چطور مدیران غیرپروژه با مفاهیم مدیریت پروژه آشنا شوند
مدیریت پروژه برای مدیران غیرپروژه (۲۰۱۵) پدیده‌ای را بررسی می‌کند که بسیاری از افراد با آن روبرو هستند. آنها وظیفه مدیریت پروژه را دارند. اما هیچ آموزش رسمی برای آن ندیده‌اند. اگر در این شرایط هستید، نگران نباشید. با یادگیری نحوه ترکیب رهبری الهام‌بخش با مدیریت پروژه مؤثر، تضمین می‌کند که شانس موفقیت پروژه بعدی خودتان را افزایش می‌دهید.
کوری کوگون یک تاجر زن و نویسنده‌ست. او در حال حاضر معاون در فرانکلین‌کوی مؤسسه‌ای با تجارب جهانی در زمینه بهره‌وری‌ست. عناوین سایر کتاب‌هایی که او نوشته‌ست شامل مزیت ارائه و ۵ انتخاب‌ست.
سوزت بلیک‌مور یک تاجر زن و نویسنده‌ست. او از ۲۰۱۲ در فرانکلین‌کوی کار می‌کند، موقعیت شغلی که او دارد در حال حاضر یک مشاور منطقه‌ای بهره‌وری‌ست.
جیمز وود یک مشاور و مربی ارشد رهبری‌ست. او برای هشت سال در فرانکلین‌کوی بوده‌ست و بیش از ۲۰ سال تجربه رهبری دارد.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ یاد بگیرید چگونه به یک مدیر غیرپروژه‌ای مؤثر تبدیل شوید.
ما در دنیای پروژه‌محور زندگی می‌کنیم. پروژه‌ها چه در ارائه نوع جدیدی از نرم‌افزار به یک برنامه یا طراحی مجدد فضای داخلی اداری باشد، بخش مهمی از محل کار امروزی‌ست. و در قلب هر پروژه، مهم نیست که چقدر بزرگ یا کوچک، دو اصل اساسی وجود دارد. اول، آنها یک شروع و یک پایان دارند، معمولاً به صورت ضرب‌الاجل. و دوم، پروژه‌ها چیز جدیدی را ایجاد می‌کنند، خواه محصول، خدمت یا نتیجه باشد.
در اقتصاد دانش‌بنیان، پروژه‌ها بین ۶۰ تا ۸۰ درصد کل زمان کار یک کارمند را مصرف می‌کنند. با این حال، تنها تعداد کمی از کارمندان در واقع به عنوان مدیران پروژه معرفی می‌شوند. و تعداد کمتری نیز آموزش‌های رسمی مدیریت پروژه را دریافت کرده‌اند.
در نتیجه، اکثریت قریب به اتفاق افرادی که کار مبتنی بر پروژه را انجام می‌دهند، به مدیران غیرپروژه تبدیل می‌شوند. بیشتر آنها بدون اینکه متوجه شوند نقش مدیر پروژه را بازی می‌کنند و خیلی زود در میدان نبردی سخت قرار می‌گیرند. ضرب‌الاجل‌ها نادیده گرفته می‌شوند و بودجه‌ها فراتر از حد خرج می‌شوند. در واقع، تحقیقات نشان می‌دهد که ۴۵ درصد از پروژه‌ها یا لغو می‌شوند. یا با تأخیر تحویل می‌شوند یا حتی به اهداف اولیه‌ش نمی‌رسند.
اگر تا به حال در چنین موقعیتی قرار گرفته‌اید، می‌دانید که این وضعیت چقدر می‌تواند استرس‌زا باشد. اینجاست که نوشتن فصل‌های مختلف کتاب مدیریت پروژه برای مدیران غیرپروژه بر جیمز وود، کوری کوگون و سوزت بلیک‌مور واجب می‌شود. حقیقت اینکه برای رهبری یک پروژه موفق نیازی به آموزش رسمی مدیریت پروژه ندارید. بنابراین در این خلاصه‌کتاب، به فرایند پنج مرحله‌ای تجربه‌شده و آزمایش‌شده‌ای می‌پردازیم که می‌توانید از آن استفاده کنید تا مطمئن شوید که پروژههایتان همیشه با پیروزی و بُرد به پایان برسند.
رهبر الهام‌بخش بودن مهم‌ترین بخش مدیریت پروژه‌ست.
