حرکت از ریاست‌طلبی به مربی‌گری
ایشان مدیر است! (کتابی که در سال ۲۰۱۹ منتشر شده است) آخرین پژوهش‌های گالوپ در مورد محل کار را به طور خلاصه بیان می‌کند. این تحقیق نشان می‌دهد که رهبری خوب در عصر مدرن چگونه به نظر می‌رسد و اینکه مدیران چگونه می‌توانند از افرادی که رهبری می‌کنند بهترین نتیجه را بگیرند.
جیم کلیفتون مدیر عامل و رئیس‌هیئت‌مدیره مؤسسه گالوپ و نویسنده‌ی کتاب پرفروش جنگ آینده مشاغل است. جیم هارتر، دارای مدرک دکترا، دانشمند ارشد مدیریت و رفاه در زمینه محل کار در مؤسسه گالوپ است. هارتر هم‌چنین یکی از نویسندگان کتاب پرفروش روزنامه نیویورک تایمز با عنوان ۱۲ عنصر مدیریت عالی است.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ رازهای موفقیت در مقام مدیر در دنیای جدید کار را بیاموزید.
دنیای کار در حال تغییر است، با فناوری‌های جدید و نوکسب‌وکارهای نوآورانه به تغییرات عظیمی در نحوه کسب‌وکار ما می‌شود. اما کارمندان چطور؟ آیا آنها هم تغییر کرده‌اند؟ ایشان مدیر است
در این یادداشت، خواهید فهمید که چگونه نگرش‌ها و اهداف از یک نسل به نسل دیگر تبدیل شده است. شما خواهید آموخت که هزاره‌ها از مشاغل خود چه می‌خواهند، اکثر کارمندان آمریکایی واقعاً درباره جنبش #من‌نیز (#MeToo) چه فکر می‌کنند و اینکه افزایش کار آزاد چه تاثیری بر کسب‌وکارتان خواهد داشت.
با بهره‌گیری از آخرین پژوهش‌های تحلیلی و مشاوره‌ای مدیریت گالوپ، این یادداشت به شما اعتماد به نفس می‌دهد تا افراد مناسب را جذب کنید و کارمندان ستاره خود را راضی نگه دارید. این کتاب مملو از بینش‌هایی در مورد ذهنیت کارمندان امروز است و می‌تواند راهنمای مدیران تازه‌کار برای آینده مدیریت باشد.
در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت
- چگونه شرکت شما می‌تواند با آزار و اذیت در محل کار مقابله کند؛
- آنچه هزاره‌ها می‌خواهند که بچه‌های بومر نمی‌خواهند؛ و
- چرا شما باید روند استخدام خود را تغییر دهید.
برای به دست آوردن بهترین‌ها از این نسل پویا، باید تغییراتی در نحوه اداره محل کار خود ایجاد کنید.
شکی نیست که هزاره‌ها نحوه کار ما را مختل می‌کنند. این جرقه‌های درخشان که بین سال‌های ۱۹۸۰تا ۱۹۹۶ و در اوایل قرن ۲۱ متولد شده‌اند، نحوه ارتباط، مسافرت، خرید و سرگرمی خود را تغییر می‌دهند. اما، در این دوره از تغییرات گسترده، یک مشکل وجود دارد. سبک‌های قدیمی مدیریت دیگر کارایی ندارند و رویکردهایی که متناسب با نسل‌های قدیمی بود، ادامه پیدا نمی‌کنند. هزاره‌ها از کارفرمایان می‌خواهند که تشخیص دهند که آنها به سادگی برای کارمزد صرف کار نمی‌کنند بلکه برای هدف والایی کار می‌کنند.
