راهکارهایی برای رهبران و تیم‌ها
مدیریت استراتژیک پروژه (۲۰۰۹) راهنمایی‌ست که چگونگی توسعه استراتژی‌های واضح و تاثیرگذار را برای پروژه‌ها در هر اندازه نشان می‌دهد. این یک چارچوب عملی برای مدیریت ذینفعان، کاهش ریسک، و ایجاد چرخه‌های یادگیری ارائه می‌دهد تا بتوانید برنامه‌ها را در شرایط متغیر تطبیق دهید.
تری اشمیت نویسنده، مربی و سخنران با تخصص در برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیریت پروژه و توسعه رهبری است. او چندین دهه تجربه مشاوره در سازمان‌های سراسر جهان را دارد. و در حال حاضر در دانشگاه یوسی‌ال‌ای [UCLA] و ام‌آی‌تی [MIT] تدریس می‌کند.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ یک ذهنیت استراتژیک برای موفقیت پروژه
تحویل موفقیت‌آمیز پروژه در محیط تجاری پرشتاب امروزی مستلزم فراتر رفتن از شیوه‌های مدیریت سنتی‌ست. نکته کلیدی رهبری استراتژیک شامل همراستایی شدید ابتکارات با استراتژی سازمانی و در عین حال حفظ انعطاف‌پذیری برای انطباق برنامه‌ها بر اساس شرایط و یادگیری در حال تغییرست.
این خلاصه‌کتاب، همه چیزهایی را که برای رویارویی با این چالش‌ها باید بدانید، تشریح می‌کند. چه در حال شروع یک پروژه جدید یا تغییر مسیر تلاش‌ها در میانه میدان هستید، آماده باشید تا به ذهنیت یک متفکر استراتژیک بپیوندید.
بنیان استراتژیک شما
ایجاد یک پایه استراتژیک محکم برای موفقیت پروژه بسیار مهم‌ست. برای شروع، باید اهداف‌تان را تعریف و آنها را در یک جریان منطقی «اگر-آنگاه» به هم متصل کنید. رویکرد چارچوب منطقی، که اغلب به عنوان یک ماتریس لاگ‌فریم [LogFrame] نشان داده می‌شود، می‌تواند در اینجا به شما کمک کند. این ابزاری برای برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه ساختاریافته‌ست که به شما امکان می‌دهد اهداف اصلی پروژه را به وضوح ترسیم و پیشرفت‌شان را پیگیری کنید.
در اینجا یک ساختار ساده از یک ماتریس لاگ‌فریم آمده‌ست:
در ردیف اول، هدف [Goal] شما شامل هدف گسترده‌تری‌ست که پروژه قصد دارد به آن کمک کند. این معمولاً در سطح کلان است. در درازمدت به کجا می‌روید؟
دوم، پیامد [Outcome] یا نتیجه شماست – تاثیر مستقیم پروژه. در اینجا کمی دقیق‌تر خواهید شد. چرا این پروژه را انجام می‌دهید و چگونه از اهداف بلندمدت شما پشتیبانی می‌کند؟
سوم، خروجی‌های [Outputs] شما هستند، که نتایج یا محصولات خاصی هستند که برای رسیدن به هدف باید تولید شوند. خروجی‌ها قابل‌تحویل ملموسی هستند که کاملاً در کنترل تیم شما هستند.
در ردیف آخر، فعالیت‌های [Activities] خود را فهرست کنید. وظایفی که برای دستیابی به خروجی‌ها باید انجام شوند. اینها اقدامات خاص و روزمره شما هستند.
برای هر یک از این مؤلفه‌ها، چهار پرسش استراتژیک را بررسی می‌کنید تا به شما در تعریف اهداف، معیارهای اندازه‌گیری، مفروضات و برنامه‌های خاص پروژه کمک کند: چه چیزی را می‌خواهید انجام دهید و چرا؟ موفقیت را چگونه می‌توان ارزیابی کرد؟ چه شرایطی باید وجود داشته باشد؟ و چگونه به آنجا خواهید رسید؟
اما قبل از اینکه به هر یک از این پرسش‌های مهم بپردازیم، اجازه دهید در مورد این مطلب صحبت کنیم که چه کسی در پاسخ به آنها نقش خواهند داشت: ذینفعان پروژه.
