چگونه میتوان مهم‌ترین مهارت موفقیت را کسب کرد
فقط سؤال بپرسید (که در سال ۲۰۲۰ منتشر شده است) مجموعه‌ای از ابزارها را فراهم می‌کند تا به شما کمک کند توانایی خود را برای درخواست مواردی بهبود ببخشید که به موفقیت منجر می‌شود. این کتاب به شما می‌گوید هشت مانع اصلی را شناسایی کنید که درخواست شما را متوقف می‌کند و نحوه غلبه یا دور زدن آنها را بررسی کنید.
وین بیکر استاد مدیریت بازرگانی رابرت پی توم و استاد مدیریت و سازمان‌ها در دانشکده تجارت راس دانشگاه میشیگان است. وی هم‌چنین مدیر دانشکده مرکز سازمان‌های مثبت است. وی شش کتاب و مقالات علمی متعددی را منتشر کرده است.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ بیاموزید که چگونه راه موفقیت خود را درخواست کنید.
چرا بعضی افراد موفق می‌شوند در حالی که برخی دیگر شکست می‌خورند؟ چرا برخی از پروژه‌ها در حالی که پروژه‌های دیگر از بین می‌روند، نتیجه می‌گیرند؟ آیا عنصر جادویی استعداد است؟ پول؟ یا شانس؟
مطمئناً هیچ یک از این موارد صدمه‌ای نمی‌زند، اما در بسیاری از موارد، موفقیت یا عدم موفقیت به مهارت تا حدودی کمتر آشکار بستگی دارد: توانایی در پرسیدن.
و با این وجود اکثر افراد برای درخواست کمک تلاش نمی‌کنند. آنها نگرانند که چنین درخواستی موجب بی‌کفایتی آنها شود یا اینکه به سادگی رد شود. اما وقتی به خود اجازه می‌دهیم درخواست کمک کنیم، منابعی را باز می‌کنیم که ممکن است در غیر این صورت برای همیشه برای ما پنهان مانده باشد.
همانطورکه در این خلاصه‌کتاب متوجه خواهید شد، درخواست فقط به شخصه به درد ما نمی‌خورد. هم‌چنین می‌تواند برای تیم‌ها و سازمان‌های ما معجزه کند.
در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت
- چهار سبک اعطاء و دریافت؛
- سه مرحله برای یادگیری نحوه درخواست آنچه که نیاز داریم؛ و
- چگونه یک مکان کار از نظر روانشناختی ایجاد کنیم.
درخواست کمک پل ارتباطی بین ما و موفقیت است.
یک بار نوزادی در رومانی متولد شد. نام او کریستینا بود، و اندکی بعد از تولدش، دچار کرانیوسینوستوز شد، یک بیماری نادر که باعث جوش خوردن زودرس استخوان‌های جمجمه می‌شود. کرانیوسینوستوز می‌تواند منجر به یک سرِ کج و صورتِ معوج شود. جراحی می‌تواند مشکل را حل کند – اما یافتن متخصصی که بتواند آن عمل را در رومانی انجام دهد دشوار بود.
نگران نباشید – این یک داستان با پایان خوش است. کریستینا این عمل را انجام داد. اما اگر یکی از نزدیکانش از قدرت درخواست استفاده نمی کرد، او نمی‌توانست.
اگر ما درخواست نکنیم، مردم نمی‌دانند که ما به چه چیزی نیاز داریم. و اگر مردم ندانند که ما به چه چیزی نیاز داریم، نمی‌توانند به ما کمک کنند.
خوشبختانه عمه‌ی کریستینای کوچک، فیلیشیا، از این موضوع آگاه بود. حتی وقتی کریستینا دچار کرانیوسینوستوز شد، فیلیسیا حتی با شانس بیشتر برای کریستینا، در یک فعالیت به نام حلقه متقابل شرکت می‌کرد. حلقه‌ی متقابل یک فعالیت گروهی هدایت‌شونده است که به شرکت‌کنندگان امکان می‌دهد از دانش جمعی، خردمندی و منابع یک شبکه‌ی بزرگ بهره‌مند شوند تا موارد مورد نیاز خود را بدست آورند. فیلیسیا که در فرانسه زندگی می‌کرد، از این فرصت استفاده کرد و خواستار تماس با یک جراح جمجمه‌ی کودکان باتجربه شد که می‌تواند به خواهرزاده‌‌ش کمک کند. یکی از همکاران‌ش متخصص اطفال بود و او را به یک متخصص مربوطه معرفی کرد. بقیه داستان مهم نیست.
