محیط بیرونی و درونی کسب‌وکارتان را همواره تجزیه و تحلیل کنید
تجزیه و تحلیل محیطی یکی از مهم‌ترین ابزارهای تحلیل کسب‌وکارست. کسب‌وکارهایی که در یک محیط قرار دارند، اغلب نسبت به حقایق، رویه‌ها و تغییرات یکسان، به شکلی کاملاً متفاوت واکنش نشان می‌دهند. رهبران و مدیران در کسب‌وکارهای مختلف درباره اطلاعات‌تان از محیط بیرونی، برداشت‌های گوناگونی دارند. تحلیل
آنها برای تصمیم‌گیری، حقایق و اطلاعات مختلفی را بر می‌گزینند و اطلاعات یکسان را به طرق مختلفی تعبیر می‌کنند. همانطورکه فلاتری می‌گوید: «رویکرد کارآفرینی بر این فرض استوارست که سازمان‌ها باید بیشتر فرصت‌مدار باشند تا مسئله‌مدار». تغییر به سمت کارآفرینی از طریق فرصت‌های محیطی ساده نیست. اما بهر حال برای سازگاری و بقای بلندمدت کسب‌وکار الزامی‌ست. کسب‌وکارها و سازمان‌های کارآفرین در مواجهه با محیط بیرونی باید از ویژگی‌های خاصی برخوردار باشند. کسب‌وکارها و سازمان‌های سنتی و سازمان‌های کارآفرین بایستی نحوه تعامل خودشان را با محیط بیرونی مورد ارزیابی قرار دهند. تجزیه و تحلیل محیطی
اطلاعات مربوط به محیط بیرونی یک کسب‌وکار یا سازمان همانند ماده خام برنامه ریزی استراتژیک‌ست. بخش اعظم داده‌های عینی درباره محیط عموماً برای همه سازمان‌ها در دسترس هستند. فرایندی که باعث تفاوت کسب‌وکارها و سازمان‌ها در واکنش نشان دادن به محیطی یکسان می‌گردد، میزان توجه یا عدم توجه مدیریت به اتفاقات رخ‌داده در محیط خواهد بود. به عبارت دیگر، رهبران و مدیران باید به چه نوع و حجم از اطلاعات در مورد محیط بیرونی توجه کنند و از آنها استفاده نمایند؟ تجزیه و تحلیل محیطی
مقایسه سازمان‌های سنتی و کارآفرین در تحلیل محیط بیرونی
ارزیابی اطلاعات محیطی
در سازمان سنتی، سخت‌گیری بی‌مورد و انعطاف‌ناپذیری باعث عدم توجه به فرصت‌های جدید می‌گردد. در سازمان کارآفرین انعطاف‌پذیری باعث آشکار شدن فرصت‌های جدید از منابع گوناگون می‌شود. تحلیل
محیط دور (کلان)
در سازمان سنتی منبع عدم قطعیت و ابهام بسیارست که سازمان باید سعی کند آن را کاهش دهد. در سازمان کارآفرین منبع فرصت‌ها برای بازارهای تولیدات و شرکت‌های جدید بسیارست. تحلیل
محیط رقابتی
در سازمان سنتی رویکردهای دفاعی و واکنشی، خطرات اولیه مسئله مورد توجه هستند. در سازمان کارآفرین رویکردهای تهاجمی و پیشگیرانه، فرصت‌ها هدف ارزیابی هستند.
کنکاش محیط
در شرکت سنتی مسئولیت‌پذیری مدیریت ارشد و کار براساس برنامه‌ریزی سالانه انجام می‌گیرد. در شرکت کارآفرین بخشی از وظیفه و شغل روزمره هر مدیرست.
