شش اصل راهبردی برای رهبران
سان تزو و هنر تجارت (۱۹۹۶) توضیح می‌دهد که متن کلاسیک سان تزو، هنر ژنرال چینی، هنر جنگ، در فضای رقابتی بیش از حد تجارت مدرن چگونه می‌تواند اعمال شود. این خلاصه‌کتاب چگونگی ترکیب رهبری کسبوکار در استراتژی‌های نبرد سان تزو را در برنامه‌های‌تان برای سلطه بر بازار بررسی می‌کند.
مارک آر. مک نیلی نویسنده، استاد دانشگاه و مجری تلویزیونی‌ست. وی در حال حاضر استاد بازاریابی در دانشگاه کارولینای شمالی و پیش از این با آی‌بی‌ام و لنوو کار کرده‌ست.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ راه‌تان را برای پیروزی استراتژیک هموار کنید.
دنیای تجارت مانند یک میدان جنگ‌ست. جنگی تمام عیار و در حال انجام‌ست – از منظر مشتریان، برتری در بازار. پس چگونه می‌توانید سری از سرها بالا بیاورید؟ چگونه می‌توانید رقبای‌تان را مجبور به عقب‌نشینی کنید، قلمرو آنها را تصرف کنید و پیروز شوید؟
این نقطه جایی‌ست که این خلاصه‌کتاب وارد می‌شود. بر اساس فلسفه ژنرال ارتش باستانی چینی، سان تزو، آنها توضیح می‌دهند که چگونه می‌توانید از استراتژی‌های کلاسیک جنگ برای پیشرفت در تجارت استفاده کنید.
سان تزو هنر جنگ را بیش از ۲۰۰۰ سال پیش نوشت، اما خردمندی و بینش متن مشهور او هنوز هم مطرح‌ست. از رهبری گرفته تا منابع و حملات غافلگیرانه، این کتاب راهنمای اصلی شما برای غلبه بر رقابت و تأمین مزیت بلندمدت‌ست.
قلمرو دشمن‌تان را تصرف کنید، اما در این مرحله آن را نابود نکنید.
فلسفه باستانی سان تزو با ایجاد یک تجارت موفق چه ارتباطی دارد؟ قبل از اینکه به این سؤال پاسخ دهیم، باید ببینیم که موفقیت به چه معنایی‌ست.
به طور کلی، فرهنگ غربی تجارت موفق را به عنوان بازاریابی سرمایه‌گذاری سهامداران تعریف می‌کند. از طرف دیگر، فرهنگ شرقی به طور كلی یك تجارت موفق را به عنوان کسب‌وکاری می‌داند كه اشتغال افراد را فراهم می‌كند.
بقا و رونق
اما پیش از آنکه کسب‌وکارها بتوانند به هر یک از این اهداف دست یابند، باید بقا و رونق یابند. این اهداف اساسی شما به عنوان یک رهبر کسب‌وکارست – و دقیقاً همان مواردی‌ست که اصول راهبردی سان تزو به شما کمک می‌کند تا به آنها دست پیدا کنید.
در هنر جنگ، سان تزو به خوانندگان‌ش دستور می‌دهد «همه بهشت را دست‌نخورده نگه دارند.» این بدان معناست که رهبران نظامی باید بدون آسیب رساندن به دارایی‌ها، نظارت همه چیزی که در اختیار دشمنان آنهاست را به دست بگیرند.
تسلط بر بازار
در تجارت، «همه بهشت» بدان معنی‌ست که شما باید با نظارت سهم بیشتری از بازارتان نسبت به سایر رقبا، سلطه بر بازار را هدف بگیرید. تسلط بر بازار بسیار مهم‌ست؛ زیرا معمولاً به معنای سودست. کسب‌وکارهای مسلط بر بازار از پیشرفت اقتصادی مقیاس، افزایش وفاداری مشتری و درآمد بیشتر بهره‌مند می‌شوند. این همه به یک نتیجه نهایی بزرگ‌تر اضافه می‌شود.
