بردن از آن‌ها آمادگی داشتند. استیو جابز در سال ۱۹۹۷ از اپل کنار گذاشته شد. او به‌جای آنکه بازنشسته شود و از ثروتش لذت ببرد، شرکت رایانه‌ای دیگری به نام نِکست[NeXT] تأسیس کرد.
نِکست هرگز نتوانست بازار را به دست بگیرد؛ بااین‌حال، جابز تسلیم نشد و به کارش ادامه داد. سرانجام بخت به او رو کرد: اپل که با دشواری‌هایی روبه‌رو بود، به سیستم‌عاملی تازه نیاز داشت و سیستم‌عامل نِکست می‌توانست پاسخ‌گوی این نیاز باشد. اپل نِکست را خرید و جابز برای بازگشت به شرکت مذاکره کرد. بی‌شک، خوش‌اقبالی بزرگی بود که سیستم‌عامل او دقیقاً با نیاز اپل همخوانی داشت؛ اما اگر جابز سخت‌کوشی و پشتکار به خرج نداده بود، نمی‌توانست چنین فرصتی را به نتیجه برساند.
واکنش کارآفرینان موفق به بدشانسی و شکست، شاید از این هم گویاتر باشد. کالینز و هانسن دریافتند که بدشانسی‌های آغازین گاه در موفقیت نهایی یک شرکت نقشی مهم‌تر از خوش‌شانسی‌های اولیه دارند. درواقع، کارآفرینان آینده‌نگر بیشتر در معرض شکست‌های آغاز راه‌اند. این شکست‌ها آن‌ها را وامی‌دارد نه‌فقط از دشواری‌ها برخیزند، بلکه راهبردها و ساختارهایی ایجاد کنند که شرکت را در برابر ناکامی‌های بعدی مقاوم‌تر سازد.
برای موفقیت در کسب‌وکار، پرورش نظم و انضباط را از خودتان آغاز کنید.
هیچ دستورالعمل قطعی‌ای برای موفقیت در کارآفرینی وجود ندارد؛ بااین‌حال، عواملی مانند رهبری، چشم‌انداز و چابکی می‌توانند به موفقیت یک کارآفرین یا کسب‌وکاری نوپا کمک کنند. از سوی دیگر، شرکت‌های بسیاری با وجود برخورداری از همین ویژگی‌ها، هنوز نتوانسته‌اند به تمام ظرفیت خود دست یابند.
دلیلش این است که مواد اولیه موفقیت همیشه خودبه‌خود در کنار هم قرار نمی‌گیرند. در آشپزی، بسیاری از دستورها به ماده‌ای پیونددهنده، مانند تخم‌مرغ یا نشاسته، نیاز دارند تا اجزا را به هم بچسباند و به غذا شکل و قوام بدهد. در کسب‌وکار، یکی از مهم‌ترین عوامل پیونددهنده، نظم و انضباط است.
پیام اصلی این است: برای موفقیت در کسب‌وکار، پرورش نظم و انضباط را از خودتان آغاز کنید.
یکی از بهترین راه‌ها برای ایجاد مزیت رقابتی در سازمان، تفکر منظم است. البته منظم‌بودن با سخت‌گیریِ صرف تفاوت دارد. تفکر منظم به دقت و جدیت نیاز دارد، اما درعین‌حال باید پذیرا و انعطاف‌پذیر هم باشد.
به تعریف اف. اسکات فیتزجرالد از هوش توجه کنید: «توانایی نگه‌داشتن دو ایده متضاد در ذهن، به‌طور هم‌زمان.» برای پرورش عادت به تفکر منظم، به‌جای «یا»، واژه «و» را در نظر بگیرید. تصور نکنید که باید میان هدف و سود یکی را انتخاب کنید؛ در عوض، در پی راه‌حلی باشید که هر دو را ممکن سازد.
این شیوه تفکر را در مواجهه با چالش‌ها نیز به کار ببرید: در زمان حال دست به اقدام بزنید و درعین‌حال به اهداف بلندمدت خود پایبند بمانید. وقتی شما و تیمتان به تفکر منظم عادت کردید، بگذارید این شیوه، زمینه‌ساز اقدام منظم شود؛ ابزاری نیرومند برای به‌ثمررساندن ایده‌هایتان.
اقدام منظم بر ثبات‌قدم و پشتکار استوار است. شاید در نگاه اول خسته‌کننده به نظر برسد، اما چنین نیست. تمرکز و تداوم در عمل، زمینه را برای پیشرفت پرشتاب فراهم می‌کند.