کارمندان جوان‌تر به مشاغل خود نیاز دارند و می‌خواهند برای شرکت‌هایی کار کنند که تأثیر مثبتی بر جهان دارند. در حالی که والدین بومر آنها از طریق خانواده و در جوامع خود معنی پیدا کردند، هزاره‌ها و نسل زد (Z) هدف خود را از طریق کار پیدا می‌کنند. بنابراین، اگر می‌خواهید بهترین افراد را جذب و حفظ کنید، باید فرهنگ ایجاد محیط کار را ایجاد کنید تا محیط‌ها تغییر کند. ایشان مدیر است
هزاره‌ها نیز به معنای معمول علاقه چندانی به رضایت شغلی ندارند. آنچه واقعاً به آن اهمیت می‌دهند پیشرفت شغلی است. میزهای فوزبال و دستگاه‌های قهوه لوکس که اکنون بسیاری از شرکت‌ها به صورت استاندارد ارائه می‌دهند، آنها را تحت تأثیر خود قرار نمی‌دهند. در واقع، آنها می‌توانند این هدایا را مورد حمایت قرار دهند. آنچه هزاره‌ها می‌خواهند این است که شما به آنها کمک کنید تا از نردبان شغلی بالا بروند. آنها اهمیتی به این موضوع نمی‌دهند که شما یک ناهار رایگان به آنها بدهید یا نه.
ممکن است تعجب‌آور باشد که بدانید اکثر هزاره‌ها واقعاً نمی‌خواهند شما آنها را مدیریت کنید، بلکه ترجیح می‌دهند مربی آنها باشید. به جای رئیس بودن با شیوه‌های قدیمی که کنترل و فرماندهی می‌کند، کارمندان جوان رهبرانی می‌خواهند که نقاط قوت آنها را درک کنند و بتوانند به آنها کمک کنند تا در شغل خود بهتر شوند.
و رؤسای سنتی همه چیزهایی نیستند که هزاره‌ها رد می‌کنند. همانطورکه مشخص شد، آنها هیچ‌کدام از بررسی عملکرد سالانه را نمی‌خواهند. در عوض، آنها از مدیران خود بازخورد منظم‌تری می‌خواهند – این منطقی است، با توجه به اینکه هزاره‌ها و نسل زد (Z) برای برقراری ارتباط فوری از طریق مواردی مانند متن و توئیت استفاده می‌شوند. فقط به یاد داشته باشید که باید بر نقاط قوت و نه نقاط ضعف آنها تمرکز کنید. هزاره‌ها دوست دارند بدانند که چه کارهایی را به خوبی انجام می‌دهند تا بتوانند کارهای بیشتری را انجام دهند.
سازمان‌های موفق با تعریف هدف‌شان برند خود را تعریف می‌کنند.
شرکت‌تان چه ارزشی خلق می‌کند و چه مزیتی دارد؟ یا به بیان دیگر، آیا هدف آن را می‌دانید، یا چرا وجود دارد؟ اگر در سازمان خود رهبر هستید، به احتمال زیاد جواب را می‌دانید. اما تصور نکنید که این برای همه یکسان است. طبق گفته گالوپ فقط بیش از یک چهارم کارمندان هدف شرکت خود را درک می‌کنند. ایشان مدیر است
این ارتباط بین رهبران و کارکنان یک مشکل بزرگ است. بدون فرهنگ مبتنی بر ارزشی که در بین همه مشترک است، ایجاد یک برند قدرتمند و ارائه تجربیات عالی برای مشتریان بسیار دشوارتر است. بنابراین چگونه می‌توانید فرهنگ شرکت خود را تغییر داده و برندی ایجاد کنید که مورد پسند مدیران، کارمندان و مشتریان واقع شود؟
تعریف برند چیزی است که در رأس سازمان تصمیم می‌گیرد، با پرسیدن نحوه درک کسب‌وکار – نه فقط توسط مشتریان، بلکه توسط کارمندان فعلی و احتمالی آینده چگونه است.
وقتی شخصی برای پیوستن به شرکت‌تان اقدام می‌کند، می‌خواهید در مورد آن چه فکری کند؟ اطمینان حاصل کنید که سفر کارمندان با احساسی که می‌خواهید ایجاد کنید مطابقت دارد – از زمان شروع کار تا پیشرفت شغلی، درست تا زمان ترک آنها. هنگامی که برند شرکت خود را تعریف کردید، به سیاست‌های خود نگاهی بیندازید و از سازگار بودن آنها اطمینان حاصل کنید. یک حسابرسی کامل انجام دهید: از منابع انسانی گرفته تا رویه‌ها و سلسله مراتب مختلف سازمانی. شما می‌خواهید همه چیز بازتابی دقیق از فرهنگ‌تان باشد.