اکنون، اصل سان تزو فقط «گرفتن همه چیز بهشت» نیست، بلکه دستیابی به آن بخش دست نخورده‌ست. کارکرد این اصل در تجارت، اینکه شما نباید بازار مورد نظرتان را برای از بین بردن یا آسیب رساندن دنبال کنید. به هر حال، آسیب رساندن به یک بازار معمولاً به معنای تخلیه سودآوری آن‌ست. مثال بارزش، به جست‌وجوی دخانیات جهانی فیلیپ موریس نپردازید.
در ۱۹۹۳، سیگارهای مارلبورو فیلیپ موریس یکی از سودآورترین مارک‌های جهان بود. اما این شرکت با مشکلی روبرو بود. مارک‌های ارزان و رقابتی، سیگارهای‌شان را ارزان‌تر می‌فروختند و به تدریج سهم بازار را از مارلبورو گرفتند.
اقدام صریح و تهاجمی
فیلیپ موریس تصمیم گرفت اقدامی صریح و تهاجمی انجام دهد. این مبارزه به مارک‌های ارزان کشیده شد و قیمت مارلبورو را ۲۰ درصد کاهش داد. اما مارک‌های ارزان با کاهش بیشتر قیمت‌های‌شان، حمله کردند. به زودی کل صنعت در حال از دست دادن پول بود – از جمله مارک مارلبورو.
فیلیپ موریس هم‌چنان یک بازیکن مهم بود، اما توصیه‌های سان تزو را نادیده گرفته بود. این شرکت می‌توانست به خوبی بر بازار تسلط داشته باشد، اما اکنون یک شرکت بیمار و بی‌فایده بود.
از نقاط قوت دشمنان‌تان دست بردارید و به نقاط ضعف آنها حمله کنید.
رودخانه‌ای را در نظر بگیرید که با سرعت از دامنه کوه پایین می‌آید. هرچه سر راهش باشد را می‌شوید. اما قدرت آن کجاست؟ به گفته سان تزو، پاسخ در این واقعیت‌ست که یک رودخانه همیشه در سراشیبی جریان دارد، و هرگز در سربالایی قدرتی ندارد.
گرفتن همه چیز از دشمن‌تان می‌تواند یک امید ترسناک به نظر برسد. اما اگر می‌خواهید مانند رودخانه باشید، می‌توان این کار را انجام داد. برای پیروزی در جنگ و تجارت به سمت ارتفاعات دشوار نروید. در عوض، به دنبال دشت‌های پایین باشید.
بسیاری از کسب‌وکارها با حمله به قوی‌ترین محصولات یا قابلیت‌های رقبا، غالباً از طریق تقلید، به دنبال تسلط بر بازار هستند. اگر رقیبی به دلیل تخفیف در قیمت‌گذاری یا تولید با کیفیت شناخته شده باشد، این کسب‌وکارها به دنبال ارائه تخفیف‌های حتی بیشتر یا تولید محصولات حتی با کیفیت بالاتر هستند.
استراتژی امیدوارکننده
این ممکن‌ست به نظر یک استراتژی امیدوارکننده باشد. زیرا، اگر برای رقیب شما کارکردی داشته‌ست، چرا برای شما مفید نباشد؟ اما داستان شرکت ارتباطات ایتیاندتی را در نظر بگیرید، خواهید دید که چرا حمله به نقاط قوت دشمن شما یک اشتباه مهلک‌ست.
در اوایل دهه ۱۹۸۰، مدیران ایتیاندتی مشاهده كردند كه سایر شركت‌های ارتباطی با موفقیت در صنعت رایانه منشعب می‌شوند. بنابراین آنها تصمیم گرفتند از رقبای‌شان تقلید کنند و رایانه‌های‌شان را توسعه دهند. آنها فکر کردند، آی‌بی‌ام و هیولت-پاکارد این کار را انجام داده‌اند، پس چرا ما نکنیم؟
اما این استراتژی در قضاوت یک شکست جدی بود. با وجود مرکز تحقیقات پیشرفته ایتیاندتی و منابع عظیم، این شرکت نتوانست سهم قابل‌توجهی از بازار رایانه را از رقبای‌ش بدست آورد. هشت سال بعد، میلیاردها دلار ضرر کرد و هزاران کارمند شغل‌شان را از دست دادند.