در محیط کار امروزی، مدیریت پروژه چیزی فراتر از دانش فنی‌ست. یکی از مهم‌ترین عوامل توانایی شما در رهبری افرادست. بدون مهارت‌های رهبری، پروژه شما از همان ابتدا محکوم به شکست‌ست. به همین دلیل که باید یاد بگیرید که اقتدار غیررسمی را ترویج کنید. انجام این کار بیشتر برای الهام بخشیدن به افراد ناشی از شخصیت شماست تا عنوان شغلی شما.
بیایید به دو نمونه از اقتدار غیررسمی نگاه کنیم: نلسون ماندلا و مارتین لوتر کینگ جونیور. اقتدار آنها از قدرت شخصیت آنها ناشی می‌شد – نه از موضع قدرت. خُب، شما ممکن‌ست در رأس یک جنبش اجتماعی نباشید، اما اگر می‌خواهید مردم را تشویق کنید تا بهترین کارشان را به شما ارائه دهند، باید مانند یک رهبر واقعی رفتار کنید.
نویسندگان این کتاب با داشتن چندین دهه تجربه، چهار رفتار اساسی را شناسایی کرده‌اند که همه رهبران باید داشته باشند،. بنابراین قبل از اینکه به پنج مرحله فرایند مدیریت پروژه بپردازیم، اجازه دهید ابتدا رفتارهای اساسی رهبران مؤثر را مرور کنیم.
احترام
اولین و مهم‌ترین رفتار رهبری نشان دادن احترام‌ست. چیزی که یک مدیر پروژه نمی‌تواند در آن کوتاهی کند. وقتی زمان بحران فرا می‌رسد، رهبران تسلیم استرس نمی‌شوند – آنها محترم‌تر می‌شوند، نه کمتر. وقتی یک ضرب‌الاجل نزدیک می‌شود، ممکن‌ست کل تیم ناهار بدهند. وقتی صحبت از احترام به میان می‌آید این چیزها کوچک هستند.
دومین رفتار از چهار رفتار اساسی اینکه ابتدا گوش کنید و بعد، صحبت کنید. این امر به ویژه زمانی اهمیت پیدا می‌کند که وقت اهمیت دارد. ممکن‌ست بیاندیشید، «اگر یک ضرب‌الاجل به سرعت نزدیک شود و من زمانی برای گوش دادن نداشته باشم، چه؟» خُب اینجوری بهش بیاندیشید با کمی وقت گذاشتن برای کاهش سرعت کارها و گوش دادن به مشکلات همکاران‌تان، در نهایت سرعت کار را افزایش خواهد داد. به این دلیل که پاسخ بی‌حوصله به هم‌تیمی‌تان به عنوان بی‌احترامی تعبیر می‌شود. و به احتمال زیاد بهره‌وری آنها در نتیجه کاهش خواهد یافت.
شفاف‌سازی انتظارات
سومین رفتار اساسی، شفاف‌سازی انتظارات‌ست. بسیاری از مدیران غیرپروژه در این مورد رویکردی مینیمالیستی دارند. آنها به اعضای تیم می‌گویند که از آنها چه انتظاری می‌رود، اما نه اینکه چگونه با تصویر بزرگتر مطابقت دارد. این باعث می‌شود مردم احساس کنند که کارشان ارزشی ندارد. درعوض، به همکاران‌تان نشان دهید که چگونه کار آنها با تصویر کلان مطابقت دارد. این کار با کمک به آنها برای دیدن ارزش واقعی کارشان انگیزه آنها را حفظ می‌کند.
در نهایت، چهارمین رفتار اساسی اینکه همیشه مسئولیت‌پذیری را تمرین کنید. یک راه خوب برای اندیشیدن به این موضوع اینکه از قانون طلایی پیروی کنید. با دیگران همانطور رفتار کنید که می‌خواهید با شما رفتار شود. برای مثال، اگر پروژه‌ای را مدیریت می‌کنید؛ اما دائماً دیر در جلسات حاضر می‌شوید، دیگران نیز از آن پیروی می‌کنند. و اگر خودتان استاندارد طلایی تعیین نمی‌کنید، چگونه می‌توانید آنها را مسئول نگه دارید؟
خُب! حالا شما مالک آن هستید. چهار رفتار اساسی که شما را با اختیارات رهبری غیررسمی مجهز می‌کند و به شما امکان می‌دهد دیگران را برای ارائه بهترین‌هایشان الهام ببخشید. با در دست داشتن این ابزارهای رفتاری، اکنون می‌توانید به سمت رسیدگی به جنبه‌های فنی‌تر مدیریت پروژه بروید. بنابراین بیایید با اولین مورد شروع کنیم – شروع پروژه.