سرانجام، هنگام تغییر فرهنگ سازمانی خود، از ارزشمندترین ابزاری که در اختیار دارید – مدیران خود – غافل نشوید. در هر سطح، مدیران یک شرکت عامل تعیین کننده‌ای در ریشه‌یابی تغییرات فرهنگی هستند. به این دلیل که آنها پل ارتباطی بین تیم رهبری اجرایی هستند که فرهنگ‌سازی می‌کند و کارکنان خط مقدم، که فرایندهای عملیاتی را به صورت روزمره اجرا می‌کنند. ایشان مدیر است
برای انتقال این ایده‌ها در مورد برند و هدف، مدیران خود را تشویق کنید که بیشتر شبیه مربیان رفتار کنند و کمتر مانند رئیسان سنتی. از طریق مربی‌گری، مدیران شما به پرسنل شما الهام می‌دهند تا آنها شروع به پذیرفتن فرهنگ جدید در کارهای روزمره خود کنند.
اجازه ندهید که سوگیری ناخودآگاه بخشی از روند استخدام شما شود.
اکثر رهبران اهمیت آوردن افراد با استعداد را به تیم‌های خود درک می‌کنند. وقتی آنها شخص مناسبی را برای این شغل استخدام می‌كنند، آن شخص به راحتی ادغام می‌شود، مهارت‌ها را سریعاً رشد می‌دهد و به عنوان یك سفیر تجاری عالی برای شركت در می‌آید. اگرچه ممکن است مدیران بخواهند بهترین افراد را به این سازمان بیاورند، اما به این معنی نیست که آنها همیشه موفق هستند. مانند بقیه‌ی افراد، مدیران فقط انسان هستند و مانند بقیه‌ی ما، این بدان معنی است که آنها گاهی اوقات می‌توانند سطوح خاصی از تعصب را در طی فرایند استخدام نشان دهند. ایشان مدیر است
اولین تعصبی که باید مراقب آن باشید، چیزی است که نویسندگان آن را عامل خیرگی می‌نامند. این زمانی است که بیش از حد تحت تأثیر ظاهر جسمانی یک نامزد استخدام قرار گرفته‌اید، مانند نحوه لباس پوشیدن یا معرفی خود. در حالی که ویژگی‌های ظاهری می‌توانند در طی مراحل مصاحبه کورکننده باشند، اغلب عملکرد یک داوطلب استخدام را منعکس نمی‌کنند.
هم‌چنین می‌توانید در دام تعصب دوم به نام مغالطه گیر کنید. این زمانی است که شما از تجربیات گذشته خود برای پیش‌بینی نادرست درباره شرایط آینده استفاده می‌کنید. به عنوان مثال، اگر آخرین کارمند ستاره خود را از یک شرکت خاص جذب کنید، ممکن است به اشتباه تصور کنید که متقاضی بعدی آن شرکت نیز به همان اندازه با استعداد خواهد بود.
نوع سوم تفکر معیوب در چیزی است که به عنوان سوگیری تأیید شناخته می‌شود. شما تصور اولیه از یک نامزد را ایجاد می‌کنید، و بعداً، حتی پس از کسب اطلاعات بیشتر در مورد او، فقط مواردی را که افکار اولیه شما را تأیید می‌کند به خاطر می‌سپارید. بنابراین، اگر فکر می‌کنید او به دلیل مدرسه‌ای که در آن تحصیل کرده است، برای کار مناسب است، احتمالاً شما هم‌چنان بر این فکر پافشاری می‌کنید، حتی اگر بعداً اطلاعات بیشتر نشان دهد که او برای این نقش مناسب نیست.