هنگامی‌که به نقاط قوت رقبا حمله می‌کنید، احتمالاً خواهید دید که در یک نبرد سربالایی مانند رودخانه‌ای می‌جنگید که قصد دارد در بالادست جریان داشته باشد. جنگ شما برای سلطه بر بازار سال‌ها طول می‌کشد و در پایان، نتیجه هرچه باشد، منابع و روحیه شما به پایان می‌رسد و هدر می‌رود.
برای جلوگیری از این سرنوشت، در عوض باید به سمت نقاط ضعف دشمنان‌تان بروید. ضعیف‌ترین حلقه زنجیره ارزش آنها را پیدا کنید و بی‌رحمانه از آن بهره‌برداری کنید. دقیقاً شرکت‌های ژاپنی مانند تویوتا، سونی و هوندا امروز چنین سلطه‌گرانی در بازار جهانی هستند. پس از شناسایی ضعیف بودن رقبای آمریکایی در کیفیت تولید، تولید با کیفیت بالا را سرلوحه کارشان قرار دادند.
درباره رقبای‌تان تحقیقات عمیق انجام دهید.
اکنون می‌دانید نقاط ضعف دشمنان‌تان را هدف قرار داه‌اید. اما اگر در واقع نمی‌دانید ضعیف‌ترین نقاط آنها چیست، این دانش به شما هیچ چیزی نمی‌دهد. وقتی نوبت به برنامه‌ریزی حمله می‌رسد، باید دشمن‌تان را خوب بشناسید.
به گفته سان تزو، ژنرال خردمند، پیروز به نظر می‌رسد؛ زیرا از برنامه‌ها، توانایی‌ها و حتی وضعیت روحی دشمن‌تان آگاهی داشته‌ست.
اما شما نمی‌توانید با دیدن آنچه دشمن شما در گذشته انجام داده‌ست و نه با انجام محاسبات انتزاعی، این دانش قبلی را بدست آورید. تنها راه درک واقعی دشمن شما گفت‌وگو با کسانی‌ست که واقعاً می‌دانند وضعیت دشمن شما چیست.
دانستن میزان گردش سالانه رقبا، میزان نیروی کار آنها یا میزان تولید آنها کافی نیست – اگرچه این شروع خوبی‌ست. شما باید خیلی بیشتر از اینها به جزئیات بیشتر بپردازید. این به معنای خرید محصولات آنها و بررسی آنهاست تا بتوانید هزینه‌های تولید آنها را بسنجید. این هم‌چنین به معنای خواندن مصاحبه‌هایی‌ست که مدیران آنها در مطبوعات یا مجلات تجاری یا صنعتی داشته‌اند، تا ببینید آیا آنها استراتژی یا طرز فکرشان را نشان می‌دهند.
فرهنگ سازمانی
اما شما باید حتی فراتر از این هم پیش بروید. اگر می‌خواهید رقبای‌تان را واقعاً بشناسید، باید بفهمید فرهنگ سازمانی آنها چیست. شما باید ارزش‌ها، باورها و پیش‌فرض‌های رفتاری آنها را کشف کنید.
بهترین راه برای کشف فرهنگ رقبا، کاوش در سوابق مدیران ارشد آنهاست. آنها قبلاً کجا تحصیل یا کار می‌کردند؟ چه تجربیاتی آنها را شکل داده‌ست؟ سعی کنید تشخیص دهید خطرپذیر هستند یا ترجیح می‌دهند بی‌خطر بازی کنند. دریابید که از چه منابع اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند. قرار دادن همه این اطلاعات در کنار هم به شما کمک می‌کند حرکت بعدی آنها را پیش‌بینی کنید.
هنگامی‌که بدانید برنامه‌های رقبا چیست، می‌توانید به راحتی به حملات آنها پاسخ دهید. این همان کاری‌ست که غول فست فود، مک‌دونالد هنگامی‌که متوجه شد رقیبش برگر کینگ قصد حمله به سیب‌زمینی سرخ‌کرده را دارد.