آن را مانند به‌حرکت‌درآوردن چرخی سنگین تصور کنید. در آغاز، چرخ را فقط اندکی جابه‌جا می‌کنید؛ اما پایداری می‌کنید تا سرانجام یک دور کامل بچرخد. سپس به هل‌دادن ادامه می‌دهید و با هر دور، سرعت بیشتری به آن می‌بخشید تا جایی که چرخ با شتابی چشمگیر به حرکت درمی‌آید.
تفکر منظم به شما کمک می‌کند راهبردها و راه‌حل‌های خلاقانه بیابید؛ اقدام منظم نیز کمک می‌کند آن‌ها را به گام‌هایی سنجیده و پیوسته تبدیل کنید و به‌تدریج به هدفتان برسید.
استراتژی خوب، ساده است
مشاوران راهبردی برای کمک به شرکت‌ها در بهبود راهبردهایشان دستمزدهای هنگفتی می‌گیرند. چرا حق‌الزحمه آن‌ها این‌قدر بالاست؟ چون به بسیاری از صاحبان کسب‌وکار، از مدیران‌عامل گرفته تا دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت، چنین القا شده است که راهبرد، برای اثربخش‌بودن، باید پیچیده باشد. اما این تصور با واقعیت فاصله زیادی دارد.
راهبرد چیست؟ به مأموریت شرکت‌تان فکر کنید. راهبرد، شیوه‌ای است که برای تحقق آن مأموریت در پیش می‌گیرید. برای اثربخشی، این شیوه باید ساده و روشن باشد.
پیام اصلی این است: استراتژی خوب، ساده است.
پس چطور می‌توان راهبردی کارآمد برگزید؟ نخست، باید واقع‌بینانه باشد. پیش از انتخاب مسیر، ارزیابی دقیقی از وضعیت درونی شرکت انجام دهید: نقاط قوت و ضعف خود را بشناسید و هنگام تدوین راهبرد، بر نقاط قوت‌تان تکیه کنید. اگر در زمینه ساخت مبلمان دست‌ساز فعالیت می‌کنید، برای نمونه، هدف‌گذاری‌تان را بر تسخیر بازار انبوه نگذارید.
سپس وضعیت بیرونی را بررسی کنید. شرکت شما در صنعت خود چه جایگاهی دارد؟ چه روندهایی در این حوزه دیده می‌شود؟ چه تهدیدهایی ممکن است مانع رشدتان شوند و فرصت‌ها در کجای بازار نهفته‌اند؟
وقتی این اطلاعات را گردآوری کردید، وقت آن است که راهبردی بیندیشید. سه اصل می‌تواند راهنمای شما باشد:
یکم: جسورانه سرمایه‌گذاری کنید، اما سنجیده.
نقطه عطفی که یک شرکت خوب را به شرکتی عالی تبدیل می‌کند، اغلب با تصمیمی بزرگ همراه است. برای نمونه، دیزنی زمانی سرمایه‌گذاری گسترده‌ای در فیلم‌های انیمیشن کرد که این آثار هنوز در جریان اصلی سینما جایگاه پررنگی نداشتند. البته، تصمیمی بزرگ که به شکست بینجامد، می‌تواند به‌جای آنکه شرکت را به قله برساند، آن را به ورطه ورشکستگی بکشاند. پس پیش از آنکه همه تخم‌مرغ‌هایتان را در یک سبد بگذارید، تصمیم‌تان را با پژوهش و بررسی پشتیبانی کنید و ابتدا سرمایه‌گذاری‌های کوچک‌تری را بیازمایید؛ مثلاً استفاده از فناوری نوظهور یا روشی تازه در تولید.
دوم: هم دفاع کنید و هم حمله.
کسب‌وکار، مانند ورزش، هم به محافظت از خود در برابر حریف نیاز دارد و هم به پیشروی. راهبرد شما باید مانع سوءاستفاده رقبا از نقاط ضعف‌تان شود و درعین‌حال، شرکت را برای آینده و رویارویی با محیطی که پیوسته تغییر می‌کند آماده کند.
سوم: به پیروزی بزرگ بسنده نکنید؛ آن را گسترش دهید.
شما فقط به راهبردی برای رسیدن به موفقیت نیاز ندارید؛ باید بدانید چه زمانی راهبردتان نتیجه داده و چطور می‌توانید دستاوردتان را توسعه دهید. آمازون، پس از آنکه به محبوب‌ترین پلتفرم آنلاین خرید کتاب در جهان تبدیل شد، به همان موفقیت بسنده نکرد؛ بلکه از آن جایگاه برای گسترش فعالیت‌هایش و تبدیل‌شدن به یکی از محبوب‌ترین پلتفرم‌های تجارت الکترونیک جهان بهره گرفت.
