نتفلیکس و فرهنگ اختراع و نوآوری
هیچ قانونی وجود ندارد (که در سال ۲۰۲۰ منتشر شده است) اصول فرهنگ منحصربهفرد شرکت نتفلیکس را بر اساس آزادی و مسئولیت کارمندان و بهینه‌سازی شده برای حداکثر نوآوری بیان می‌کند و نشان می‌دهد. با این کتاب، سفر باورنکردنی نتفلیکس، یک افسانه‌ی تازه‌کار را طی می‌کنید.
رید هاستینگز، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت نتفلیکس و هم‌چنین یک توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار است. ارین مِیِر استاد اینسید و نویسنده‌ی کتاب فرهنگ است که در آن بیان می‌کند چگونه می‌توان با موفقیت در مرزهای بین‌المللی تجارت کرد.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ نگاهی به فرهنگ انقلابی شرکت نتفلیکس بیندازید.
نتفلیکس با ۱۸۳ میلیون مشترک در سراسر جهان به افسانه‌ای از فرهنگ مدرن تبدیل شده است. شروع این شرکت، ۲۰ سال پیش به عنوان سرویس پست الکترونیکی دی‌وی‌دی، فیلم‌های برنده اسکار را پخش می‌کند. فیلم‌هایی مانند روما و دِ ایریشمن که خود این شرکت تولید می‌کند.
نتفلیکس در پخش جریانی [streaming] فیلم موفق نیست. اما موفق است زیرا این شرکت بر اساس فرهنگی تأسیس شده است که به آن اجازه می‌دهد هر کجا که لازم باشد به سختی چرخش کند. در واقع، میلیون‌ها نفر فرهنگ ۱۲۷ اسلایدی نتفلیکس را مورد مطالعه قرار داده‌اند که توسط شریل سندبرگ، معاون ارشد عملیاتی فیس‌بوک، به عنوان شاید مهم‌ترین سندی مورد استقبال قرار گرفته است که از دره سیلیکون منتشر شد.
در این یادداشت، ما به درک عمیقی از فرهنگ نتفلیکس می‌پردازیم، از مؤلفه‌های اصلی آن – و چگونگی استفاده‌ی آن‌ها برای کارآیی بیشتر شرکت‌شان، مطلع می‌شویم. هیچ قانونی وجود ندارد
در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت
- چرا حقوق ستاره‌های راک برای موفقیت نتفلیکس حیاتی است؛
- چگونه یک لحظه‌ی آزاردهنده، درس انتقادی به نویسنده ارین مِیِر ارائه داد؛ و
- استدلال در مورد حذف سیاست تعطیلاتِ نتفلیکس.
نتفلیکس به دلیل فرهنگ منحصربهفرد شرکتی موفق بوده است.
سال ۲۰۰۰ بود. رید هاستینگز، بنیانگذار نتفلیکس، در دالاس، تگزاس بود. او در حالی که منتظر بود تا با مدیر عامل بلاک‌بوستر، یک شرکت غول‌آسای ۶ میلیارد دلاری ملاقات کند که ۹۰۰۰ فروشگاه در سراسر جهان داشت، پاهایش می‌لرزید. اندازه‌ی آن ۱۰۰۰ برابر نتفلیکس، شرکت نوپای جوان و نابرابر بود.
هاستینگز و شریک زندگی‌اش با مدیرعامل تماس گرفتند تا پیشنهاد دهند که نتفلیکس را با ۵۰ میلیون دلار بخرد و به آن‌ها اجازه دهد تا وبگاه بلاک‌باستر را به عنوان سرویس اجاره‌ای آنلاین فیلم در اختیار آن‌ها قرار دهد. مدیر عامل قاطعانه امتناع و مخالفت کرد.
ثابت شد که این یک اشتباه بزرگ بود. ده سال بعد، بلاک‌باستر اعلام ورشکستگی کرد زیرا نمی‌توانست با نتفلیکس رقابت کند، که تا آن زمان ۱۶۷ میلیون مشترک در سراسر جهان داشت و فیلم‌ها و شوهای تلویزیونی برنده جایزه‌ی خود را تولید می‌کرد.
چگونه نتفلیکس توانست به سختی خود را بالا بکشد و تا جایی پیش برود که بلاک‌باستر بزرگ شکست خورد؟ آسان است.