تا زمانی که از آنها نپرسید، هرگز نمی‌دانید مردم چه می‌دانند – یا چه کسی را می‌شناسند اگر داستان کریستینا برای متقاعد کردن شما کافی نبود، در اینجا مثال بارز دیگری می‌زنم: یک مهندس ارشد در یک شرکت بزرگ خودروسازی با یک مشکل فنی پیچیده روبرو شده بود. وی پس از مدت‌ها دست و پنجه نرم کردن با آن، سرانجام تصمیم گرفت با شبکه همکاران خود تماس بگیرد و از یک متخصص بخواهد که به او کمک کند. اولین شخصی که به این کار پاسخ داد، یک دستیار اداری ۲۲ ساله تازه استخدام شده بود. معلوم شد که پدرش از مهارت کافی برای حل مشکل برخوردار است. چه اینکه پدرش اخیراً بازنشسته شده بود و اوقات فراغت زیادی داشت. چه کسی فکر می‌کند که یک مدیر جوان کلید راه‌حل را داشته باشد؟
همه‌ی این شواهد داستانی توسط علم سخت نیز پشتیبانی می‌شود. در واقع، مطالعات نشان می‌دهد که تنها ۹۰ درصد از کمک‌های ارائه شده در محل کار تنها پس از درخواست کمک صورت می‌گیرد.
بنابراین دفعه‌ی دیگر که در محل کار خود احساس استرس کردید، خودخوری نکنید. با یک همکار تماس بگیرید و قدرت درخواست کمک را تجربه کنید.
ما به طور روزمره تمایل و توانایی دیگران را برای کمک دستِ کم می‌گیریم.
صحنه‌ای را تصور کنید که شما باید یک تماس تلفنی فوری برقرار کنید، اما باتری تلفن شما شارژ ندارد. آیا شهامت این را دارید که بخواهید تلفن غریبه‌ای را قرض بگیرید؟ حتی اگر انجام این کار برای شما خیلی ناخوشایند نباشد، ممکن است تصور کنید که هیچ کس جواب مثبت نمی‌دهد.
اما اشتباه می‌کنید! روانشناسان در دانشگاه کلمبیا دریافته‌اند که بسیاری از غریبه‌ها در شهر نیویورک مایل به الزام به درخواست شرکت‌کنندگان در مطالعه‌ی استفاده از تلفن‌های همراه هستند. در واقع، به طور متوسط فقط دو تلاش برای قرض گرفتن تلفن در نیویورک انجام شد. باور کنید یا نه، شرکت‌کنندگان حتی مجبور نبودند تا یک داستان ساختگی در مورد دلیل نیاز به قرض گرفتن آن را بسازند.
مردم بیش از آنچه تصور می‌کنید به یکدیگر کمک می‌کنند. یک تحقیق جهانی گالوپ نشان داد که ۷۳ درصد آمریکایی‌ها در ماه گذشته به یک غریبه کمک کرده‌اند. علاوه بر این، اکثریت مردم بیش از نیمی از ۱۴۰ کشور مورد بررسی، همین کار را انجام داده‌اند. گالوپ هم‌چنین تخمین می‌زند که در سراسر جهان، تقریباً ۲.۲ میلیارد نفر ماهانه به یک غریبه کمک می‌کنند.
هنوز هم، بسیاری از مردم تلاش می‌کنند تا از کسانی درخواست کنند که خارج از نزدیک‌ترین محافل اجتماعی خود هستند. اما این اشتباه است. آشنایان ما می‌توانند پلی برای محافل مختلف اجتماعی باشند. درخواست از آنها می‌تواند دریچه‌ای برای اطلاعات جدید و راه‌حل‌های جدید باشد، بدون ذکر منابع دیگران.