زودتر ذینفعان را درگیر کنید
مدیریت موثر ذینفعان برای اجرای روان پروژه شما ضروری‌ست. با درگیر کردن بازیگران کلیدی ذینفع زودتر شروع کنید. این باعث ایجاد تعهدی می‌شود که برای موفقیت حیاتی‌ست.
برای انجام این کار، همه ذینفعان پروژه‌تان – از جمله مشتریان و کاربران نهایی را شناسایی کنید. همچنین اعضای تیم پروژه، حامیان مالی، سازمان‌های شرکت‌کننده، فروشندگان، دروازه بانانی که منابع مورد نیاز را کنترل می‌کنند. و حتی مخالفان یا مسدودکننده‌های بالقوه را در نظر بگیرید.
علائق، نفوذ و سطح حمایتی که احتمال دارد هر ذینفع را در مقایسه با آنچه که مورد نیاز است ارائه کنند، تجزیه و تحلیل کنید. اگر شکاف‌هایی وجود دارد، اقدامات پیشگیرانه‌ای را برای دریافت منفعت آنها انجام دهید.
چند راه برای نزدیک شدن به این موضوع وجود دارد. شما می‌توانید دیدگاه‌تان را بیان و سعی کنید آنها را از طریق بحث مستدل متقاعد کنید. روش‌های دیگر عبارتند از تطبیق منافع آنها در راه‌حل، مذاکره برای حمایت از این پروژه برای بازپرداخت آینده، اعمال فشار از طریق قدرت مشروع، یا جلب نظر آنها از طریق روابط.
به یاد داشته باشید، افراد از چیزی حمایت می‌کنند که به ایجاد آن کمک کنند. بنابراین ذینفعان را مستقیماً در برنامه‌ریزی فعالیت‌هایی مانند جلسات لاگ‌فریم گروهی مشارکت دهید. این نه تنها مالکیت و تعهد مشترک را ایجاد می‌کند، بلکه مسائل را در مراحل اولیه آشکار می‌کند. و طرح‌های برد-برد را از همان ابتدا شکل می‌دهد.
در طول اجرای پروژه، ذینفعان را با ارتباطات و به‌روزرسانی منظم درگیر کنید. به طور مداوم چشم‌انداز آنها را برای تغییراتی که ممکن‌ست بر سطوح پشتیبانی تأثیر بگذارد نظارت کنید. و اگر شروع به لغزش کردند، آماده انجام اقدامات اصلاحی باشید.
وقتی صحبت از رهبری پروژه می‌شود، مدیریت افراد فعال نام بازی است. با وجود ذینفعان همسو، راه بسیار هموارتری را برای موفقیت هموار خواهید کرد. اکنون زمان آن‌ست که به پرسش‌های استراتژیک خودمان بازگردیم.
برای دستیابی به چه چیزی تلاش می‌کنید و چرا؟
ممکن‌ست بدیهی به نظر برسد که برای دستیابی به آن به یک هدف پروژه واضح نیاز دارید و در عین حال شگفت‌آور، بسیاری از پروژه‌ها اغلب با اهداف مبهم شروع می‌شوند.
اولین پرسش استراتژیک مهم را بپرسید: «در تلاش برای انجام چه چیزی هستید و چرا؟»
برای وضوح، مشکل را با دقت تشخیص دهید. به یک تعریف یا عبارت ساده‌شده بسنده نکنید. حفاری کنید تا مسئله درست را بیابید. مسئله‌ای که ارزش حل کردن را دارد. سپس با استفاده از زبانی دقیق با افعال و توصیفگرهایی که به خوبی انتخاب شده‌اند، اهداف‌تان را تعیین کنید.