برای برخی از مدیران، عامل چهارمی هم وارد عمل می‌شود: سوگیری بیش از حد در اعتماد به نفس. اگر اعتقاد دارید که به ویژه در جذب افراد مناسب مهارت دارید، ممکن است بیش از حد به غرایز درونی خود اعتماد کنید و شواهدی را که نشان می‌دهد فرد اشتباه را انتخاب می‌کنید نادیده بگیرید. ایشان مدیر است
سرانجام، یکی از بزرگترین مشکلات در هر فرایند استخدام، سوگیری شباهتی است. این زمانی است که شما شخصی را برای استخدام انتخاب می‌کنید فقط به این دلیل که فکر می‌کنید او کمی شبیه شما است. این نوع تعصب اغلب منجر به تبعیض نامزدها بر اساس جنسیت، نژاد یا سایر ویژگی‌های آنها می‌شود. و دقیقاً مانند سایر تعصبات دیگر، در نهایت باعث محدود شدن تعداد افراد با استعدادی می‌شود که می‌توانند به شرکت‌تان بپیوندند.
در استخدام، چهار نکته اساسی وجود دارد که باید به خاطر بسپارید.
وقتی نوبت به استخدام فرد مناسبی برای کار می‌رسد، نمی‌توانید به غریزه درونی، پیش‌فرض‌ها یا حتی تجربیات قبلی خود اعتماد کنید تا بهترین گزینه را داشته باشید. آنچه می‌توانید به آن ایمان داشته باشید، یک فرایند استخدام آزمایش شده است که توانایی‌ها، شخصیت‌ها و سبک‌های کاری نامزدهای شما را نشان می‌دهد. ایشان مدیر است
اگر ایجاد این نوع فرایند استخدام دلهره‌آور است، نگران نباشید، خبر خوبی وجود دارد. کار سختی برای شما انجام شده است. گالوپ بیش از ۱۰۰ سال تحقیق در زمینه استخدام از حوزه روانشناسی کسب‌وکار را بررسی کرده است تا روش‌هایی را برای کمک به شما در شناسایی بهترین کاندیداها پیدا کند.
هنگام استخدام برای یک موقعیت شغلی، اولین موردی که باید به آنها توجه کنید، دستاوردهای قبلی نامزدهای شما و تجربیات در محل کار است. تا جایی که می‌توانید در مورد تحصیلات و سوابق آنها و چگونگی مطابقت آنها با خواسته‌های شغلی اطلاعات کسب کنید.
دومین کاری که باید انجام دهید ارزیابی کارمندان جدید بالقوه خود در رابطه با پنج ویژگی متمایز است: انگیزه، سبک کاری، شروع کار، همکاری و روند تفکر. در نظر بگیرید که آیا آنها برای دستیابی به آنها سوق داده شده‌اند. آیا در هر کاری منظم و کارآمد هستند. و آیا خود تغییردهندگانی هستند که می‌توانند دیگران را به اقدام و تغییر تحریک کنند. در آخر، از آنها بپرسید که آیا آنها می‌توانند به سرعت اطلاعات جدید را بدست آورند. و از آنها برای حل مشکلات استفاده کنند. ایشان مدیر است
اکنون ویژگی‌های نامزدهای خود را ارزیابی کرده‌اید. سومین کاری که باید انجام دهید این است که چندین مصاحبه برای هر یک انجام دهید. اگر فقط از یک مصاحبه و یک مصاحبه‌کننده استفاده می‌کنید، در معرض خطر سوگیری قرار دارید. وقتی چندین نفر مصاحبه می‌کنند، هر مصاحبه‌کننده ارزیابی داوطلبان را ارائه می‌دهد. وقتی این ارزیابی‌ها با هم ترکیب می‌شوند، تعصب و سوگیری کاهش می‌یابد. در نهایت، با تصویری کاملاً واضح‌تر به شما کمک می‌کند تا تصمیم بگیرید. آیا شخص موردنظر برای شرکت شما مناسب است یا خیر.