با استفاده از این بنیان فرهنگی، نتفلیکس ارزش عظیمی را ایجاد و طی ۱۷ سال ۳۰۰ برابر سریع‌تر از شاخص سهام نزدک رشد کرده است. علاوه بر این، یک نظرسنجی در سال ۲۰۱۸ آن را به عنوان بهترین مکان برای کار در دره سیلیکون ارزیابی کرد.
شاید چشمگیرترین نکته، این است که این شرکت به چهار تغییر و تکانش در این صنعت پاسخ داده است. نتفلیکس به عنوان یک سرویس اشتراک دی‌وی‌دی-با-ایمیل شروع به کار کرد، سپس به پخش جریانی فیلم منتقل شد. از آنجا، نتفلیکس صدور مجوز برای محتوای اصلی تولیدشده توسط استودیوهای دیگر را شروع و سرانجام، تولید فیلم‌های داخلی و نمایش‌های تلویزیونی خود را آغاز کرد.
هاستینگز معتقد است که همه‌ی اینها از آنجا ناشی می‌شود که در نتفلیکس، کارمندان وی بیش از هر شرکت دیگری که می‌شناسد از آزادی برخوردار هستند. این آزادی به آن‌ها الهام می‌دهد تا تصمیمات بهتری بگیرند. هم‌چنین پاسخگویی به آن‌ها را آسان می‌کند.
اما شما نمی‌توانید کارمندان خود را آزاد بگذارید و انتظار داشته باشید که تجارت شما به خوبی نتفلیکس عمل کند. آزادی واقعی ناشی از برنامه‌ریزی دقیق است. سه دلیل برای گشودن پتانسیل آزادی رادیکال کارمندان و مسئولیت ناشی از آن ضروری است. اول، تراکم بالای استعداد. دوم، سطح بالایی از صداقت بین کارمندان و مدیران. و سرانجام، شهامت حذف کنترل‌هایی که باعث هدر رفتن وقت همه‌ی افراد و پول شرکت می‌شود. هیچ قانونی وجود ندارد
در این یادداشت، درباره‌ی هر یک از این سه سازوکار بیشتر خواهید آموخت. در بین راه، داستان افسانه‌ای تأسیس نتفلیکس را نیز خواهید شنید، و اینکه چگونه یک شرکت در زمینه‌ی دزدگیر یکی از شناخته‌شده‌ترین کلمات در جهان شده است.
تراکم بالای استعداد، کارکنان را ترغیب می‌کند تا در بهترین عملکرد خود عمل کنند.
نتفلیکس در سال ۱۹۹۸ راه‌اندازی شد و عملکرد بسیار خوبی داشت. پس از سه سال، ۴۰۰,۰۰۰ مشترک داشت. اما در حالی که هاستینگز در مورد راه‌اندازی یک شرکت نوپا از شرکت قبلی خود درس‌هایی آموخته بود، آزادانه اعتراف می‌کند که نتفلیکس مکان مناسبی برای کار کردن نیست.
سپس، در سال ۲۰۰۱، اولین حباب اینترنت ترکید. صدها شرکت تازه‌تأسیس دره سیلیکون شکست خوردند و مجبور به انحلال شدند. نتفلیکس نیز تحت تأثیر قرار گرفت: بودجه‌ی سرمایه‌گذاری شرکت متوقف شد. در نتیجه، هاستینگز مجبور شد یک سوم نیروی کار خود را اخراج کند.
این یک لحظه‌ی آزاردهنده برای این شرکت بود و هاستینگز مطمئن نبود که نتفلیکس بهبود می‌یابد یا خیر. اما او هرگز اتفاق بعدی را پیش‌بینی نکرد.
به طرز عجیبی عملکرد نتفلیکس پس از اخراج کارمندان بسیار پیشرفت کرد. افراد خلاقیت و غیرت جدیدی برای کار خود داشتند. آن‌ها نه تنها همه‌ی کارها را با تعداد افراد کمتری انجام می‌دادند، بلکه کارهای بهتری را نیز انجام می‌دادند.