دوستان سابق شما می‌توانند عملکرد مشابهی داشته باشند. شما ممکن است تصور کنید که تلاش‌های شما برای رسیدن به هدف رد می‌شود، یا ممکن است دوستان سابق شما از این امر عصبانی شوند که فقط بخواهید لطفی در حق آنها کنید. اما در واقع بیشتر مردم هم از شنیدن صحبت‌های یکی از دوستان قدیمی خوشحال می‌شوند و هم مشتاق کمک هستند. با توجه به اینکه زندگی شما و آنها به جهات مختلفی رفته است، احتمالاً دیگر دانش و شبکه‌های اجتماعی شما مانند گذشته با هم همپوشانی ندارند. این می‌تواند فقط همان چیزی باشد که شما برای حل هر مشکلی نیاز دارید که به آن واقعاً محتاج هستید.
با این حال، گاهی اوقات، آنچه مانع صحبت ما می‌شود، هیچ ارتباطی با افراد ندارد، بلکه مشکل از سیستم‌ها و رویه‌های سازمانی ما است. این همان چیزی است که در بخش بعدی بررسی خواهیم کرد.
فرهنگ، سیستم‌ها، رویه‌ها و عملکردهای یک شرکت ممکن است ما را از پرسیدن و کمک باز دارد.
وقتی متقاضی شغل هستید، چقدر به فرهنگ یک شرکت توجه می‌کنید؟ فرهنگ برای برخی، به اندازه شرح وظایف و پاداش مالی مهم است.
بنابراین، مهم‌ترین ماده تشکیل‌دهنده فرهنگ یک سازمان چیست؟ طبق گفته محققان گوگل، پاسخ روشن است: امنیت روانشناختی. وقتی یک محل کار از نظر روانشناختی ایمن باشد، کارکنان احساس راحتی می‌کنند که بپرسند، اشتباهات را بپذیرند و مشکلات را مطرح کنند.
در واقع، كاترین دكاس، یكی از مدیران ارشد در گوگل، می‌گوید كه امنیت روانشناختی در توانایی غول فناوری برای ایجاد نوآوری در محصولات‌شان نقش اساسی دارد.
متأسفانه، در بعضی از سازمان‌ها درخواست کمک ممکن است عواقب منفی داشته باشد. در چنین شرایطی، هم کارمندان و هم سازمان آسیب می‌بینند.
موارد دیگری نیز وجود دارد که ممکن است افراد را از درخواست کمک منصرف کند. گاهی اوقات، این است که یک سازمان افراد نادرستی را استخدام کرده است. کارفرمایان می‌توانند چنان روی مهارت‌ها و تجربیات یک فرد متمرکز باشند که چگونگی قرار گرفتن آن شخص در تیم را در نظر نگیرند، چه رسد به اینکه آیا کارمند حاضر به کمک به دیگران باشد یا از او کمک بخواهد.
ریچ شریدان، مدیرعامل مِنلو اینوویشن، یک شرکت پیشرو در زمینه نرم‌افزار، این کار را به سختی یاد گرفته است. هنگام استخدام برنامه‌نویسان، مِنلو اینوویشن، فقط مهارت‌های نرم‌افزاری و فنی را در نظر می‌گرفت. اکنون، این شرکت به دنبال افرادی هستند که «مهارت‌های مهد کودکی خوب» دارند – یعنی افرادی هستند که به یکدیگر احترام می‌گذارند، با دیگران بازی خوبی دارند و مایل به اشتراک‌گذاری هستند.
رتبه‌بندی رقابتی و جوایز فردی نیز می‌تواند تأثیر منفی در همکاری داشته باشد. به عنوان مثال، اگر شرکتی فقط دستاوردهای فردی را بشناسد، ممکن است فرهنگ رقابتی ایجاد کند که در آن درخواست و یا کمک امری عادی نباشد.