شروع
هر پروژه‌ای باید از جایی شروع شود. اما بسیاری از آنها به درستی شروع نمی‌شوند و روی پاشنه در اشتباهی می‌روند. به هر حال، اگر هواپیمایی که از سیدنی به لندن پرواز می‌کند، پرواز را حتی یک درجه از مسیر خارج کند، در نهایت به ریو می‌رسد. برای نشان دادن بهترین راه برای شروع یک پروژه، بیایید ایو را ملاقات کنیم. او در شرف اجرای یک پروژه مهم‌ست که زندگی افراد را نجات می‌دهد.
ایو به عنوان پرستار در بیمارستانی در برزیل کار می‌کند که از عفونت‌های بیمارستانی یا اچ‌ای‌آی [HAI] رنج می‌برند. به عبارت دیگر، بسیاری از بیماران در بیمارستان پس از ورود بیمار می‌شوند. پس از مشاهده افزایش در اچ‌ای‌آی، او تصمیم می‌گیرد با مدیرش بنشیند. آنها چند ایده درباره چگونگی مقابله با مشکل مطرح می‌کنند. و مدیر از او می‌پرسد که آیا او می‌خواهد این پروژه را برای کاهش اچ‌ای‌آی در بیمارستان رهبری کند یا خیر. با پذیرش مسئولیت، ایو مدیر غیرپروژه می‌شود.
ذینفعان
اما از کجا شروع کنیم؟ اولین قدم در شروع هر پروژه، مشخص کردن ذینفعان‌ست. شامل شناسایی همه کسانی که یا درگیر پروژه شما هستند یا تحت تأثیر آن قرار گرفته‌اند. برای ایو، این شامل پزشکان، مدیران و حتی یک تحلیلگر مالی می‌شود.
وقتی ذینفعان‌تان را شناسایی کردید، وقت آن می‌رسد که بنشینید و با آنها مصاحبه کنید. هدف چیست؟ برای توضیح پروژه‌تان – و دریافت پاسخ آنها. با انجام این کار، قبل از شروع به کار، نظرات و انتظارات آنها را جمع‌آوری خواهید کرد.
برای انجام این کار، ایو تصمیم می‌گیرد که یک مصاحبه گروهی با ذینفعان برگزار کند. او در ادامه از هر یک از ذینفعان می‌پرسد که درباره اچ‌ای‌آی‌ها چه فکر می‌کنند، چقدر برای بیمارستان هزینه دارد، و علت اصلی ممکن‌ست چه‌چیزی باشد. یک پزشک اشاره می‌کند که میزان اچ‌ای‌آی بیمارستان در واقع تقریباً متوسط‌ست. ایو به جای اینکه فوراً پاسخ دهد، به دکتر احترام می‌گذارد و از او برای کمکش تشکر می‌کند.
این مصاحبه باعث می‌شود که ایو و ذینفعان اطلاعات بسیار بیشتری درباره وضعیت به دست آورند. به نظر می‌رسد، بسیاری از آنها حتی نمی‌دانستند که نرخ اچ‌ای‌آی در حال افزایش‌ست. و ایو از هزینه‌های مالی هنگفت درمان اچ‌ای‌آی آگاه نبود.
در پایان، همه آنها در یک صفحه توافق دارند و ایو اطلاعات مورد نیاز برای شروع مرحله دوم مدیریت پروژه – برنامه‌ریزی را دارد.
برنامه‌ریزی
هنگام ساختن یک برنامه برای پروژه‌تان، ممکن‌ست بخواهید با برنامه‌ریزی اهداف یا پی بردن به موارد قابل تحویل خودتان شروع کنيد. اما باید جلوتر باشید. نگرانی اصلی شما در حال حاضر شناسایی خطراتی‌ست که پروژه شما را شامل می‌شود، و این چیزی‌ست که باید با تیم‌تان برای بحث درباره آن بنشینید. با انجام این کار، اگر این خطرات به واقعیت تبدیل شوند، می‌توانید استراتژی‌های کاهش متفاوتی ارائه دهید.