مک‌دونالدِ مسلح به این اطلاعات، وارد عمل شد. یک یادداشت برای تمام رستوران‌های‌ش فرستاد و به آنها دستور داد که نسبت به پخت‌وپز و میزان نمک زدن سیب‌زمینی سرخ‌کرده مراقبت ویژه‌ای داشته باشند. در نهایت، مک‌دونالد توانست حمله برگر کینگ را دفع کند، و با موفقیت از شهرت سیب‌زمینی سرخ‌کرده‌ش دفاع کند.
سرعت، کمبود منابع را جبران می‌کند.
چه چیزی برای پیروزی در جنگ ضروری‌ست؟ پاسخ سان تزو ممکن‌ست شما را متعجب کند. وی به جای قدرت نظامی یا منابع خاص، معتقد بود که مؤلفه اساسی جنگ موفق سرعت‌ست. طبق نوشته‌های سان تزو، وقتی جبهه دشمن گشایش می‌یابد و باز می‌شود، باید مانند خرگوش سریع باشید.
دلیل این امر ساده‌ست: ارتش با سرعت بالا قادر به شکست ارتش بسیار بزرگ‌تر از خودش‌ست. هنگامی‌که ارتش شما با سرعت رعدآسا حرکت و حمله می‌کند، می‌توانید واحدهای دشمن را به صورت جداگانه هدف قرار دهید و آنها را شکست دهید قبل از اینکه بقیه نیروهای دشمن وقت داشته باشند تا به حمله شما پاسخ دهند. این‌گونه‌ست که شما یک ارتش بزرگ‌تر را قطعه به قطعه انتخاب می‌کنید و به سرعت از یک واحد به واحد دیگر می‌روید. دشمن کُند شما هرگز فرصتی پیدا نمی‌کند تا نیروهای‌ش را در یک مکان برای رویارویی با شما متمرکز کند.
سریع‌بودن
سریع بودن، کوچک بودن را جبران می‌کند. این امر در تجارت نیز صادق‌ست. تصور کنید که یک شرکت کوچک را هدایت می‌کنید و هدف‌تان کسب سهم بازار از یک رقیب بزرگ با تعداد زیادی کارمندست. اگر فروشندگان شما بتوانند با موفقیت در عرض ۳۰ دقیقه تماس فروش‌شان را انجام دهند، اما رقیب شما دو ساعت طول می‌دهد، پس شما فقط به یک چهارم پرسنل آن نیاز دارید تا به طور مؤثر با آن رقابت کنید. به علاوه، با داشتن یک تیم فروش کوچک‌تر، اما کارآمد، بازده بیشتری نسبت به رقبا خواهید داشت.
آی‌بی‌ام غول ارتباطات نمونه کاملی از شرکتی‌ست که برای افزایش بازده سرمایه‌ش از سرعت استفاده کرده‌ست. با تقسیم خط تولید منحصربه‌فرد و عظیم‌ش به چندین خط کارآمدتر، زمان ساخت یک رایانه شخصی را از پنج روز به هشت ساعت کاهش داد.
این نوآوری نه تنها سرعت تولید آی‌بی‌ام را افزایش داد؛ بلکه باعث شد تا یک سوم از تیم‌ش را بکاهد. سودآوری آن به شدت بهبود یافت و توانست سهم بیشتری از بازار را نصیب‌ش کند.
موفقیت آی‌بی‌ام یک‌باره نبود. تقریباً در هر صنعت سریع‌ترین شرکت‌ها بازده سرمایه‌گذاری‌شان را دو تا پنج برابر بیشتر می‌بینند. هم‌چنین این یک واقعیت‌ست که کسب‌وکارهای سریع، سریع‌تر رشد می‌کنند. وقتی غول خرده‌فروشی وال‌مارت وارد صنعت خرده‌فروشی همواره تخفیف شد، ۸۰ درصد سریع‌تر از رقبا بود. حرکت‌های بسیار سریع آن باعث شد که با سرعت سه برابر سایر فروشگاه‌های خرده‌فروشی همواره تخفیف رشد کند. و بقیه ماجرا مشخص‌ست.
دشمن‌تان را هم‌زمان در دو مکان درگیر کنید.