سازمان‌هایی که به سرعت رشد می‌کنند ممکن است به چندین بخش کوچک و جدا از هم تقسیم شوند که سرعت کار را کاهش می‌دهند. جهانی‌سازی هم‌چنین می‌تواند با همکاری افرادی که از راه دور، مناطق زمانی و هنجارهای فرهنگی از یکدیگر جدا می‌شوند، ترك‌كننده همکاری باشد. فقط سؤال بپرسید
واضح است که درخواست کمک موانع بسیاری دارد. اما هنگامی که قانون اعطاء و دریافت را درک کنیم می‌توانیم بر آنها غلبه کنیم. در ادامه بحث خواهیم کرد.
دریافت کمک به اندازه اعطای آن مهم است.
یک ضرب‌المثل باستانی می‌گوید: «در بخشش بیشتر از دریافت خوشبختی وجود دارد» – یا حداقل اینطور است. اما آیا این به معنای اشتباه بودن دریافت است؟ ابداً. در واقع، این دو عمل دست به دست هم می‌دهند. اعطاء بدون دریافت ناممکن است و بالعکس.
قانون اعطاء و دریافت – یا درخواست – درمورد کمک به کسانی نیست که به شما کمک می‌کنند. این در مورد کمک به دیگران است فارغ از اینکه آنها به شما کمک کرده‌اند یا احتمالاً به شما کمک می‌کنند. این سرمایه‌گذاری است که با گذشت زمان بازدهی قدرتمند به همراه خواهد داشت.
شرکت طراحی آی‌دی‌ای‌او [IDEO] از قبل پاداش می‌برد. این به دلیل «فرهنگ کمک» فعال آن است که همکاران را تشویق می‌کند آنچه را می‌دانند به اشتراک بگذارند و در صورت نیاز از آنها کمک بخواهند.
چهار سبک کلی در اعطاء و دریافت وجود دارد.
اول، بخشندگان بیش از حد سخاوتمند است. افرادی از این دست آنقدر وقت صرف می‌کنند که ممکن است از «فرسودگی سخاوت» رنج ببرند. آنها از قدرشناسی دیگران لذت می‌برند. اما از آنجا که آنها نیازهای خود را فاش نمی‌کنند، اهداءکنندگان بیش از حد سخاوتمند ایده‌ها، اطلاعات و فرصت‌های لازم برای موفقیت را از دست می‌دهند.
دوم، خودخواهان است. چنین افرادی چنان متمرکز بر خود هستند که بندرت، هرگز، بخشندگی سخاوتمندانه دیگران را پس می‌دهند. هر چند مواقعی وجود دارد که حتی خودخواه‌ترین افراد نیز این کار را می‌کنند. مطالعات ثابت کرده است این موارد بیشتر در مواردی است که کارهای آنها علنی اتفاق می‌افتد تا خصوصی. این به این دلیل است که آنها نگران اعتبار خود هستند و نمی‌خواهند خودخواه ظاهر شوند.
سپس گرگ‌های تنها هستند. اینها به اعتماد به نفس اهمیت می‌دهند. گرگ‌های تنها به سختی به دنبال کمک می‌روند – و دیگران به سختی و هرگز به آنها کمک نمی‌کنند. در نتیجه، آنها تمایل به انزوای اجتماعی پیدا می‌کنند. این بدترین سبک درخواست دادن است. حتی یک خودخواه نیز به یک شبکه متصل است.
بهترین سبک درخواست‌دهنده است. این افراد در بین همکاران خود محبوب هستند زیرا کمک می‌کنند. آنها هم‌چنین به دنبال کمک هستند و آنچه را درخواست می‌کنند که برای موفقیت لازم دارند. به عنوان مثال، در مطالعه‌ی یک شرکت مخابراتی، متقاضیان درخواست‌دهنده، فعال‌ترین و موردتوجه‌ترین کارمندان بودند. فقط سؤال بپرسید
در بخش بعدی، نحوه‌ی تنظیم درخواست‌ها را یاد می‌گیریم.
یادگیری درخواست چیزی که شما نیاز دارید و به شما کمک می‌کند تا به هدف‌تان نزدیک شوید.
