برنامهریزی استراتژیک بر چگونگی دستیابی به اهداف سازمانی با توجه به منابع قابل دسترس تمرکز دارد
برنامهریزی استراتژیک فرایندی‌ست که در آن رهبران رسالت سازمانی خودشان را برای آینده تعریف می‌کنند. رسالت سازمانی شامل مأموریت، ارزش‌ها، چشم‌انداز و مقاصد بلند سازمانی‌ست. این فرایند شامل ایجاد توالی فعالیت‌هایی‌ست که در آن اهداف باید محقق شوند تا سازمان بتواند به رسالت اعلام‌شده خودش برسد.
برنامهریزی استراتژیک معمولاً اهداف میان‌مدت تا بلندمدت را با طول عمر سه تا پنج سال نشان می‌دهد، اگرچه می‌تواند طولانی‌تر هم باشد. این برنامه با طرح تجاری متفاوت‌ست، که معمولاً بر اهداف کوتاه‌مدت و تاکتیکی تمرکز می‌کند، مانند نحوه تقسیم بودجه. مدت‌زمان تحت پوشش یک طرح تجاری می‌تواند از چند ماه تا چندین سال نیز متغیر باشد.
گام‌های برنامهریزی استراتژیک
به طور کلی، گام‌های فرایند برنامهریزی استراتژیک در شکل زیر بیان شده‌ست: برنامهریزی استراتژیک
- گام اول: مأموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز؛
- گام دوم: تجزیهوتحلیل محیط بیرونی؛
- گام سوم: تجزیهوتحلیل محیط درونی؛ برنامهریزی استراتژیک
- گام چهارم: تجزیهوتحلیل راهبردی؛
- گام پنجم: خلق استراتژی؛ برنامهریزی استراتژیک
- گام ششم: اجرای استراتژی؛
- گام هفتم: ارزیابی نتایج؛ برنامهریزی استراتژیک
با تعیین اهداف و مأموریت‌های اصلی و فرعی؛ با استفاده از مدل «SWOT» تجزیهوتحلیل استراتژیک صورت می‌گیرد. بگونه‌ای که نقاط قوت و ضعف درون‌سازمان شناسایی و تهدیدات و فرصت‌های بالقوه محیط برون‌سازمان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. و زمینه برای شکل‌گیری استراتژی سازمانی فراهم می‌شود. در مرحله بعدی اجرای استراتژی سازمان پیگیری شده و نهایتاً؛ نتایج مورد ارزیابی و بازنگری قرار می‌گیرند تا اجرای استراتژی محقق شود. برنامهریزی استراتژیک
نمودار شماره ۱: فرایند عمومی برنامهریزی استراتژیک
چهار سطح استراتژی
استراتژی‌ها در سطوح مختلفی از سازمان موجودیت پیدا می‌کنند. به طور کلی در هر سازمان چهار سطح متفاوت از راهبرد سازمانی امکان‌پذیرست: برنامهریزی استراتژیک
۱. استراتژی سطح شبکه (سطح بین شرکتها)
این سطح استراتژی مرتبط با اهداف و استراتژی‌های شبکه‌ای بین شرکت‌های چندکسب‌وکاری مطرح‌ست. و بحث اتحادها و همکاری‌های کلان را در بر می‌گیرد تا بتواند از شایستگی‌های مختلف هر شرکت به نحو شایسته‌ای استفاده کرد. این سطح جدیدترین سطح تعریف‌شده در تدوین استراتژی‌ست که آقای مایر در کتاب‌ش به نام «استراتژی: زمینه، محتوا و فرایند» مطرح کرده‌ست. برنامهریزی استراتژیک
۲. استراتژی شرکت [مادر] (سطح کلان)
این سطح استراتژی مرتبط با اهداف و گستره کلی سازمان بوده و چگونگی ایجاد ارزش‌افزوده در سطح شرکت مادر برای واحدهای کسب‌وکار و پشتیبانی سازمان را بیان می‌دارد. این استراتژی بوسیله مدیریت عالی سازمان برای نظارت بر مناطق و عملیات کل سازمان شکل می‌گیرد. تدوین مزیت مادری بخشی از این استراتژی‌ست و پرسش‌های کلیدی که در این سطح مطرح می‌شوند، عبارتند از:
- چه نوع خدمات و محصولاتی باید ارائه شود؟
- اهداف و انتظارات برای هر خدمت یا محصول چیست؟
- تخصیص منابع برای دستیابی به اهداف چگونه باید باشد؟ برنامهریزی استراتژیک
تدوین استراتژی سازمان برای یک دوره سه تا پنج ساله را می‌توان از جمله استراتژی‌های سطح کلان سازمان بشمار آورد.