چهارمین و آخرین مورد این است که استخدام موفقیت‌آمیز فراتر از بررسی رزومه کاری و مصاحبه است. اغلب اوقات، تا زمانی که واقعاً او را در محل کار مشاهده نکنید، نمی‌دانید که چه کسی مناسب است. برای وارد کردن مشاهدات شغلی در ترکیب استخدام شما، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند از دوره‌های کارآموزی یا پروژه‌ها به عنوان یک ورودی جایگزین برای شرکت‌تان استفاده کنید. با جمع‌آوری بازخورد ناظران و همکاران در کل محل کار، به زودی به شما اطلاعاتی داده می‌شود که آیا یک داوطلب مناسب برای بلندمدت است یا خیر.
با یادگیری نحوه مکالمه درست در زمان مناسب می‌توانید ارتباط خود را بهبود ببخشید.
احتمالاً شنیده‌اید که راز یک رابطه عالی ارتباط خوب است. اما وقتی صحبت از رابطه بین مدیران و فرادستان آنها می‌شود، ارتباطات می‌تواند به شدت فاقد این گزینه باشد. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که تنها حدود یک سوم کارمندان معتقدند که رئیس آنها می‌داند که روی چه پروژه‌هایی کار می‌کنند. و تقریباً نیمی از آنها گزارش می‌دهند که رئیس آنها هر سال فقط تعداد معدودی از بازخورد‌ها را به آنها می‌دهد.
این مشکل است، زیرا مطالعات نشان می‌دهد هنگامی که کارمندان بازخورد و مربی‌گری منظم دریافت می‌کنند. عملکرد شغلی آنها بهبود می‌یابد. همه چیز به آنچه نویسندگان می‌خوانند، «گفت‌وگوی مربی‌گری» است. ایشان مدیر است
اولین مکالمه‌ای که باید در گروه انجام دهید، نقش‌گرایی قرار دارد. این یک گفتمان اولیه برای زمانی است که یک فرودست تازه‌وارد نقش جدیدی را گرفته است. و این می‌تواند به شما کمک کند تا شخصیت، نقاط قوت و اهداف او را درک کنید. در طول این گفت‌وگو، برخی انتظارات خاص در مورد عملکرد را تعیین کنید. و توضیح دهید که موفقیت در این شغل چگونه است.
دومین مکالمه‌ای که باید به طور منظم داشته باشید مکالمه‌ای است که نویسندگان آن را پیوند سریع می‌نامند. این یک مکالمه کوتاه است. بین یک تا ده دقیقه طول می‌کشد. شما و کارمند می‌توانید این گفت‌وگو از طریق ایمیل، تلفن یا حتی در راه‌رو داشته باشید. پیوند سریع به شما امکان می‌دهد اصول را احساس کنید. در مورد هر موضوعی به طور سرگرم‌کننده بحث کنید. و برای کارهای انجام‌شده تقدیر و تمجید کنید. هم‌چنین این خطر را کاهش می‌دهد که کارمندان شما نادیده گرفته شوند. این مهم است. زیرا تحقیقات نشان می‌دهد که کارمندان از چشم‌پوشی متنفر هستند. و ترجیح می‌دهند با یک فرد برتر حتی به صورت انتقادی گفت‌وگو داشته باشند. هدف این است که حداقل هفته‌ای یک بار سریع با هر یک از اعضای تیم خود ارتباط برقرار کنید. ایشان مدیر است
آخرین ابزار موجود در جعبه‌ابزار ارتباطی شما نوعی مکالمه است که به عنوان مربی‌گری رشد و توسعه شناخته می‌شود. و بسیار ارزشمند است. یک گفتمان مربی‌گری رشد و توسعه ممکن است ۳۰ دقیقه طول بکشد. اما می‌تواند مسیر زندگی حرفه‌ای کسی را تغییر دهد. این به این دلیل است که به شما به عنوان مدیر فرصتی برای ارائه جهت، مشاوره و پشتیبانی می‌دهد. از آن برای کمک به اعضای تیم خود در شناسایی فرصت‌های رشد و توسعه یا آموزش برای کمک به آنها در رسیدن به اهداف شغلی گسترده خود استفاده کنید.
شما نمی‌توانید هیچ مزاحمتی را در محیط کار بپذیرید. نه اگر، نه اما و نه هیچ بهانه‌ای.