در نظر بگیرید در حال برنامه‌ریزی یک پروژه جابجایی برای دفتر شرکتی هستید که در آن کار می‌کنید. و یکی از خطرات اصلی که یکی از اعضای تیم شناسایی می‌کند کمبود مکان در محل جدیدست. بنابراین در حالت ایده‌آل شما می‌خواهید این خطر را به طور کامل از بین ببرید، اما متوجه می‌شوید که ممکن‌ست با پیشرفت پروژه چندان آسان نباشد. بنابراین، تصمیم می‌گیرید ترتیبی برای اقامت موقت هتل نیز اضافه نمایید. فقط در صورتی‌که خانه‌های کافی برای کارمندان جابه‌جاشده پیدا نشود.
کشف قابل‌تحویل‌ها
عالی. شما تمام خطرات اصلی و نحوه کاهش آنها را شناسایی کرده‌اید. اکنون می‌توانید شروع به کشف موارد تحویلی پروژه‌تان کنید. اینها اهدافی هستند که پروژه شما می‌خواهد به آنها دست یابد. در سناریوی جابجایی، اینها ممکن‌ست خرید یا اجاره خانه برای کارمندان جابجاشده، ارائه غرامت جابجایی به کارکنان، یا ترتیب بازدید از مکان برای کل شرکت باشد.
شناسایی فعالیت‌ها
برای هر یک از این تحویل‌ها، باید تمام فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل آنها را شناسایی کنيد. یک راه مؤثر برای انجام این کار اینکه تیم‌تان را دور هم جمع کنيد. و مجموعه‌ای از یادداشت‌های چسبان [Post-it] را برای همه فراهم کنيد. سرفصل‌های هر خروجی تحویل‌شدنی را روی یادداشت‌های چسبان‌تان بنویسید. و آنها را به بالای تخته سفید بچسبانید (مثلاً می‌توان گفت مکان). سپس همه باید تمام فعالیت‌های ممکن مورد نیاز برای هر خروجی تحویلی را طوفان فکری کنند (در مثال مکان، برخی از فعالیت‌ها می‌توانند عبارتند از: ارتباط با آژانس‌های املاک و مستغلات محلی و تحقیق در مناطق مسکونی برای آسان‌ترین رفت و آمد به محل کار).
پس از طوفان فکری تمام فعالیت‌های مربوط به تحویل پروژههایتان، در نهایت می‌توانید کار برنامه‌ریزی را شروع کنيد. بخش حیاتی برنامه‌ریزی، شناسایی فعالیت‌هایی‌ست که باید قبل از شروع سایرین تکمیل شوند. به هر حال، اگر یک فعالیت مهم به تعویق بیفتد، ممکن‌ست کل پروژه شما عقب بیافتد. ممکن‌ست بخواهید بهترین افرادتان را مسئول این فعالیت‌ها نمایید تا احتمال این نوع تنگناها را کاهش دهید.
اجرا
اکنون که پروژه‌تان را با موفقیت آغاز و برنامه‌ریزی کرده‌اید، چه اتفاقی می‌افتد؟ خُب، در نهایت می‌توانید پروژه‌تان را به طور جدی ادامه دهید – و مرحله سوم مدیریت پروژه موفق – اجرا را آغاز کنيد. در این مرحله‌ست که یکی از چهار رفتار اساسی رهبری بیشتر مورد آزمون قرار می‌گیرد: مسئولیت‌پذیری.
بسیاری از افراد از همان ابتدا تصور اشتباهی درباره مسئولیت‌پذیری دارند. ممکن‌ست کلماتی مانند «بررسی عملکرد» به ذهن خطور کند.
اما در زمینه اجرای یک پروژه، پاسخگویی یک نیروی محرکه مثبت‌ست. اگر مدیر پروژه‌ای هستید که خود را مسئول می‌دانید، احتمال اینکه اعضای تیم به شما اعتماد کنند بیشترست. و با پای‌بندی به تعهدات‌تان، زمان آسان‌تری برای حفظ اختیارات غیررسمی خودتان خواهید داشت که کلید ادامه اجرای پروژه شماست.