برای دشمن شما آسان‌ست که در برابر حمله‌ای که می‌داند در راه‌ست دفاع کند. اگر می‌خواهید واقعاً خسارت وارد کنید، در تجارت مانند جنگ، باید دشمنان‌تان را شوکه کرده و با یک حمله رعدآسا به آنها ضربه بزنید. تا زمانی‌که آنها متوجه نشوند مورد حمله قرار می‌گیرند، پیروزی متعلق به شما خواهد بود.
سان تزو یک رویکرد دو جانبه برای غافل‌گیری دشمن شما به ما می‌آموزد. شما باید از دو حمله استفاده کنید: یک حمله مستقیم و یک حمله غیرمستقیم.
حمله مستقیم شما حمله‌ای‌ست که دشمن شما می‌تواند از یک مایل دورتر ببیند. این یک حمله تهاجمی‌ست که ورود شما به جبهه‌های جنگ را با سروصدا اعلام می‌کند. اما قدرت واقعی استراتژی شما از حمله غیرمستقیم شما ناشی می‌شود.
در اوایل دهه ۱۹۹۰، هواپیمایی ساوث‌وست [Southwest Airlines] مهم‌ترین بازی‌گر بازار سفرهای هوایی کم‌هزینه و کوتاه‌برد کالیفرنیا بود. اما وقتی هواپیمایی یونایتد پروازهای ارزان‌تری را شروع کرد، این سیاست تغییر کرد.
حرکت یونایتد ایرلاینز یک حمله مستقیم بود و هواپیمایی ساوث‌وست فوراً به آن پاسخ داد. سیستم بلیط‌ش را منظم کرد تا هزینه‌های‌ش را کاهش دهد. از نظر ظاهری، به نظر می‌رسید که این دو شرکت هواپیمایی در یک نبرد اصلی برای نظارت آسمان کالیفرنیا روی هم قفل شده‌اند.
اما چیز دیگری در جریان بود. در حالی‌که یونایتد مشغول مقابله با کاهش هزینه‌های ساوث‌وست بود، ساوث‌وست یک حمله غیرمستقیم ویرانگر را آغاز کرد.
هدف واقعی
به گفته سان تزو، هدف واقعی از حمله مستقیم اینکه توجه دشمن شما منحرف شود، به طوری‌که شاهد حمله ویرانگر و غیر مستقیم شما نشود. این حمله‌ای‌ست که رقیب شما انتظار ندارد. جایی‌که حملات مستقیم دشمن شما را درگیر می‌کند، حملات غیرمستقیم بر جناح دشمن متمرکز می‌شود. جناح به طرف ارتش گفته می‌شود، که وقتی ارتش در یک تقابل از روبرو می‌شود، آسیب‌پذیر می‌شود.
برای خطوط هوایی ساوث‌وست، جناح یونایتد پروازهای طولانی‌مدت سودآورش بود. بنابراین، ساوث‌وست پروازهای طولانی را شروع کرد. آنها با این کار در بخش متفاوتی از مشتریان یونایتد نفوذ کردند. یونایتد که غافلگیر شده بود، دریافت که ناگهان در چندین جبهه مختلف در حال جنگ‌ست. و در چندین بازار مهم ضرر کرد، در حالی‌که ساوث‌وست هم‌چنان به افزایش تعداد پروازهای‌ش و کسب سود ادامه می‌داد. خطوط هوایی ساوث‌وست با استراتژی زیرکانه و دو جانبه‌ش، آموزه‌های سان تزو را تجسم می‌بخشند و دشمن‌ش را در جایی‌که حداقل انتظار آن را داشت، زمین‌گیر کرد.
رهبران باید دارای پنج ویژگی اصلی باشند و از چندین ویژگی دیگر اجتناب کنند.