برای برخی از افراد درخواست آسان است. مشکل این است که، حتی اگر شما هم یکی از این افراد باشید، شناخت دقیق اینکه دقیقاً چه چیزی را بخواهید ممکن است دشوار باشد. برای رسیدن به موفقیت به چه مواردی نیاز دارید؟ یا ممکن است بدانید که به چه چیزی احتیاج دارید، اما ایده‌ای ندارید که از چه کسی بپرسید. در موارد دیگر، ما می‌دانیم که به چه چیزهایی نیاز داریم و چه کسی می‌تواند آن را به ما بدهد، اما به سادگی مطمئن نیستیم که چگونه درخواست خود را به روشی قدرتمند بیان کنیم.
درخواست مؤثر شامل سه مرحله است. ابتدا هدف خود را تعیین کنید. اگر این یک مبارزه است، چرا قلم را روی کاغذ نگذارید؟ چیزی را بنویسید که در حال کار بر روی آن هستید و دلیل آن برای شما مهم است. فقط سؤال بپرسید
هنگامی که هدف خود را دانستید، می‌توانید درخواست خود را با استفاده از معیارهای اسمارت [SMART] توسعه دهید. اسمارت مخفف وازه‌های خاص، معنی‌دار، عمل‌گرا، واقع‌گرایانه و محدود به زمان است. اگر درخواست شما همه‌ی آن موارد باشد، قطعاً مؤثر خواهد بود.
یک درخواست خاص از یک درخواست مبهم قدرتمندتر است – بنابراین به مردم بگویید که چرا آنچه را که می‌خواهید نیاز دارید. ارائه دلیل نیز باعث معنی‌دار شدن درخواست شما خواهد شد. به خاطر داشته باشید که چرا همیشه مربوط به شما نخواهد بود. این ممکن است در مورد اهداف و اولویت‌های سازمان شما باشد. در مرحله بعد، به روشنی بیان کنید که شخص برای کمک به شما باید چه اقداماتی را انجام دهد. درخواست شما نیز باید واقع‌بینانه باشد. یعنی باید اتفاقی باشد که حتی اگر بعید به نظر برسد نیز ممکن است اتفاق بیفتد. سرانجام، با تعیین یک جدول زمانی مشخص، آن را به زمان خود محدود کنید. فقط سؤال بپرسید
اکنون که می‌دانید چگونه درخواست کنید، وقت آن است که بفهمید از چه کسی درخواست کنید. این فقط در مورد «چه چیزی را چه کسی می‌داند» نیست، بلکه در مورد «چه کسی، چه کسی را می‌شناسد» نیز هست. بعضی اوقات، کسانی که می‌شناسیم می‌توانند ما را با کسانی ارتباط دهند که دانش کمک به ما را دارند.
اکنون آماده هستید تا درخواست خود را مطرح کنید. دقیقاً چگونه باید این کار را انجام دهید؟ خُب، این به شما بستگی دارد. تحقیقات نشان داده است که درخواست حضوری ۳۴ برابر مؤثرتر از پیام ایمیلی است. مهم‌ترین مورد سازگاری با مخاطبان است. آیا آنها ارتباط کلامی یا کتبی را ترجیح می‌دهند؟ اگر آنها شلوغ یا پراسترس هستند، عاقلانه‌تر است صبر کنید تا آنها بتوانند درخواست شما را به درستی بررسی کنند. فقط سؤال بپرسید
اما اگر طرد شوید چه می‌کنید؟ خُب، احساسات قلبی خود را کنترل کنید – و تسلیم نشوید. آیا می‌دانید اولین کتاب هری پاتر جی کی رولینگ ۱۲ بار توسط ناشران رد شد؟ رد کردن این کتاب نظر شخصی نیست. این یک نظر است و این نظر می‌تواند اشتباه باشد.
در بخش بعدی، بررسی خواهیم کرد که چگونه یک شرکت می‌تواند فرهنگی را ایجاد کند که در آن درخواست کمک ترویج و نهادینه شود.
هنجارها و روال‌های تیمی را ابداع کنید که به کارمندان اجازه درخواست کمک می‌دهد.