اما، در پایان روز، حتی بهترین مدیران پروژه فقط انسان هستند. همه ما اشتباه می‌کنیم. و در زمینه مدیریت پروژه، ممکن‌ست به معنای عقب افتادن از ضرب‌الاجل‌ها باشد. و در نهایت نمی‌توانید به تعهدات‌تان پای‌بند باشید. اگر این اتفاق بیفتد، درباره آن چه می‌کنید؟
سه کلمه – جلسه پاسخگویی تیم. هر هفته یک جلسه ۳۰ دقیقه‌ای طرح‌ریزی کنيد. در طول این جلسات‌ست که همه افراد درگیر در یک خروجی تحویل‌شدنی خاص می‌توانند جایی‌که هستند، به کجا می‌روند و هر مشکلی که در این مسیر پیش آمده‌ست را به اشتراک بگذارند.
فرض کنید از یکی از تعهدات‌تان عقب افتاده‌اید. در طول جلسه پاسخگویی تیم، شما این فرصت را دارید که خودتان به تیم‌تان توضیح دهید – و درباره آن چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید. شفافیت شما ممکن‌ست سایر اعضای تیم را به ارائه پیشنهادها سوق دهد. حتی ممکن‌ست آنها تعهدات‌شان را پیش ببرند و بتوانند کمک کنند.
پایش و نظارت
اجرای موازی با مرحله اجرا، چهارمین مرحله فرایند مدیریت پروژه خواهد بود: پایش و نظارت پروژه شما. و شاید هیچ‌چیز در این مرحله مهم‌تر از پایش و نظارت خزش‌دامنه‌ای نباشد، پدیده‌ای که بسیاری از پروژه‌ها را قبل از زمان پایان دفن کرده‌ست. این زمانی اتفاق می‌افتد که دامنه یک پروژه در مرحله اجرا شروع به رشد کند. اگر یک مدیر پروژه بر دامنه نظارتی نداشته باشد، این ظرفیت را دارد که بودجه و زمان کل پروژه را مصرف کند.
فرض کنيد کسی را دارید که چند کاشی شکسته را در حمام شما تعویض کند. پس از اینکه کارمند کاشی پروژه را ارزیابی کرد، آنها توصیه می‌کنند کل حمام را مجدداً تغییر دهید. به این ترتیب، تمام کاشی‌ها مطابقت خواهند داشت. در طول پروژه، کارمند به طور تصادفی به دیوار آشپزخانه شما نفوذ می‌کند. نیم سال بعد، شما بیش از صد دلار برای یک حمام و آشپزخانه جدید هزینه کرده‌اید. مطمئناً آنها عالی به نظر می‌رسند، اما شما مجبورید قبض‌هایی را به صورت اقساطی بپردازید که سال‌ها طول خواهد کشید. و تنها چیزی‌که در ابتدا می‌خواستید بیشتر از چند کاشی جدید نبود.
این یک نمونه کلاسیک از خزش‌دامنه‌ست. اگر در طول تصمیم اولیه برای گسترش پروژه زمان بیشتری را صرف کرده بودید، ممکن‌ست از دردسرهای زیادی درباره چند کاشی ناهمخوان اجتناب کرده باشید. این فرایند تصمیم‌گیری شامل یک عمل متعادل‌کننده و پیچیده‌ست. به هر حال، تغییر اغلب در طول اجرای یک پروژه ضروری‌ست. عوامل خارجی اغلب تغییر می‌کنند و اعضای تیم شما قطعاً ایده‌های خوبی ارائه می‌کنند که برخلاف محدوده اولیه پروژه‌ست. پس چگونه تصمیم می‌گیرید که کدام تغییرات را در آغوش بگیرید و کدام را محترمانه به عقب برگردانید؟
موردکاوی
بیایید وضعیتی را بررسی کنیم که شامل چیزی‌ست که به همان اندازه روزانه و خوشمزه‌ست: ترشی. تری مشاور مدیریت یک پروژه بازاریابی برای یک زنجیره فست‌فودست. هدف چیست؟ برای تبلیغ تصاویر منوی ترشی روی بیلبوردها. در جلسه بررسی نهایی، یکی از معاونان رئیس شرکت اظهار داشت که به طور کلی، او طرحی را دوست دارد که تری و تیم‌ش ارائه کرده‌اند. همه چیز به جز یک جزئیات – به جای اینکه یک ترشی روی هر برگ تصویر شود، او فکر کرد که سه ترشی بهترست.
پس از جلسه، تری و تیم‌ش از این پیشنهاد ناامید شدند. چرا؟ زیرا این شرکت سنّتی داشت که همه توصیه‌های معاون رئیس باید اجرا می‌شد.