بشر از تمدن باستان سان تزو تا دوران مدرن ما از خودش سؤالات زیادی کرده‌ست: چه چیزی یک رهبر مؤثر را پرورش می‌دهد؟ یک رهبر برای الهام‌بخشی به نیروهای‌ش برای پیروزی یا شکوفایی به چه ویژگی‌هایی نیاز دارد؟
این روزها این سؤالات در دنیای تجارت نیز پرسیده می‌شود. چه نوع فردی می‌تواند کارمندان‌ش را به سمت موفقیت سوق دهد؟ و علاوه بر این، چه ویژگی‌هایی کسی را بعنوان یک انتخاب نامناسب یا حتی خطرناک برای رهبری مشخص می‌کند؟
خردمندی و جسارت
به گفته سان تزو، اولین ویژگی مهم برای رهبران، خردمندی‌ست. خردمندی رهبران را قادر می‌سازد تا زمان تغییر شرایط را تشخیص دهند و تصمیماتی عملی و سودمند بگیرند. دوم، رهبران باید جسور و شجاعت استفاده از فرصت‌ها را داشته باشند.
انسان‌بودن، صادق و سخت‌گیر
سومین ویژگی مهم برای رهبران مؤثر، انسان‌بودن‌ست – هم‌دردی و هم‌دلی با نیروهای‌ش و قدردانی از فداکاری‌های آنها. چهارم، رهبران باید صادق باشند، تا پیروان آنها از پاداش زحمات‌شان مطمئن باشند. و پنجم، رهبران مؤثر باید سخت‌گیر باشند تا نیروهای آنها منظم باقی بمانند و از عواقب رفتار بد ترس داشته باشند.
این خصوصیات رهبری در زمینه تجارت بسیار مهم هستند. رهبران تجاری خردمند نقاط قوت و ضعف شرکت‌های‌شان و رقبای‌شان را نیز درک می‌کنند. مدیران عالی با شجاعت از خردشان پشتیبانی می‌کنند و از عمل به بینش‌شان نمی‌ترسند. انسانیت و اخلاص نیز مهم‌ست. اگر رهبران رفتار شایسته‌ای با کارمندان‌شان نداشته باشند، در این صورت بهترین نتیجه را از آنها نمی‌گیرند. سرانجام، رهبران مؤثر این نظم را دارند که استراتژی‌ها را ببینند و از موفقیت در اجرای آنها اطمینان حاصل کنند.
عدم بی‌پروایی و بزدلی
بنابراین این چیزی‌ست که ما از رهبران می‌خواهیم. اما درباره آنچه که ما نمی‌خواهیم چیست؟ سان تزو چندین پرچم قرمز رهبری را برجسته می‌کند. یکی از آنها بی‌پروایی‌ست. رهبران بی‌پروا با عجله وارد موقعیت‌های خطرناک می‌شوند و آسیب می‌بینند. از بزدلی نیز باید پرهیز شود؛ زیرا وقتی رهبران بیش از هر چیز به فکر رفاه‌شان هستند، در استفاده از فرصت‌های ناب بسیار مردد هستند.
سان تزو هم‌چنین دلسوزی را به عنوان یک ویژگی خطرناک در رهبران ذکر می‌کند. اکنون مطمئناً مهرورزی قابل تحقیر نیست. اما اگر رهبران بیش از حد دلسوز باشند، آنها چنان نگران‌اند که سختی کسانی را که رهبری می‌کنند به حداقل برسانند، به همین دلیل برای جلوگیری از درد، موفقیت طولانی‌مدت را فدا می‌کنند. و موفقیت، همانطورکه یاد گرفتیم، هدف نهایی یک رهبر مؤثرست. وقت آن‌ست که آموزه‌های سان تزو را عملی کنید و به آنها راهنمایی شوید تا به موفقیت برسید!
خلاصه نهایی
رهبران تجاری بی‌پروا اشتباهات راهبردی مرتکب می‌شوند. آنها سعی می‌کنند از موفقیت‌های رقبا تقلید کنند و با بزرگترین رقبا بطور آشکار شاخ به شاخ شوند. اما رهبران مؤثر و واقعاً ماهر در روش‌شان ظریف‌ترند. آنها از رویارویی رودررو اجتناب می‌کنند، از نقاط ضعف زره‌پوش رقبا سوءاستفاده و اطمینان حاصل می‌کنند که عملکرد آنها سریع‌تر، جسورانه و با آگاهی بیشتر از هر کس دیگری در صنعتی‌ست که فعالیت می‌کنند. اینان رهبرانی هستند که تعالیم سان تزو را عملی می‌کنند.
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