آیا تا به حال در کارتان اشتباه کرده‌اید؟ آیا توانستید آزادانه با همکاران در مورد آن بحث کنید یا برای حل آن کمک بخواهید؟ اگر نه، چه چیزی مانع شما شده است؟ آیا این فرهنگ درون تیم یا سازمان شما بوده است؟
شرکت‌ها باید شرایطی را ایجاد کنند که در آن اعضای تیم با درخواست کمک و بحث درباره اشتباهات کاری احساس راحتی کنند.
ضروری است که رهبران در صورت نیاز به کمک، الگویی را به عنوان مثال ارائه دهند. این همان کاری است که دکتر سالوادور سالورت-پونز هنگام تصدی مسئولیت انستیتوی هنر دیترویت انجام داد. تیم رهبری او در ابتدا غافلگیر شد، اما به زودی در بین اعضای تیم به یک تمرین عادی تبدیل شد. فقط سؤال بپرسید
بنابراین چه عواملی می‌تواند کارکنان را ترغیب کند که برای پشتیبانی تماس بگیرند؟
کارمندانی را انتخاب کنید که نه تنها مهارت‌ها و توانایی‌های مناسبی دارند، بلکه درخواست‌کننده و بخشنده‌ی سخاوتمندانه نیز هستند. سپس یک محل کار از نظر روانشناختی بسازید – مکانی که اعضای تیم احساس کمک کنند و اشتباهات را بپذیرند. اگر تیمی جدید است، به آنها فرصت دهید تا قبل از شیرجه رفتن در یک پروژه، یکدیگر را بشناسند.
چرا از ابزارهای مختلف برای ایجاد یک محل کار روانشناختی استفاده نمی‌کنید؟
به عنوان مثال، شما ممکن است عملی بنام استندآپ را در پیش بگیرید. نحوه کار به این صورت است: اعضای تیم هر روز یک بار ۱۵ دقیقه زمان می‌گذارند تا در یک دایره بایستند و به صورت نوبت مختصری به‌روز شوند. در شرکت نرم‌افزاری اتلاسیان، هر یک از اعضای تیم به سه سؤال پاسخ می‌دهند: من دیروز روی چه چیزی کار کردم؟ امروز روی چه چیزی کار می‌کنم؟ چه مسائلی مانع کار من شده است؟ مِنلو اینوویشن یک قدم جلوتر می‌رود و می‌پرسد، چه کمکی لازم دارم؟ این سؤال قدرتمند است زیرا درخواست کردن را عادی می‌کند.
ابزار دیگر حلقه متقابل است. این فعالیت هدایت شده باعث می‌شود تا افراد بتوانند به راحتی از قدرت یک شبکه بهره‌مند شوند و آنچه را که نیاز دارند بدست آورند. این کار در یک گروه ۲۰ تا ۲۴ نفره انجام می‌شود و همه به نوبت درخواست می‌کنند. سپس دیگران مکث می‌کنند تا بدانند چگونه می‌توانند کمک کنند. نتایج چشمگیری داشته است. به عنوان مثال، شخصی که از بدو تولد به فرزندی پذیرفته شده بود می‌خواست نام خانوادگی والدین بیولوژیکی خود را پیدا کند. یکی دیگر از شرکت‌کنندگان توانست به او بگوید که چطور می‌تواند این کار را انجام دهد و حتی مربی‌گری او را در طی مراحل انجام داد. فقط سؤال بپرسید
در مورد همکاری در اختلافات سازمانی چطور؟ در بخش بعدی درمورد آن بحث خواهیم کرد.
مجموعه افراد و منابعی را گسترش دهید که می‌توانید با درخواست‌های خود استفاده کنید.
اگر تا به حال برای یک سازمان بزرگ کار کرده‌اید، ممکن است مشاهده کرده باشید که برخی از تیم‌ها یا ادارات مستقل از یکدیگر کار می‌کنند. حتی برخی بدون اینکه از دیگری آگاهی داشته باشند روی پروژه‌های یکسان و مشابهی کار می‌کنند. چه اتلاف وقت و منابعی!