این اخراج‌ها یک درس مهم درباره‌ی انگیزه‌ی کارکنان و مسئولیت رهبری به هاستینگز داد. او و تیمش دریافتند که افزایش تراکم استعداد در پشت این پیشرفت چشمگیر است. شرکتی با استعدادِ واقعاً متراکم، شرکتی است که همه می‌خواهند در آن کار کنند زیرا در محیطی با سایر افراد با عملکرد بالا، افرادی با عملکرد بالا پیشرفت می‌کنند. این باعث می‌شود افراد به استاندارد بالاتری برسند و سرگرم‌کننده‌تر است. وقتی همه عالی هستند، عملکرد به سمت بالا می‌رود. هیچ قانونی وجود ندارد
این امر در مطالعه‌ی رفتار مسری اثبات شده است که در دانشگاه نیو ساوت ولز در استرالیا انجام شد. گروه‌هایی از دانش‌آموزان که به یک موسیقی راه یافته بودند عملکردی بین ۳۰ تا ۴۰ درصد بدتر نسبت به تیم‌های دیگر داشتند.
اما راز جذب و حفظ استعدادهای ستاره‌ی راک چیست؟ در واقع این هیچ رازی نیست: پرداخت حقوق ستاره‌ی راک. با توجه به اینکه برخی از افراد عملکرد فاحشی نسبت به دیگران دارند، استخدام یک فرد شگفت‌انگیز و پرداخت مبلغ هنگفتی به جای چند نفر از افراد شایسته و پرداخت حقوق طبیعی به آن‌ها منطقی‌تر است. به گفته بیل گیتس، بهترین مهندسین نرم‌افزار ۱۰۰ برابر ارزش نرمال را اضافه می‌کنند.
بنابراین تراکم استعداد اولین قسمت از معادله است. اما حتی یک تیم شگفت‌انگیز – یا «همکاران خیره‌کننده» به زبان نتفلیکس – برای برقراری ارتباط حداکثری به سازوکار نیاز دارند. در بخش بعدی این یادداشت، می‌فهمیم که آن‌ها چیستند.
صداقت رادیکال به کارمندان نتفلیکس کمک می‌کند، حتی اگر شنیدن آن دشوار باشد.
هنگامی که ارین مِیِر، نویسنده و استاد اینسید، خدمات مشاوره را برای نتفلیکس آغاز کرد، او دچار شوک ناخوشایندی شد. اولین کار او در نتفلیکس ارائه سخنرانی اصلی کنفرانس به ۴۰۰ مدیر از سراسر جهان بود. در نیمه‌ی راه، وی شرکت‌کنندگان را به گروه‌های بحث تقسیم کرد.
همانطور که مشاهده کرد، یک زن او را صدا کرد و در حضور همه به او گفت که نحوه‌ی پاسخ دادن مِیِر به مخاطبان بین‌المللی پیام وی را در مورد تنوع فرهنگی تضعیف می‌کند. مِیِر افرادی را انتخاب کرده بود که دستان خود را برای پاسخ دادن به سؤالات وی بلند می‌کردند، که نتیجه‌ای ناخواسته داشت: فقط آمریکایی‌ها فرصت پاسخ دادن را داشتند. وی در نظر نگرفته بود که ممکن است بلند کردن دست در کشورهای دیگر معمول نباشد. هیچ قانونی وجود ندارد
مِیِر فهمید که بازخورد از بین رفته است و خوشبختانه توانست بقیه‌ی ارائه خود را تنظیم کند. وی به جای انتظار برای بلند شدن دست‌ها، مستقیماً از افرادی از کشورهای خاص خواست تا در بحث سهیم باشند.
لحظه‌ی پر استرسی بود. اما ارائه مِیِر برای دریافت بازخورد سازنده بهتر شد.
در نتفلیکس، صراحت رادیکال بخش حیاتی از فرهنگ این شرکت است. به عنوان مثال، کاملاً معمول است که افراد در صورت عدم اختلاف نظر مستقیم با رئیس خود در جلسات مخالفت می‌کنند. پایین آمدن از جایگاه ریاست و مرتب کنار میز کسی قرار گرفتن برای گفتن اینکه فکر می‌کردید در ایمیل از حالت دفاعی خارج شده‌اید نه تنها عادی نیست، بلکه انتظار می‌رود. در واقع، در نتفلیکس، اگر در مواقع مخالف حرفی نزنید، انگار عمداً نسبت به این شرکت بی‌وفایی کرده‌اید. شما می‌توانید به بهتر شدن تجارت کمک کنید، اما انتخاب می‌کنید که این کار را نکنید.