۳. استراتژی کسب‌وکار (سطح واحد/بخش)
این سطح استراتژی مرتبط با موفقیت سازمان در بازارهای خاص‌ست. اینکه چطور می‌توان نسبت به رقباء مزیت رقابتی ایجاد نمود. چه فرصت‌های جدیدی می‌تواند در بازار شناسایی و خلق شود. کدام محصولات یا خدمات در کدام بازار باید ایجاد شود. تا چه حدی نیازهای مشتریان در راستای اهداف سازمان تأمین می‌شود و سودآوری یا سهم بازار سازمان رشد می‌کند. این نوع استراتژی برای دستیابی به اهداف واحدی خاص شکل می‌گیرد و شامل پرسش‌هایی از این قبیل است: برنامهریزی استراتژیک
- واحد کسب‌وکار یا پشتیبانی چه خدمات یا محصولاتی باید ارائه کند؟
- به چه مشتریانی خدمت یا محصول ارائه شود؟
- توزیع منابع در داخل واحد چگونه باشد؟
تدوین استراتژی برای واحدهای سازمانی و همسویی استراتژیک بین این استراتژی‌ها در جهت هم‌افزایی بیشتر بین واحدها یا بین بنگاه مادر و واحدها به عنوان یکی از بخش‌های مهم سازمان در این سطح قرار دارد. برنامهریزی استراتژیک
۴. استراتژی عملیاتی (سطح وظیفه‌ای)
این سطح استراتژی استراتژی‌هایی هستند که چارچوبی برای رهبران و مدیران در هر واحد/بخش وظیفه‌ای برای اجرای استراتژی‌های سطح واحد سازمان و سطح کلان سازمان، ارائه می‌کنند. برنامه‌های عملیاتی از استراتژی‌های سطح وظیفه‌ای پیروی می‌کنند.
استراتژی‌های عمومی پورتر
مایکل پورتر از صاحب‌نظران برجسته مدیریت، استراتژی‌های رقابتی و بازاریابی سازمان‌ها را به سه دسته تقسیم می‌کند که عبارتند از:
۱. رهبری هزینه
در این راهبرد، سازمان می‌کوشد تا هزینه کل مربوط به محصول یا خدمت را با کمترین مبلغ در مقایسه با سایر رقبا در صنعت موردنظر عرضه نماید. برنامهریزی استراتژیک
۲. تمایز
شرکت می‌کوشد تا محصول یا خدمت متمایز و منحصر به فردی را برای مشتریان خلق کند که آنها حتی حاضرند مبلغی اضافی نیز بابت آن بپردازند. برنامهریزی استراتژیک
۳. تمرکز
راهبردی‌ست که در آن یک کسب‌وکار برای بهره‌برداری از فرصت‌ها تمامی توجه‌ش را بر روی یک یا چند بخش خاص و کوچک از یک بازار بزرگ معطوف می‌سازد. برنامهریزی استراتژیک
روش‌های خلق استراتژی
برای هر کدام از گزینه‌های استراتژیک، روش‌های مختلفی وجود دارد که این روش‌ها تحت عنوان روش‌هایی خلق استراتژی به سه دسته تقسیم می‌شوند: برنامهریزی استراتژیک
۱. توسعه درونی
در جایی که استراتژی‌ها بوسیله افزودن منابع سازمانی و بر پایه ظرفیت‌های شرکت ایجاد می‌شوند. این روش که در برخی مواقع تحت عنوان «توسعه پویا» نیز نامیده می‌شود، به عنوان روش اولیه در ایجاد راهبرد محسوب می‌شود. توسعه درونی دارای مزیت مهم ایجاد ظرفیت سازمانی از طریق یادگیری‌ست. البته ممکن‌ست که در این روش منابع سازمانی بیش از اندازه توسعه یابد و سازمان مزایای تخصصی شدن را از دست بدهد. برنامهریزی استراتژیک
۲. روش ادغام یا اکتساب
جایی که یک شرکت، منابع و ظرفیت‌های خودش را با پذیرش تصدی سایر شرکتها دیگر توسعه می‌دهد. امروزه این روش به عنوان روشی عمومی مورد استفاده قرار می‌گیرد، چرا که توسعه ظرفیت با سرعت و توانایی بالا حاصل می‌شود. البته اثری که روش ادغام از خودش جای می‌گذارد، پیامد خوبی ندارد. زیرل ممکن‌ست به علت تفاوت‌های فرهنگی و عدم درک شرکت‌هایی که ادغام‌شده از سوی شرکت مادر، مشکلاتی بوجود آید. برنامهریزی استراتژیک
۳. توسعه مشترک و ائتلاف استراتژیک
جایی‌که دو یا چند شرکت در منابع و فعالیت‌ها سهیم می‌شوند تا راهبرد مشترکی را دنبال نمایند. این روش جدیدی‌ست که در حال عمومیت یافتن‌ست. چراکه امروزه شرکتها همیشه نمی‌توانند به تنهایی از عهده محیط پیچیده در فرایند جهانی‌سازی برآیند.