بعضی اوقات ساختار شرکت‌ها به گونه‌ای است که این اختلافات را بدتر می‌کند. برای مثال، کنت پاور را در نظر بگیرید، جایی که ارتباط بین سرپرستان ناظر بر عملیات در این زمینه و مدیران شرکت کاملاً خراب شده بود. چگونه آنها این شکاف را از بین بردند؟
این ۱۷ مدیر و سرپرست بازی‌ای را انجام دادند که شامل تماس‌های تلفنی منظم یک به یک در مدت سه ماه بود. نتیجه؟ آنها نمی‌توانستند در مورد کار صحبت کنند. حقّه‌ی این بازی گرفت. در پایان سه ماه، دو گروه ارتباطات مؤثری را برقرار کردند و روابط کاری خود را بهبود بخشیدند.
راه دیگر برای رفع اختلافات ساختاری، برنامه‌های آموزش مداوم است. اینها برنامه‌های سفارشی هستند که مخصوص مشتریان شرکتی طراحی شده‌اند و فقط برای کارمندان یک شرکت خاص قابل استفاده است. شرکت‌کنندگان ممکن است از ادارات یا دفاتر مختلف یا حتی از کشورهای مختلف آمده باشند. چنین برنامه‌هایی به کارمندان فرصتی می‌دهد تا یکدیگر را بشناسند، در پروژه‌های تیمی همکاری و معاشرت کنند.
تجربه رابرت، مدیر فروش یک شرکت ملی بزرگ، به ما ایده تأثیر این برنامه‌ها را می‌دهد. او در یک برنامه‌ی آموزش اجرایی شرکت کرده بود که در صورت بروز مسئله‌ای چالش‌برانگیز او را در موقعیتی برای کمک قرار می‌داد. یک مدیر فروشگاه به دلیل خطا در نامه‌ای عصبانی بود که از طرف ستاد شرکت به مشتریان ارسال شده بود. رابرت فهمید که نامه از طرف شخصی آمده است که در برنامه‌اش ملاقات کرده است. در نتیجه، وی توانست با این شخص همکاری کند تا مسئله را سریع و مؤثر حل کند. فقط سؤال بپرسید
بودجه‌بندی انعطاف‌پذیر یکی دیگر از ابزارهای مفید است. این بدان معنی است که یک بخش، بخشی از بودجه‌ی خود را به بخش یا پروژه دیگری می‌دهد. آیا این برای شما قابل تصور است؟ تقریباً غیر قابل تصور است که مدیری با کمال میل از برخی بودجه‌های بخش یا پروژه‌ی خود صرف‌نظر کند. با این حال این به طور منظم در هاپ‌لب، آزمایشگاه نوآوری اجتماعی در کالیفرنیا اتفاق می‌افتد. وقتی فرصتی مهیج برای ارتباطات استراتژیک پیش آمد، تنها مانع برچسب قیمت ۱۰۰,۰۰۰ دلاری بود. اما بودجه‌بندی انعطاف‌پذیر به هاپ‌لب اجازه داد تا بودجه‌ی مورد نیاز را جمع‌آوری کند. یک مدیر پروژه حتی تلاش‌های یکی از پروژه‌های گروه خود را کاهش داد تا بتواند مبلغی پنج رقمی را کمک کند!
اما حتی با تلاش بیشتر یک شرکت، هنوز هم ممکن است برخی از افراد درخواست‌کننده پشتیبانی کنند. شرکت‌ها چه کار دیگری می‌توانند انجام دهند؟ بیایید در بخش آخر این یادداشت متوجه این موضوع شویم.
کسانی که درخواست کمک می‌کنند و هم‌چنین کسانی که کمک می‌کنند را شناسایی، قدردانی و پاداش دهید.
وقتی تحسین می‌شوید احساس خوبی ندارید؟ متأسفانه، بیش از ۲۰ درصد از کارمندان تمام‌وقت در ایالات متحده گزارش می‌دهند که هرگز برای کارشان شناخته نمی‌شوند. این عدد و رقم طبق نظرسنجی مؤسسه تحقیقاتی گلوبوفورس ورک‌پلیس بررسی شده است.