با توجه به حجم اطلاعات در دسترس، تصمیم‌گیران سازمان‌ها، معیارهای ذهنی را برای توجه به اطلاعات مربوط به محیط‌شان توسعه می‌دهند. در برخی شرکت‌ها، مدیران انعطاف‌ناپذیر هستند. آنها کارشان را فقط آنگونه که هست، می‌شناسند و به اطلاعاتی که مستقیماً با کارشان ارتباط ندارد، توجه نمی‌کنند. فرهنگ یک شرکت و ساختارهای تشویقی آن این نوع روش انعطاف‌ناپذیر بررسی محیط بیرونی را تقویت می‌کند. تجزیه و تحلیل محیطی
عدم توجه و انعطاف‌ناپذیری در قبال ویژگی‌های سازمانی همچون فرهنگ آن و سیستم تشویقی، یک سیستم بسته را در شرکت خلق می‌کند که صرفاً از آنچه که سازمان در گذشته بوده‌ست، حمایت می‌کند. در نتیجه، ممکن‌ست فرصت‌های جدید در اختیار سازمان‌ها نادیده گرفته شوند.
سیستم باز و بسته در تجزیه و تحلیل محیطی
همانطورکه نمودار شماره ۱ نشان می‌دهد، عدم توجه به اطلاعات، باعث ایجاد شکاف اطلاعاتی می‌شود که در روند استفاده از اطلاعات توسط سازمان خلل ایجاد می‌کند. تجزیه و تحلیل محیطی
ترغیب کارآفرینی نیازمند آن‌ست که تصمیم‌گیران انعطاف‌پذیر باشند. رهبران و مدیران به جای عدم توجه به کلیه اطلاعاتی که ربطی به کارهای فوری آنها ندارد، باید طیف گسترده‌تری از اطلاعات را ارزیابی نمایند. این ارزیابی به سازمان در تبدیل شدن به یک سیستم باز کمک می‌کند که فرصت‌های زیادی را در اختیار مدیریت سازمان در بررسی شرایط استراتژیک آن قرار می‌دهد. بدون این نوع انعطاف‌پذیری، بسیاری از سازمان‌های بزرگ، همانند آنچه که امروز به نظر می‌رسند، نیستند. نمودار شماره ۲ نشانگر آن‌ست که چگونه اطلاعات از محیط بیرونی به یک سازمان دارای سیستم بسته و باز جریان می‌یابد.
نمودار شماره ۱: سیستم بسته برداشت از محیط
توسعه فرایندهای سازمانی که انعطاف‌پذیری را ترغیب می‌کند و مدیرانی که به شکلی کارآمد در یک سبک سیستم باز تصمیم‌گیری، فعالیت می‌کنند، نیاز به زمان دارند. هر چه مزایا و پاداش‌ها بیشتر باشد، سازمان در بلندمدت کارآفرین‌تر خواهد بود. انعطاف‌پذیری یک پیش شرط اساسی برای خلاقیت‌ست. آموزش و سابقه خاص هر تصمیم‌گیرنده نیز بر ماهیت عدم توجه به محیط در میان مدیران تأثیر می‌گذارد. در نتیجه، حتی رهبران و مدیران یک سازمان نیز ارزیابی کاملاً متفاوتی در قبال یک موقعیت یکسان خواهند داشت.
تفاوت‌هایی که ذکر شدند، نشانگر نیاز به وجود افرادی گوناگون با سوابق و آموزش‌های متفاوت‌ست که می‌توانند فعالانه در تصمیم‌گیری پیرامون موضوعات استراتژیک شرکت کنند. تجزیه و تحلیل محیطی
نمودار شماره ۲: سیستم باز برداشت از محیط
تجزیه و تحلیل راهبردی
سازمان‌ها باید برای تنظیم اهداف، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان، و برای فرایند تغییر استراتژیک، تهدیدات و فرصت‌ها را به عنوان مرجع اساسی مورد توجه قرار دهند. این موضوع در قالب آنچه که تحت عنوان تجزیه و تحلیل راهبردی (SWOT) نامیده می‌شود. که بر نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات مورد بررسی قرار می‌گیرد که سازمان با آن مواجه می‌شود.