در کارزار جهانی علیه آزار و اذیت جنسی، معروف به جنبش #می‌تو (#MeToo)، آسان است که تصور کنیم دنیای کار برای همیشه تغییر کرده است. اما، برای بسیاری از زنان، راهپیمایی به سمت برابری در محل کار به پایان نرسیده است. طبق تحقیقات گالوپ، بیش از ۴۰ درصد از زنان آمریکایی در محل کار خود آزار جنسی را تجربه کرده‌اند. و تقریباً ۷۰ درصد از کل آمریکایی‌ها معتقدند که آزار و اذیت جنسی هنوز هم یک مشکل اساسی در دفتر کاری است. ایشان مدیر است
به عنوان یک رهبر و یک مدیر، تنها راه برای انجام کار درست در هنگام کاهش این آمارهای نگران‌کننده، استفاده از رویکرد تاب‌آوری صفر است. عبارت «پسران پسر خواهند بود» نباید بخشی از واژگان هیچ مدیری باشد. هیچ محلی برای آزار و اذیت در محل کار، چه در شرایط رسمی و چه غیررسمی، وجود ندارد.
سناریویی را در نظر بگیرید که یک مدیر مرد با دیگر کارمندان مرد شوخی می‌کند. و یکی از آنها نظر زن‌ستیزانه می‌دهد. اگر این اتفاق بیفتد، مدیر باید صحبت کند. و به کارمند بگوید که ساکت شود، مسخره نکند یا منتظر ادامه مکالمه باشد. اگرچه ممکن است در حال حاضر چنین به نظر نرسد. اما در چنین شرایطی فرهنگ یک شرکت ایجاد می‌شود.
اگر قصد دارید هرگونه سوءاستفاده را در محل کار از بین ببرید، باید مراحل خاصی را نیز در سازمان خود ایجاد کنید. به عنوان مثال، کسب‌وکارتان به یک سیستم گزارش‌گیری نیاز دارد تا کارکنان بتوانند تیم را با اطمینان از هر مسئله‌ای که دارند هشدار دهند.
پس از راه‌اندازی سیستم، هم‌چنین به نحوه مدیریت این گزارشات نیز نیاز دارید. به نوع مواردی که ممکن است غیرعمدی باشد نیز فکر کنید. و ممکن است فرصتی برای آموزش بهتر کار کردن به کارکنان فراهم کند. در مقابل نوع آزار و اذیت که به معنی اخراج فوری است.
سیاست‌ها و رویه‌های آزار و اذیت جنسی شما هر چه باشد، شاید مهم‌ترین چیز این باشد که برخی از آنها را داشته باشید. بدترین کاری که شرکت شما می‌تواند انجام دهد هیچ چیز نیست. همانطور که کارمندان صنعت سرگرمی آموختند، نگاه کردن به طرف دیگر، در حالی‌که مجرمان در چشم پنهان می‌شوند، می‌تواند فاجعه‌بار باشد. وقتی سوءاستفاده آشکار شد و مشخص شد که تقریباً همه از آن اطلاع داشتند. همه به خاطر درگیر شدن در یک فرهنگ کار سمی، شرمنده می‌شوند. ایشان مدیر است
لشگر جدیدی از کارمندان فرفره‌ای (gig) الگوی سنتی استخدام را برهم زده است.
در پی رکود بزرگ سال ۲۰۰۸، نوع جدیدی از اقتصاد ظهور کرده و چند برابر این روند را بهم ریخته است. برخی از ناظران این اقتصاد جدید را انعطاف‌پذیر و کارمندپسند می‌خوانند. دیگران آن را بهره‌کشی می‌نامند. یک چیز مطمئناً، اقتصاد به اصطلاح فرفره‌ای (gig) بحث‌برانگیز است.