حالا شما چطور می‌خواهید از پیروزی بزرگ‌تان برای رسیدن به موفقیت‌های بیشتر استفاده کنید؟
بدون ایده، نوآوری ممکن نیست
از جک وارنر، مدیر استودیوی برادران وارنر، درباره فناوری نوظهور صدا پرسیدند؛ فناوری‌ای که قرار بود طی چند سال، فیلم‌های صامت را کنار بزند و عصر فیلم‌های ناطق را آغاز کند. پاسخ او این بود: «چه کسی دلش می‌خواهد صدای بازیگران را بشنود؟»
بسیاری از ایده‌هایی که جهان را دگرگون کردند—از تلفن و رایانه شخصی گرفته تا فیلم ناطق—پیش از آنکه سرانجام به ثمر بنشینند، نادیده گرفته یا کنار گذاشته شدند. این نشان می‌دهد که برای نوآوری و پیشرفت، باید نخست یاد بگیریم ایده‌های امیدبخش را تشخیص دهیم و از ظرفیت آن‌ها بهره ببریم.
پیام اصلی این است: بدون ایده، نوآوری ممکن نیست. اگر می‌خواهید سازمانی نوآور بسازید، این شش گام را دنبال کنید:
۱. پذیرای همه ایده‌ها باشید.
در محیط کسب‌وکار، اغلب به ما می‌آموزند که چرا یک ایده عملی نیست. خودتان و تیمتان را به چالش بکشید تا راه‌هایی برای اجرایی‌کردن ایده‌های ناقص اما امیدبخش پیدا کنید؛ حتی اگر در آغاز اشکالاتی داشته باشند.
۲. از نگاه مشتریان‌تان ببینید.
نوآوری‌ها باید بخشی از تجربه مشتری را بهبود ببخشند. خودتان را جای مشتری بگذارید؛ نه جای یک بخش کلی از بازار، بلکه جای یک مشتری مشخص. اگر بتوانید نیازهای او را برآورده کنید، احتمالاً راهی برای پاسخ‌گویی به نیازهای دیگر مشتریان نیز پیدا خواهید کرد.
۳. آزمایش کنید.
فکر می‌کنید ایده خوبی دارید؟ آن را بیازمایید. اگر جواب نداد، کنار بگذاریدش؛ اگر امیدبخش بود، آن را بارها بازبینی و بهبود دهید تا به نوآوری دلخواه برسید.
۴. خلاقیت را در همه بخش‌های کسب‌وکار پرورش دهید.
ایده‌ها می‌توانند از هر جایی بیایند، نه فقط از مدیران ارشد یا واحد خلاقیت. چه پیشنهادی در فرم بازخورد کارکنان ثبت شده باشد و چه از سوی نگهبان شرکت مطرح شود، همه ایده‌ها را جدی بگیرید. برای تقویت خلاقیت، منابعی مانند سمینارهای آموزشی و زمان مشخص برای طوفان فکری در اختیار کارکنان بگذارید. همچنین در استخدام، به‌دنبال جذب افرادی با استعدادها و دیدگاه‌های متنوع باشید؛ کسانی که بتوانند ایده‌هایی تازه به سازمان بیاورند.
۵. مسئولیت ایده‌ها و دستاوردها را به کارکنان بسپارید.
وقتی کارکنان خود را مالک فرایند می‌دانند، احتمال بیشتری دارد که ایده‌هایشان را از جرقه‌های اولیه تا مرحله نوآوری نهایی پرورش دهند.
۶. از مشارکت خلاقانه قدردانی کنید.
پاداش مالی می‌تواند انگیزه‌بخش باشد؛ سپردن مسئولیت‌های بیشتر نیز همین‌طور. برای نمونه، می‌توانید پروژه‌های خلاقانه و پرریسک‌تر را به نوآورانی بسپارید که توانایی خود را ثابت کرده‌اند. همچنین، ایجاد مسیر شغلی مستقلی را در نظر بگیرید تا کارکنان خلاقی که شایسته پیشرفت‌اند، بدون آنکه ناچار شوند وارد مدیریت شوند، بتوانند در مسیر تخصصی خود رشد کنند.
سخت‌کوشی، راز موفقیت است
ساختن و گسترش‌دادن کسب‌وکاری بزرگ، تا حدی به نوشتن رمانی درخشان می‌ماند. رمان‌نویس باید به کلیت اثر توجه کند: به پیرنگ، ساختار، شخصیت‌ها، لحن و مضمون‌ها. اما در نهایت، برای بیرون‌آوردن رمان از ذهن و نشاندنش روی کاغذ، فقط یک راه وجود دارد: نوشتن، جمله‌به‌جمله و واژه‌به‌واژه.