بسیاری از سازمان‌ها بررسی عملکرد سالانه دارند، جایی که مدیران به طور جداگانه به گزارش‌های مستقیم خود بازخورد می‌دهند. در نتفلیکس، کارمندان تشویق می‌شوند که همیشه، نه فقط یک بار در سال، بازخورد دهند. اما بیش از این، کارمندان تشویق می‌شوند که به رئیس خود بازخورد دهند، حتی بیشتر از قبل. دلیل آن این است که هرچه در یک سازمان بالاتر باشید، احتمال اشتباه شما در شرکت تأثیر بیشتری می‌گذارد.
اما برای گفت‌وگوی صریح قوانینی وجود دارد. شما نمی‌توانید به صورت خلق‌الساعه چیزی را بگویید تا ناامیدی را از بین ببرید. برای تأثیرگذاری، باید چهار قانون را رعایت کنید. ابتدا با هدف کمک کردن، بازخورد دهید. دوم، بازخورد شما باید عملی باشد. سوم، هنگام دریافت بازخورد، باید قدردان تلاش و رشادت‌های همکار خود باشید که صریح صحبت می‌کند. و سرانجام، باید به دقت در مورد پذیرش یا عدم پذیرش آن بیاندیشید.
در مورد مِیِر، او تمام بازخوردهایی را که به او داده شده پذیرفته و کار او به طور چشمگیری بهبود یافته است. بعداً، ما می‌آموزیم که چگونه این فرهنگ صمیمیت را بیش از پیش افزایش دهیم.
خلاص شدن از شر سیاست‌های بی‌فایده، کارمندان نتفلیکس را بیشتر پاسخگو کرد.
وقتی حرفهای کارمندان منطقی نیست راحت صحبت می‌کنند، و اتفاقات شگفت‌انگیزی رخ می‌دهد.
به عنوان مثال، در سال ۲۰۰۳، یک کارمند به این نکته اشاره کرد که شرکت پیگیری نمی‌کند که چند ساعت یا چند روز کار می‌کنند، پس چرا باید تعداد روزهای مأموریت خود را ردیابی کند؟ نکته خوبی بود که هاستینگز را به فکر فرو برد. بنابراین او سیاست رسمی تعطیلات را لغو کرد. از آن زمان، دستورالعمل نتفلیکس در مورد تعطیلات این بوده است: هر مقدار می‌خواهید استفاده کنید!
پس از اجرای سیاست عدم تعطیلات، هاستینگز متوجه شد که افراد کمی مسئولیت کارهای اطراف دفتر را می‌پذیرند – مانند بیرون ریختن شیری که در یخچال است هنگامی که خاموش می‌شود. این زمانی بود که او و تیمش اصطلاح آزادی و مسئولیت را ابداع کردند. یک چیزی دلیل چیز دیگری شد. آزادی راهی برای پاسخگویی است. هیچ قانونی وجود ندارد
هاستینگز فکر کرد اگر حذف کنترل‌ها می‌تواند این‌قدر موفقیت‌آمیز باشد، چرا ادامه ندهد؟
هرچند نمی‌توانید کنترل‌ها را فقط حذف کنید و انتظار داشته باشید که همه به شکل کامل درآیند. هنگامی که شما آزادی بنیادی ارائه می‌دهید، رهبران باید از همان ابتدا بستر و زمینه را فراهم کنند و هم‌چنین رفتار خوب را الگوی خود قرار دهند.
هنگامی‌که هاستینگز برای اولین بار سیاست تعطیلات را حذف کرد، او دو ترس داشت. اول، نگران این بود که همه دنبال این باشند تا کمتر از همکاران خود مرخصی بگیرند تا رئیس را تحت تأثیر قرار دهد. برای تعیین فرهنگ تعطیلات، خود هاستینگز شروع به تعطیلات مفصل کرد و عکس‌های زیادی را به همه نشان داد. ترس دوم او این بود که تابستان بیاید، در حالی‌که تمام تیمش در جنوب فرانسه در حال آفتاب گرفتن باشند و او با یک دفتر خالی روبرو می‌شود. برای جلوگیری از این سناریوی کابوس‌گونه، وی از مدیران خواست تا برای تیم‌های خود دستورالعمل‌هایی تعیین کنند. به عنوان مثال حسابداران مجاز به مرخصی در ژانویه هنگام سررسید حساب‌وکتاب‌های سالانه نیستند.