معرفی و پاداش به کارمندان برای تشکر از نیروی کار متعهد، با انگیزه و مولد بسیار مهم است. شرکت‌هایی که در ایجاد فرهنگ درخواست جدی هستند، باید در شناسایی و پاداش به کارکنان متقاضی کمک یاری کنند. اما توجه داشته باشید: برای مؤثر بودن، معرفی و شناخت باید مكرر، مداوم، معتبر و شخصی باشد.
حتی اگر فکر می‌کنید که شرکت شما «درخواست» را در فرهنگ خود دارد، ممکن است لازم باشد تا اقدامات اضافی را برای سپاسگزاری به افراد خاص انجام دهید. فقط سؤال بپرسید
آژانس ادبی لوین گرینبرگ روستان در رهنمودهای كتبی خود برای كارمندان، بر اهمیت درخواست كمك تأكید كرده است. بنابراین، تصور کنید که جیم لوین، نماینده اصلی و شرکای او، وقتی فهمیدند کریستلا، دستیار مدیر تیم، در هنگام نیاز به کمک صحبتی در این مورد نکرده است، تعجب کرده‌اند. خجالتی بودن او، علی‌رغم جهت‌گیری مشخص آژانس برای انجام این کار، مانع دستیابی به کمک شده بود.
لوین سپس به اشتباه خود پی برد. او افراد را به دلیل درخواست تصدیق نکرده بود؛ زیرا تصور می‌کرد که این موضوع کاملاً در فرهنگ آژانس جا افتاده است. بنابراین، در طول جلسات تیم، او شروع به دادن نام افرادی می‌کرد که درخواست کمک کرده بودند. چندی نگذشت که کریستلا از لوین و سایر شرکاء خواست تا نقش گسترده‌تری در کار آژانس داشته باشند. می‌توانید تصور کنید که چقدر خوشحال شدند.
اگر شرکت شما از قبل برنامه شناسایی و معرفی دارد، چرا برای پاداش به افرادی که درخواست کمک می‌کنند، آن را تغییر ندهید؟ آلجِنتیس، یک شرکت برون‌سپاری منابع انسانی در کالیفرنیا، برنامه های-۵ را توسعه داده است. این برنامه اجازه می‌دهد تا هر کارمندی به یک همکار خود امتیاز های-۵ را برای رفتن بیش از حد و بالاتر برای کمک به آنها بدهد. ارزش های-۵ یک کارت هدیه آمازون ۲۵ دلاری است. این برنامه باعث افزایش همکاری بین تیم‌ها و بیشتر دیده شدن افرادی شد که از همکاران خود حمایت می‌کنند. اجازه به کارمندان در اعطای امتیاز های-۵ها به کسانی که برای پشتیبانی هم تماس می‌گیرند آسان است؟
وقتی کارمندان متوجه می‌شوند که درخواست فقط قابل قبول نیست بلکه حتی قابل ستایش است، می‌توانند مقاومت درونی طولانی مدت در برابر درخواست پشتیبانی را از بین ببرند. فقط سؤال بپرسید
خلاصه نهایی
بیان نیازهای ما مزایای متعددی دارد. ما در مشاغل خود مؤثرتر عمل می‌کنیم. این فرصت‌های شغلی جدیدی را ایجاد می‌کند. این می‌تواند به ما کمک کند بهتر و سریعتر با شرایط جدید سازگار شویم. عملکرد و خلاقیت تیم را افزایش می‌دهد. بنابراین، دفعه‌ی دیگر که به کمک احتیاج داشتید، در تماس با خود دریغ نکنید. فقط سؤال بپرسید
مشق تغییر
هم برای متقاضیان و هم برای کمک‌کنندگان یک دیوار سپاسگزاری فراهم کنید.
با کارت‌های خالی «متشکرم» دیواری در دفتر کار خود ایجاد کنید. اعضای کارمندی که مایل به ابراز سپاسگزاری هستند می‌توانند از این کارت‌ها برای نوشتن یادداشت برای همکاران استفاده کنند. اینها را میتوان شخصاً تحویل داد یا به دیوار چسباند. قدردانی را میتوان برای کسانی ابراز کرد که هم درخواست کمک دارند و هم کمک می‌کنند. فقط سؤال بپرسید
شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.