به یاد داشته باشید که بین سطوح هدف تمایز قائل شوید: اهداف [Goals]، پیامدها [Outcomes]، خروجی‌ها [Outputs] و فعالیت‌ها [Activities]. اینجا نقطه‌ای‌ست که شما مشخص می‌کنید هر یک از این سطوح هدف چیست و منطق آنها را بررسی می‌کنید.
به عنوان مثال، ممکن‌ست بخواهید سهم بازارتان را برای یک محصول خاص افزایش دهید. این هدف شماست. سپس، هدف پروژه شما ممکن‌ست افزایش پذیرش مشتری از محصول شما باشد. خروجی‌های پروژه شما باید مستقیماً از این هدف پشتیبانی کند. شما می‌خواهید این ویژگی را راه‌اندازی کنید، این فرضیه را اجرا کنید و این کمپین را بسازید. اطمینان حاصل کنید که خروجی‌های شما قابل اندازه‌گیری هستند و ضرب‌الاجل دارند. بنابراین دقیقاً می‌دانید چه چیزی و چه زمانی باید به دست آورید. در نهایت، فعالیت‌های کوچکتر مورد نیاز برای دستیابی به این خروجی‌ها را شرح دهید.
این سلسله‌مراتب همچنین یک قرارداد مدیریتی ایجاد می‌کند که پاسخگویی را روشن خواهد کرد. به عنوان مثال، مدیر پروژه مسئول تولید خروجی‌هایی‌ست که به هدف دست می‌یابد.
پیوندهای فرضی «اگر-آنگاه» بین سطوح را به دقت بررسی کنید تا اعتبار استراتژی خودتان را تقویت کنید. و از افکار واهی یا منطق نادرست اجتناب کنید. این می‌تواند چیزی شبیه به این باشد: «اگر ما به خروجی یک ویژگی محصول جدید دست یابیم، آنگاه به هدف مشتریانی که آن را اتخاذ می‌کنند، دست خواهیم یافت. اگر این هدف را محقق کنیم، به هدف افزایش سهم بازار خواهیم رسید.»
در هر سطحی، از خود بپرسید که آیا فرضیه شما منطقی به نظر می‌رسد؟ هنگامی‌که اهداف را به وضوح تعریف می‌کنید و آنها را در گزاره‌های درست اگر-آنگاه قرار می‌دهید، یک ستون فقرات پروژه را ایجاد می‌کنید. این تفکر تیم‌ها را از مفاهیم مبهم به همسویی کامل حول یک هدف مشترک سوق می‌دهد.
موفقیت را چگونه می‌توان ارزیابی کرد؟
بنابراین شما می‌دانید چه کاری می‌خواهید انجام دهید. اما چگونه متوجه خواهید شد که واقعاً چه زمانی آن را انجام داده‌اید؟
برای شفافیت و تمرکز پروژه، تعریف معیارهای قابل سنجش موفقیت حیاتی‌ست. برای به دست آوردن این وضوح، دومین پرسش کلیدی را از خودتان بپرسید: «موفقیت را چگونه می‌سنجید؟»
راه‌حل ساده‌ست: شاخص‌های اندازه‌گیری را در هر سطح هدف قرار دهید.
اقدامات هدف تأثیرات کلان و بلندمدت را نشان می‌دهد. به عنوان مثال، این می‌تواند افزایش ۵ درصدی در رضایت مشتری یا رشد ۱۰ درصدی در سهم بازار باشد.
معیارهای هدف، شرایطی را که در صورت موفقیت پروژه وجود خواهد داشت، مشخص می‌کند. آنها اغلب از تفکر «از-به» استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، اگر مشتریان سیستم جدید را اتخاذ کنند، نرخ کاربر از ۲۰ درصد به ۴۰ درصد بهبود خواهد یافت.