نقاط قوت
جنبه‌های مثبت یا ویژگی‌های متمایز یا صلاحیت‌هایی که مزیت مهمی در بازار را برای سازمان فراهم می‌سازد که بر آن اساس به‌سازی استوار می‌گردد. ویژگی‌هایی همچون موقعیت فعلی بازار، اندازه، ساختار، تخصص مدیریتی، منابع فیزیکی و مالی، منابع انسانی، تصور و شهرت. با انجام پژوهش در خصوص فرصت‌های بیرونی که با نقاط قوت سازمان منطبق می‌شود، می‌توان اثرات تضایف یا هم‌افزایی را در سازمان درحد بهینه ایجاد نمود. تجزیه و تحلیل محیطی
نقاط ضعف
جنبه‌های منفی یا نقائص در صلاحیت‌ها و منابع فعلی یا تصور و شهرت سازمان‌ست که اثربخشی را محدود ساخته که باید مورد اصلاح قرار گرفته و با نیازمند اقدام عملی برای حداقل‌سازی اثرات آن‌ست. فعالیت در بازار محدود، تسهیلات محدود، تجهیزات فرسوده و از رده خارج، درصد بالای هزینه ثابت، ساختار بوروکراتیک، درصد بالای شکایت مشتریان، کمبود یا ناکارآمدی مدیران کلیدی، نمونه‌هایی از نقاط ضعف سازمان محسوب می‌شوند. تجزیه
فرصت‌ها
شرایط مساعدی که از ماهیت تغییرات در محیط بیرونی بروز و ظهور می‌یابد. شرکت نیازمند آن‌ست که به مسائل استراتژیک صنعت و واکنش به تغییرات آن حساسیت داشته باشد. برای نمونه، بازارهای جدید، پیشرفت‌های فناوری، عوامل اقتصادی بهبودیافته، یا ورشکستگی رقباء از جمله فرصت‌های محیطی یک سازمان محسوب می‌شود. فرصت‌ها، ظرفیت بهبود یا ایجاد محصولات، خدمات یا تسهیلات جدید را فراهم می‌سازد. تجزیه و تحلیل محیطی
تهدیدها
نقطه مقابل فرصت‌ها هستند و به موقعیت‌های نامساعدی اشاره دارند که ناشی از محیط بیرونی هستند و احتمالاً عملیات و اثربخشی شرکت را با مخاطره مواجه می‌سازند. تغییرات در قوانین و مقررات، معرفی یک محصول جدید از سوی رقباء، ناآرامی‌های سیاسی یا اقتصادی، شرایط اجتماعی در حال تغییر و اقدامات گروه‌های فشار، از جمله مولفه‌هایی هستند که ممکن‌ست برای شرکت تهدید ایجاد نمایند. شرکت نیازمند این‌ست که به تغییراتی که قبلاً رخ داده، واکنش نشان دهد. و برای پیش‌بینی تغییرات عمده برنامه‌ریزی نموده و خودش را برای مواجهه با آنها مهیا نمایند. تجزیه
چک لیست تجزیه و تحلیل محیطی
ریچارد لینچ در سال ۱۹۹۷ در کتاب‌ش تحت عنوان استراتژی شرکتی، چک لیستی برای ارزیابی تجزیه و تحلیل محیطی در قالب مدل پِست [PEST] ارائه نموده‌ست. الیته پروفسور پورتر بعداً دو عامل محیط‌زیست [Environment] و قانونی [Legal] به این چک لیست افزود.
آینده سیاسی
- احزاب و صف‌بندی‌های سیاسی در سطح محلی، ملی و بلوک‌های تجاری منطقه‌ای
- قوانین و مقررات همچون قانون مالیات و استخدام
- روابط بین حاکمیت و شرکت
- مالکیت حکومت از صنعت و نگرش به انحصار و رقابت تجزیه و تحلیل محیطی
آینده فرهنگی- اجتماعی
- تغییر در ارزش‌ها و فرهنگ
- تغییر در سبک زندگی
- نگرش‌ها به کار و اوقات فراغت
- موضوعات محیط سبز
- آموزش و بهداشت
- تغییرات جمعیتی
- توزیع درآمد تجزیه و تحلیل محیطی
آینده اقتصادی
- سرانه تولید ناخالص ملی و تولید ناخالص داخلی
- مخارج مصرف کننده و درآمد قابل مصرف
- نرخ سود
- نرخ ارز و نوسانات آن در بازار
- سرمایه‌گذاری بوسیله دولت، موسسات بخش خصوصی و شرکت‌های خارجی
- چرخه اقتصادی
- نرخ بیکاری
- هزینه‌های انرژی، حمل و نقل، ارتباطات، مواد اولیه و غیره. تجزیه و تحلیل محیطی
آینده فناوری
- خط‌مشی سرمایه‌گذاری دولت
- نوآوری‌های پژوهشی که به تازگی شناسایی شده‌اند
- محصولات و اختراعاتی که به تازگی به ثبت رسیده‌اند
- سرعت تغییر و تطبیق با فناوری جدید
- میزان هزینه و مخارج تحقیق‌وتوسعه (R & D) که به وسبله رقباء انجام می‌شود.