با موفقیت تازه در سیاست تعطیلات، هاستینگز مشتاق حذف کنترل‌های بیشتر بود. بعد، او سیستم تأیید هزینه و مسافرت را از بین برد. هاستینگز در شرکت قبلی خود یک بار بعدازظهر کل وقت خود را صرف بازنویسی یک سیاست سفر مأموریتی کارمندان کرده بود. این منجر به استعفاء یکی از افراد برجسته‌ی وی شد، که نمی‌توانست باور کند که مدیران ارشد وقت خود را صرف چنین چیزی می‌کنند. در نتفلیکس، او نمی‌خواست که کسی، حتی کمتر از مدیریت ارشد، وقت خود را برای این نوع کارها تلف کند.
در نهایت، هاستینگز به این دلیل قبول کرد که آزادی بیشتر به کارمندان باعث افزایش پاسخگویی می‌شود. این نشان می‌دهد که به آن‌ها اعتماد دارید.
حفظ یک تیم بااستعداد به تلاش زیادی نیاز دارد.
پایان سال ۲۰۱۸ برای نتفلیکس بسیار عالی بود. نیویورک تایمز، فیلم تولیدشده توسط نتفلیکس، روما منتشر و به عنوان «شاهکار» مورد تحسین قرار گرفت. برد باکس [Bird Box] نیز آزاد شده بود و طی یک هفته بیش از ۴۵ میلیون خانوار با حساب نتفلیکس آن را تماشا کرده‌اند که بهترین هفته اول برای نسخه‌ی اصلی نتفلیکس است.
وقتی هاستینگز تد ساراندوس، مدیر ارشد محتوای نتفلیکس را به او تبریک گفت، ساراندوس گفت: «همه ما خوب انتخاب کردیم!» هاستینگز ساراندوس را انتخاب کرد، سپس بهترین افراد را انتخاب کرد، سپس آن‌ها فیلم‌های عالی را برای تولید انتخاب کردند. همانطورکه قبلاً یاد گرفتیم، این همان چیزی است که تراکم بالای استعداد را تشکیل می‌دهد.
اما برای ادامه تراکم استعداد، باید کاری بسیار ناخوشایند انجام دهید: اخراج افرادی که فقط کافی هستند.
بسیاری از شرکت‌ها در مورد چگونگی خانواده کارمندانشان صحبت می‌کنند. از نظر هاستینگز، تیم پر استعداد نتفلیکس یک خانواده نیست. مشاغل چیزی نیستند که شما صرف نظر از عملکردتان باید در طول زندگی از طریق ورود و خروج به کار داشته باشید. شغل کاری است که شما برای یک دوره زمانی جادویی انجام می‌دهید که بهترین فرد برای شغل هستید و شغل بهترین موقعیت برای شما است. کارمندان نتفلیکس به جای یک خانواده، خود را یک تیم ورزشی حرفهای می‌دانند که هدف آن‌ها قهرمانی است. هر بازیکن بهترین بازیکن ممکن در آن موقعیت است.
اما از دست دادن شغل نه تنها بر زندگی فردی تأثیر می‌گذارد، بلکه در امور مالی و روحی او نیز تأثیر خواهد گذاشت. آیا بی‌راهه نیست که به راحتی کسی را اخراج کنید؟ خُب، به همین دلیل است که نتفلیکس بسته‌های سخاوتمندانه جدایی را ارائه می‌دهد. یک مشارکت‌کننده شخصی چهار ماه حقوق می‌گیرد و یک معاون نه ماه. این پول کافی برای نگهداری از آن‌ها و خانواده‌هایشان است، در حالی‌که آن‌ها به یک پروژه جدید می‌روند.
اما آیا تحمل رقابت داخلی غیرممکن نیست؟ آیا مثل بازی‌های گرسنگی در دفتر است؟ خُب نه. نتفلیکس موفق به دستیابی به چگالی استعداد بالا و همکاری قوی می‌شود. از آنجا که تعداد مشخصی موقعیت شغلی وجود ندارد، کارمندان برای یک موقعیت با یکدیگر نمی‌جنگند. بلکه هرچه تعالی بیشتری داشته باشند، رشد نتفلیکس نیز بیشتر خواهد بود.
و با سیستم بازخورد مداوم، کارمندان همیشه می‌دانند که کجا جای پیشرفت دارد. اگر کارمندان از بازخورد استفاده می‌کنند و می‌توانند به پیشنهادات همکاران خود عمل کنند، آن‌ها دائماً پیشرفت می‌کنند و در بیشینه‌ی توانایی‌های خود عمل می‌کنند.
در سازمان‌های دارای استعداد بالا، تصمیم‌گیری پراکنده از بیشترین کارآیی برخوردار است.