معیارهای خروجی جزئیات کیفیت، کمیت و مشخصات چارچوب زمانی برای محصولات قابل تحویل پروژه را نشان می‌دهد. این ممکن‌ست به معنای یک دوره آموزشی باشد که توسط ۱۵۰ کارمند در سه ماهه سوم با نمره آزمون ۸۰ درصد تکمیل شده‌ست.
اندازه‌گیری‌های فعالیت، هزینه‌ها، جدول‌های زمانی و معیارهای کیفیت وظایف را دنبال می‌کنند. مانند برآورده کردن بودجه‌ها و نقاط عطف پروژه.
اقدامات‌تان را تا جایی‌که امکان دارد کمی و ابزارهای خاص تأیید را مشخص کنید. گزارش‌ها، نظرسنجی‌ها یا مشاهدات همگی می‌توانند به شما کمک کنند تا پیشرفت‌تان را به طور ملموس پیگیری کنید.
حتماً به اقدامات هدف‌تان توجه ویژه‌ای داشته باشید. اینها مهم‌ترین آنها از این دسته هستند، زیرا آنها موفقیت دنیای واقعی را در مقابل چیزی مانند معیارهای خروجی، که فقط تکمیل پروژه را توصیف می‌کند، منعکس می‌کنند. به عنوان مثال، یک دوره آموزشی می‌تواند به‌موقع ارائه شود. اما آیا شرکت‌کنندگان در واقع مهارت‌های‌شان را بهبود بخشیده‌اند؟
ردیابی آنچه مهم‌ست، نه فقط آنچه آسان‌ست. اقدامات کاملاً تعریف‌شده و قابل تأیید، تیم‌ها را بر روی ایجاد تأثیر واقعی متمرکز می‌کند. نه فقط فعالیت‌ها را به پایان می‌رساند. آنها معیاری عینی برای ارزیابی پیشرفت و هدایت مجدد تلاش‌ها در صورت نیاز ارائه می‌دهند.
چه شرایطی باید وجود داشته باشد؟
هر پروژه بر فرضیاتی استوارست؛ از جمله عوامل بیرونی مزاحم و نامطمئن. اما مفروضات اغلب ناشناخته می‌مانند و در صورت شکست، پیشرفت را از بین می‌برند. در پاسخ به پرسش سوم «چه شرایطی باید وجود داشته باشد؟» با افشای هر گونه خطر پنهان به جلوگیری از شگفتانه‌های نامنتظره کمک می‌کند.
بیایید واضح بگوییم: فرضیات همیشه وجود دارند، چه تأیید شده باشند یا نه. پس این فرضیات ضمنی را صریح بیان کنید! آنها را بیان و مستند کنید تا از ناامیدی‌های قابل پیشگیری ناشی از تعاریف مبهم یا نادرست جلوگیری کنید. وقتی از قبل برای شناسایی و تأیید مفروضات کلیدی که استراتژی شما بر آنها تکیه دارد، وقت می‌گذارید، بعداً در زمان صرفه‌جویی خواهید کرد. به دنبال هر چیزی باشید که به طور بالقوه شکست‌دهنده است. و زودتر به آن رسیدگی کنید.
همانطورکه مفروضات خودتان را فرموله می‌کنید، شرایط مورد نظرتان را با استفاده از معیارهای کمی، کیفی و جدول زمانی بیان کنید. دوباره، آنها را در هر سطح لاگ‌فریم مناسب – هدف، پیامد، خروجی، فعالیت قرار دهید. سعی کنید هر عاملی را که می‌تواند پروژه را تحت تاثیر قرار دهد پوشش دهید.
به عنوان مثال، در سطح هدف، ممکن‌ست یک فرضیه تایید بودجه داشته باشید. در سطح پیامد شما، کارمندان سیستم جدید را همانطورکه در نظر گرفته‌شده اتخاذ می‌کنند. در سطح خروجی، فناوری همانطورکه انتظار می‌رود با سیستم‌های آی‌تی موجود ادغام می‌شود. در سطح فعالیت، تیم شما تحقیقات کاربر را در یک بازه زمانی مشخص تکمیل می‌کند.