اقتصاد فرفره‌ای متشکل از کارمندان مستقلی است که با کارفرمایان خود قرارداد عادی ندارند. این اقتصاد هم‌چنین گسترده است. و همه از پرستاران قراردادی گرفته تا معلمان جایگزین و رانندگان اوبر گرفته تا طراحان گرافیک مستقل را شامل می‌شود. این جامعه بزرگی است. بیش از یک سوم کارمندان آمریکایی را تشکیل داده است. ایشان مدیر است
قبلاً اینگونه بود که کارمندان فقط به یک سازمان وفادار بودند، بعضی اوقات برای تمام زندگی‌شان. در عوض، کسب‌وکار وظیفه مراقبت از آنها را داشتند و هنگام بازنشستگی کارمندان حقوق قابل‌ملاحظه‌ای دریافت می‌کردند. امروزه، کارمندان اغلب در بیش از یک شرکت کار می‌کنند. کار بعدی خود را – یا فرفره بعدی – را از طریق کاریابی‌های آنلاین یا آژانس‌های پیمانکاری موقت پیدا می‌کنند.
واضح است که اقتصاد فرفره‌ای برای ماندن در این شرایط است. اما سؤال هم‌چنان باقی است. آیا این سبک کاری برای کارمندان خوب است؟ به نظر می‌رسد، بله، اکثر آنها از آن راضی هستند. مطالعه‌ای توسط مؤسسه جهانی مک‌کینزی نشان داد که ۷۰ درصد از کارمندان فرفره‌ای سازگاری با آن را ترجیح می‌دهند. فقط ۳۰ درصد می‌گویند چاره‌ای ندارند.
اشکالاتی وجود دارد که کارمندان فرفره‌ای گزارش می‌دهند مربی‌گری و پشتیبانی بسیار کمتری نسبت به همسالان خود در مشاغل سنتی دارند. هم‌چنین کمتر به آنها پرداخت می‌شود که به‌موقع، یا به طور دقیق، برای کار خود پول دریافت می‌کنند. هنوز هم، کارمندان فرفره‌ای سازنده به احتمال زیاد می‌گویند که کار آنها متناسب با سبک زندگی آنها است.
احساس کارمندان فرفره‌ای ممکن است به نوع کاری که انجام می‌دهند بستگی داشته باشند. در حالی که آزادکارها و کسانی که در کاریابی‌های آنلاین حضور دارند، میزان تعامل و روابط اجتماعی خوب بسیار بالایی را گزارش می‌کنند. اما این مسئله برای افرادی که در کار موقت یا تحت کار هستند، برعکس است. ایشان مدیر است
موارد زیادی وجود دارد که ما درباره تأثیرات اقتصاد فرفره‌ای بر کارمندان و مشاغل نمی‌دانیم. اما موافقان و مخالفان هرچه بگویند، چیزی که واضح است مدیران برای کمک به پیشرفت شرکت‌های خود در دنیای جدید روابط شغلی، باید راهی برای تعدیل خود بیابند.
خلاصه نهایی
مدیرانی که می‌خواهند در آینده شرکت‌های خود را باثبات کنند. نیاز به ارائه معنا و هدف به کارکنان خود در محل کار و هم‌چنین یک فیش حقوقی دارند. رهبران امروز هم‌چنین باید محل کار خود را از آزار جنسی پاک، و تعصب را از روند استخدام حذف کنند. و با ظهور آزادکاری، وقت آن فرا رسیده است که مدیران از مزایای اقتصاد فرفره‌ای استفاده کنند. بدون اینکه رفاه کارمندان را در این راه قربانی کنند.
مشق تغییر
اکنون ایجاد روابط عالی آغاز کنید.
در ده سال آینده انتظار می‌رود که تقریباً نیمی از مشاغل ایالات متحده در معرض خطر خودکارسازی شدن باشد. هر مشاغل انسانی باقی‌مانده احتمالاً مشاغلی است که نیاز به تعامل واقعی و مهارت‌های اجتماعی دارند. به عبارت دیگر، هنگامی که ربات‌ها کارهای دیگری را انجام می‌دهند. مشتریان شما انتظار دارند که تماس حضوری شما مثال‌زدنی باشد. بنابراین، اکنون توانایی‌های کارمندان خود را برای ایجاد روابط عالی شروع کنید. و به آنها کمک کنید تا از روند منحنی خود جلو بیایند. ایشان مدیر است
این کتاب را می‌توانید از سایت آمازون تهیه کنید.
[newsletter_signup_form id=1]