در کسب‌وکار هم باید دست به کار شد و برنامه‌ها را به اجرا درآورد. پیام اصلی این است: **سخت‌کوشی، راز موفقیت است.** اگر می‌خواهید کارآفرینی موفق باشید، باید برای انجام کارهای کوچک نیز وقت و انرژی بگذارید. اما چطور می‌توانید چشم‌اندازتان را به واقعیت تبدیل کنید؟
برای کارها مهلت تعیین کنید و به آن‌ها پایبند بمانید. راهبرد کسب‌وکار، تا زمانی که به‌موقع اجرا نشود، ارزشی نخواهد داشت. اگر مهلت‌هایی روشن و واقع‌بینانه تعیین کنید و پیگیر رعایت آن‌ها باشید، کارها پیش خواهند رفت؛ و درعین‌حال، فرهنگ نظم و انضباط را در شرکت‌تان تقویت خواهید کرد.
همچنین، مهارت مدیریت نقاط عطف را در خود پرورش دهید. برنامه راهبردی‌تان را به گام‌های دست‌یافتنی تقسیم کنید تا مسیر رسیدن به هدف روشن شود. برای هر گام، فردی را مسئول اجرا کنید و مهلتی مشخص در نظر بگیرید. اما مسئولیت‌پذیری و تعیین مهلت‌ها نباید صرفاً با تصمیم‌گیری از بالا به پایین انجام شود؛ نظر اعضای تیمی را جویا شوید که مسئول تحقق آن نقطه عطف‌اند.
راهبردتان را نیز بر پایه اصول **SMaC** تنظیم کنید؛ یعنی مشخص، روشمند و باثبات باشد. اگر این رویکرد را آگاهانه در کارهایتان به کار بگیرید، از اشتباهات پرهزینه پیشگیری می‌کنید و وظایف را با بالاترین کیفیت انجام می‌دهید. این اصول را تنها برای خودتان نگه ندارید؛ آن‌ها را در جریان کار تیم نیز بگنجانید: فرایندهایی منسجم ایجاد کنید، سازوکارهای بازبینی متقابل به کار بگیرید و برای شرایط پیش‌بینی‌نشده از پیش برنامه‌ریزی کنید.
در نهایت، به همه اعضای تیم امکان اجرای مؤثر کارها را بدهید. اگر کارآفرین یا بنیان‌گذار هستید، احتمالاً انگیزه زیادی برای عملی‌کردن راهبردتان دارید؛ اما برای موفقیت باید دیگران را هم با خود همراه کنید. مطمئن شوید همه می‌دانند چه کاری باید انجام دهند و چرا. افراد را در نقش‌هایی قرار دهید که بتوانند در آن‌ها بدرخشند و انگیزه بگیرند؛ و در کنار استقلال کافی، حمایت لازم را نیز در اختیارشان بگذارید.
رویای بزرگ شما تا زمانی که به چیزی ملموس تبدیل نشود، فقط یک رویا باقی می‌ماند. اما با مسئولیت‌پذیری، پیگیری و نظم، حتی بلندپروازانه‌ترین هدف‌های کسب‌وکارتان نیز دست‌یافتنی خواهند شد.
جمع‌بندی نهایی
بازار به‌سرعت تغییر می‌کند و بی‌رحم است؛ شرکت‌های بی‌شماری پیش از آنکه پنج سال از آغاز فعالیتشان بگذرد، از میدان بیرون می‌روند. بااین‌حال، اگر به چند اصل ساده پایبند باشید، کسب‌وکارتان می‌تواند به موفقیت برسد: بهترین افراد را جذب کنید، چشم‌اندازتان را روشن سازید، راهبردی برای تحقق آن تدوین کنید و سپس آن را به اجرا درآورید.
توصیه‌ای کاربردی: مأموریتی الهام‌بخش برای خود تعریف کنید.
می‌خواهید به تیمتان انگیزه‌ای دوچندان بدهید؟ به یک مأموریت بسنده نکنید؛ هدفی بزرگ، جسورانه و بلندپروازانه (BHAG) تعیین کنید؛ مثلاً تسلط بر بازار بستنی‌های گیاهی یا ریشه‌کن‌کردن مالاریا طی ده سال آینده. گاهی برای رسیدن به هدف‌های بزرگ، باید بزرگ اندیشید.