- میزان توسعه و بهبودی که در صنایع غیر مرتبط اتفاق افتاد و ممکن‌ست قابل کاربرد باشد. تجزیه و تحلیل محیطی
نوع‌شناسی محیط‌های سازمانی
یکی از اولین تلاش‌های نظام‌یافته برای تشریح کاربردهای عدم اطمینان محیطی در سازمان‌ها، مربوط به «فرد امری» و «اریک تریست» (۱۹۶۵ میلادی)ست. آنها نوع‌شناسی محیطی را در قالب چهار نوع دسته‌بندی نمودند که در یک سوی طیف، شرایط «ساکن» و در سوی دیگر، شرایط «متلاطم» قرار دارد. با توجه به این نوع‌شناسی، آنها آرایش سازمانی مناسب برای این شرایط مختلف محیطی را مورد شناسایی قرار دادند. این طیف را می‌توان در ادامه ملاحظه نمود. تجزیه
ساکن و تصادفی (نامرتب)
ساده‌ترین نوع، پایین بودن درجه اطمینان، ثابت، و با تغییرات کم‌ست. سازمان‌هایی موفق هستند که دارای ساختارهای سلسله مراتبی و بوروکراتیک، توأم با فرآیندهای کاری استانداردشده هستند.
ساکن و گروه‌بندی شده (مرتب)
سطح متوسط عدم اطمینان، تعداد زیاد متغیرهای قابل ملاحظه، و تا اندازه‌ای قابل پیش‌بینی‌ست. برنامه‌ریزی اهمیت پیدا می‌کند. اما در برخی موارد تمرکززدایی می‌تواند مؤثر واقع شود. تجزیه
ناآرام و انفعالی
سطح عدم اطمینان و تغییر افزایش یافته، ناپایداری و مغشوش بودن محیط، و پیش‌بینی مشکل‌ست. نیاز به ساختارهای منعطف، انطباق‌پذیر و نامتمرکز متناسب با شرایط تغییر. تجزیه
میدان متلاطم
پیچیدگی بسیار زیاد، محیطی به سرعت متغیر، وابستگی زیاد بین سازمان‌ها و جامعه، عدم اطمینان گسترده و فزون‌یافته‌ست. نیاز به ساختارهای سازمانی بسیار سیال و انعطاف‌پذیر، مدیران و کارکنان منعطف در تمام سطوح سازمانی. تجزیه
مفهوم هم‌افزایی
یکی از جنبه‌های مهم استراتژی و رشد و توسعه شرکت، مفهوم هم‌افزایی (Synergy)ست که به وسیله ایگور آنسف برای کاربردهای مدیریتی ایجاد شده‌ست. وقتی که کل بزرگ‌تر از جمع جبری اجزاء و عناصر مجموعه باشد، هم‌افزایی اتفاق میافتد. و قاعده ریاضی ۴= ۲+۲ زیر سؤال می‌رود و دو بعلاوه دو، ممکن‌ست پنج، شش و حتی بزرگ‌تر باشد. البته ممکن‌ست جمع جبری این معادله کمتر از چهار نیز شود که به آن هم‌افزایی منفی می‌گویند. هم‌افزایی معمولاً برای شرکت‌های چند کسب‌وکاری مصداق دارد. تجزیه و تحلیل محیطی