تعیین کنید که کدام مفروضات تمرکز پروژه تیم دیگری است. برای به حداقل رساندن پیامدهای منفی بین پروژه‌ای، ارتباط برقرار کنید (و ارتباط برقرار کنید، و بیشتر ارتباط برقرار کنید). سپس احتمال – و تأثیر – شکست مفروضات خودتان را تحلیل کنید. آنها را به عنوان ریسک بالا، متوسط یا کم رتبه‌بندی کنید. بر مدیریت مفروضات با ریسک بالا تمرکز کنید. و برنامه‌های پشتیبان آماده داشته باشید تا در هر صورت آنها را کاهش دهید.
پیش‌فرض‌ها و آزمودن پیش‌فرض‌ها به‌طور فعال، شگفتانه‌ها را کاهش می‌دهد. و شما را قادر می‌سازد تا برنامه‌ها را با شرایط متغیر تطبیق دهید. این یک گام کلیدی در تبدیل استراتژی به واقعیت است.
چطور به آنجا خواهی رفت؟
با تنظیم استراتژی‌تان، گام بعدی اینکه دقیقاً چگونه می‌خواهید اهداف را به اقدامات روی زمین پیوند دهید. پرسیدن آخرین پرسش استراتژیک – «چگونه به آنجا خواهید رسید؟» – تمرکز را بر تلاش‌های اجرایی شما می‌آورد.
با تقسیم پروژه به مراحل منطقی یا تکه‌ها و نام‌گذاری و قاب‌بندی هر کدام شروع کنید. تکه‌های کوتاه‌مدت را با جزئیات برنامه‌ریزی کنید، در حالی‌که قسمت‌های دورتر را در سطح بالاتر ترسیم کنید. به عنوان مثال، طرح تفصیلی مرجله ممکن‌ست شامل ۲۵ کار باشد، در حالی‌که مرحله ۲ دارای ۱۰ وظیفه نگهدارنده‌ست. این کار منابع را در جایی‌که امروز مورد نیاز است متمرکز می‌کند و در عین حال کار آینده را در نظر می‌گیرد.
از ردیف فعالیت‌های لاگ‌فریم برای خلاصه کردن وظایف کلیدی در سطح بالا استفاده کنید. سپس از ابزارهایی مانند ساختارهای شکست کار، زمان‌بندی‌ها و ماتریس‌های مسئولیت برای برنامه‌ریزی دقیق‌تر استفاده کنید. به عنوان مثال، لاگ‌فریم ممکن‌ست «انجام تحقیق و توسعه» را به عنوان یک فعالیت فهرست کند. در حالی‌که برنامه کاری وظایف خاص تحقیق و توسعه مورد نیاز را شرح می‌دهد.
مهم‌ست که از طریق سلسله‌مراتب هدف‌تان، از فعالیت‌ها تا اهداف، خط دید خودتان را حفظ کنید: وظایف تحقیق و توسعه باید به وضوح به نتایج خروجی مرتبط باشد، که به نوبه خود باید هدف و پیامد پروژه را فعال کند.
هنگام فهرست‌بندی فعالیت‌های‌تان، توالی کارها، پیشینیان و وابستگی‌ها را شناسایی کنید تا هر مسئله‌ای را زودتر تشخیص دهید. منابع مورد نیاز برای هر کار را برای ایجاد یک بودجه واقعی تعریف کنید. برای اطمینان از پاسخگویی، نقش‌ها را در ماتریس مسئولیت روشن کنید. و برای پیگیری پیشرفت، نقاط عطف کلیدی و تاریخ‌های تکمیل را برنامه‌ریزی کنید.