آدام دل دئو، کارمند نتفلیکس، مسئول برنامه‌نویسی مستند اصلی، در جشنواره فیلم ساندنس در سال ۲۰۱۷ بود و چیزی را دید که به او احساس بدی داد. مستند ورزشی ایکاروس یکی از بهترین فیلم‌هایی بود که دیده بود و او می‌خواست آن را برای نتفلیکس بخرد. او احساس بدی داشت زیرا برای بدست آوردن فیلم مجبور بود مبلغی باورنکردنی و بی‌سابقه بپردازد – ۴ میلیون دلار. آیا رئیس او، مدیر ارشد محتوا تد ساراندوس، هرگز چنین چیزی را قبول می‌کند؟
اما وقتی دل دیو از رئیس خود پرسید، ساراندوس نگفت بله یا نه. در عوض، او بستر و زمینه‌ی گسترده‌ای را فراهم کرد و دل دیو را تشویق کرد تا خودش تصمیم بگیرد. ساراندوس گفت: «شما پزشک هستید، نه من.» «ما به شما پول می‌دهیم تا این تصمیمات را بگیرید. اما او از خود بپرسید که آیا این یک تصمیم درستی است. آیا این یک رویداد عظیم خواهد بود که مثل بمب خواهد ترکید؟»
در بیشتر شرکت‌ها، رئیس برای تأیید یا بستن ایده‌های کارمندان در آنجا حضور دارد. این رهبری کنترلی است. این یک روش عالی برای محدود کردن نوآوری و کاهش سرعت رشد است. هیچ قانونی وجود ندارد
در نتفلیکس، مدیران با بستر و زمینه‌ی کاری اداره می‌کنند، به کارکنان اجازه می‌دهند تا از قضاوت خود برای انتخاب گزینه‌ای استفاده کنند که برای شرکت بهتر است. با تصمیم‌گیری کارمندان توسط خودشان، رهبران ارشد برای امور دیگر آزاد می‌شوند.
این نوع رهبری می‌تواند متناقض باشد. اگر کارمند شما کاری را انجام می‌دهد که فکر می‌کنید احمقانه است، ممکن است دشوار باشد که در آن وارد شوید و تصحیح نکنید. اما اگر به جای دنبال کردن این موضوع متمرکز شوید که چرا کارمند فکر می‌کند این تصمیم برای شرکت بهتر است، می‌توانید ارتباطات و همسویی خود را بهبود بخشید و برای یک شرکت کارآمدتر عمل کنید – نیازی به مدیریت خُرد نیست. البته این تنها در صورتی جواب می‌دهد که قبلاً تیمی با استعداد و متشکل ساخته باشید که برای تصمیم‌گیری هوشمندانه و خلاقانه به آن اعتماد دارید. هیچ قانونی وجود ندارد
در صورت تعجب، آدام دل دئو واقعاً معتقد بود كه ایكاروس سر و صدا خواهد شد. وی برای به دست آوردن آن رکوردشکنی ۴.۶ میلیون دلار پرداخت کرد. انگیزه‌ی او درست بود: ایکاروس از اهمیت کافی برخوردار بود تا در تصمیم کمیته بین‌المللی المپیک به عنوان مدرک ذکر شود. در مارس ۲۰۱۸ اسکار بهترین مستند را از آن خود کرد. پس از شش نامزد شدن در این گروه، بالاخره نتفلیکس جایزه بزرگ را از آن خود کرد.
در راه مهمانی پس از اسکار، دل دیو به ساراندوس برخورد کرد. وی پرسید: «آیا آن مکالمه‌ای را که ما در ساندنس داشتیم به خاطر می‌آورید.» ساراندوس پوزخندی زد و پاسخ داد، «بله! عالی بود!»
خلاصه نهایی
نتفلیکس با به حداکثر رساندن تراکم استعداد، ایجاد فرهنگ صراحت، و هدایت با بستر و زمینه‌ی لازم و نه کنترل، به یکی از داستان‌های ابتکاری و افسانه‌ای قرن بیست‌ویکم تبدیل شده است. این امر موجب ایجاد فضای آزادی و مسئولیت‌پذیری در بین کارمندان می‌شود که به آن‌ها این قدرت را می‌دهد تا خلاقانه‌ترین تصمیمات را بگیرند و در بالاترین سطح توانایی خود عمل کنند.
شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.