تکه تکه شدن پروژه هوشمند همراه با برنامه‌ریزی لاگ‌فریم سطح بالا، پلی محکم بین اهداف و برنامه‌های اجرایی دقیق ایجاد می‌کند. بنابراین شما دقیقاً می‌دانید که در طول فرایند در کجا ایستاده‌اید.
سازگاری با چرخه‌های یادگیری
در بخش آخر، ما در مورد انعطاف‌پذیری صحبت خواهیم کرد. زیرا، باید با آن روبرو شویم، واقعیت اغلب حتی از بهترین برنامه‌ها منحرف می‌شود. اینجاست که چرخه‌های یادگیری استراتژیک وارد می‌شوند. ساختن به روشی که به شما امکان می‌دهد به طور مداوم پیشرفت را نظارت، بررسی و ارزیابی کنید. به این معنی که می‌توانید به راحتی تنظیمات را انجام دهید. و پروژه‌ها را هوشمند و مرتبط نگه دارید.
نظارت به شما کمک می‌کند پیشرفت تاکتیکی‌تان را درک کنید: آیا در مسیر تولید خروجی‌ها طبق برنامه‌ریزی هستید؟ این بر تبدیل فعالیت‌ها به قابل‌تحویل و مدیریت بودجه و برنامه تمرکز دارد.
مرور نگاهی دوره‌ای به استراتژی شما دارد. با توجه به یادگیری‌های جدید یا تغییر شرایط، می‌پرسد که آیا پروژه هنوز در مسیر رسیدن به هدف و پیامدهایش هست یا خیر. مرورها به طور مداوم پروژه را به چالش می‌کشند و آن را تقویت می‌کنند.
ارزیابی پس از تکمیل پروژه انجام می‌شود. این ارزیابی بررسی می‌کند که آیا پروژه به هدف خودش دست یافته‌ست یا خیر. ارزیابی به این پرسش پاسخ می‌دهد که «آیا تاثیری را که می‌خواستید دریافت کردید؟»
برای این مرورهای استراتژیک از قبل نقاط عطف ایجاد کنید. و از ارزیابی‌های‌تان برای به‌روزرسانی برنامه‌ها و تیم‌ها بر اساس بینش‌های جدید استفاده کنید. آنها می‌توانند به شما کمک کنند اهداف، اقدامات و فعالیت‌های خودتان را در لاگ‌فریم اصلاح کنید. قبل از شروع مراحل جدید، بررسی‌های استراتژیک را برنامه‌ریزی کنید. ارزیابی‌های پس از پروژه را برای یادگیری‌های بعدی برنامه‌ریزی کنید.
انعطاف‌پذیر بودن و انجام تنظیمات بر اساس بازخورد به شما کمک می‌کند تا برنامه‌های‌تان را جاری نگه دارید. منابع را عاقلانه مدیریت کنید. و درس‌های جدید را در جای خودش قرار دهید. نظارت درست مانند یک ناوبر ماهر، اصلاحات دوره‌ای را در حین بررسی و ارزیابی تضمین می‌کند که شما به مقصدتان برسید.
خلاصه نهایی
برای اجرای موفقیت‌آمیز ابتکارات در چشم‌انداز آشفته کسب‌وکار امروز، به یک طرز فکر استراتژیک نیاز دارید. از چارچوب منطقی استفاده کنید، پرسش‌های مهم بپرسید و ذینفعان را به طور فعال مدیریت و رهبری کنید تا برنامه‌های پروژه‌تان را با استراتژی سازمانی‌تان هماهنگ کنید. انجام این کار تیم شما را قادر می‌سازد تا نتایج فوق‌العاده را به همراه داشته باشد. و در عین حال انعطاف‌پذیری‌تان را برای انطباق براساس یادگیری‌ها و شرایط در حال تکامل حفظ کند.
شما ابزارهایی برای هدایت تلاش‌های تیم‌تان و ایجاد تأثیر ملموس دارید. اکنون آنها را به مرحله اجرا درآورید!
این کتاب را می‌توانید از سایت آمازون تهیه کنید.