اما تری اجازه نمی‌داد که این موضوع مدیریت پروژه او را متوقف کند. تیم او وقت گذاشتند تا تأثیر این تغییر به ظاهر کوچک را دریابند. آنها فهمیدند که چگونه بر ضرب‌الاجل‌ها و بودجه‌ها تأثیر می‌گذارد. و آنها ارزیابی کردند که آیا این تغییر واقعاً بازاریابی را بهتر می‌کند یا خیر.
آنها با در دست داشتن حقایق، یافته‌های خودشان را به معاون رئیس ارائه کردند. او وقتی فهمید که اجرای پیشنهاد او نزدیک به ۵۰,۰۰۰ دلار هزینه دارد، شوکه شد. علاوه بر این، مصرف‌کنندگان واقعاً اهمیتی نمی‌دادند که یک ترشی باشد یا سه ترشی. معلوم شد که پیشنهاد به ظاهر خوش‌خیم او در واقع یک خزش گسترده دامنه بود.
معاون رئیس از تیم عذرخواهی کرد و آنها به یک ترشی برگشتند. و این شرکت از سیاست خودش مبنی بر اجازه به معاونان رئیس برای دیکته کردن تغییرات پروژه عدول کرد. این قدرت مدیریت پروژه مؤثر برای شماست!
بستن
با زیر نظر داشتن خط پایان، تنها با مرحله پنجم و نهایی مدیریت پروژه موفق‌ست: بستن پروژه به طور مؤثر.
چه پروژه شما موفقیت‌آمیز باشد یا نه، باید همانطورکه شروع شد پایان یابد – با یک جلسه ذینفعان. اینجاست که می‌توانید درباره اینکه آیا به اهداف‌تان دست یافته‌اید یا خیر – و اینکه آیا همه از نتیجه نهایی راضی هستید یا خیر صحبت کنيد.
اما مهم‌تر از آن اینکه بازخورد بخواهید. چگونه می‌توانید دفعه بعد بهتر عمل کنيد؟ پاسخ به این سؤال به شما کمک می‌کند از اشتباهات‌تان درس بگیرید. و اگر این دانش را به دل بگیرید، در موقعیت خوبی هستید که می‌توانید آن را در تمام پروژه‌های آینده که بخشی از آن هستید به کار ببرید.
شما باید یک جلسه بازخورد مشابه با تیم پروژه خودتان برگزار کنید. در حین انجام این کار، فراموش نکنید که با تیم‌تان با احترام رفتار کنید. اگر پروژه شما با شکست مواجه شده‌ست، انگشت اتهام به سوی کسی اشاره نکنید. سعی داشته باشید تا جایی‌که ممکن‌ست کارها را سازنده نگه دارید تا در آینده همه بتوانند یاد بگیرند.
البته، اگر به اصول ذکرشده در این خلاصه‌کتاب پای‌بند باشید، قطعاً شانس موفقیت پروژه خودتان را افزایش خواهید داد. و اگر اینطورست، شما و تیم‌تان شایسته جشن گرفتن هستید. مطمئناً، پیتزا و نوشیدنی‌ها همیشه مورد قدردانی قرار می‌گیرند، اما فراموش نکنید که یادداشت‌های قدردانی شخصی‌سازی‌شده نیز مسیر خوبی دارند. احتمال اینکه هم‌تیمی‌های شما آنها را به یاد بیاورند بسیار بیشتر از چند تکه پیتزا – مهم نیست چقدر خوشمزه‌ست.
خلاصه نهایی
این روزها بسیاری از ما به عنوان مدیران غیرپروژه عمل می‌کنیم. اما در حالی‌که دانش فنی می‌تواند شما را به جایی برساند، این رهبری‌ست که بهترین مدیران پروژه را متمایز می‌کند. رهبری الهام‌بخش به شما این امکان را می‌دهد که اقتدار غیررسمی داشته باشید و دیگران را وادار نمایید که از شما پیروی کنند. مهم نیست عنوان شغلی شما چیست. چهار رفتار اساسی رهبران مؤثر عبارتند از: احترام گذاشتن، گوش دادن، شفاف‌سازی انتظارات و تمرین مسئولیت‌پذیری.
و هنگامی‌که این ویژگی‌های رهبری را پذیرفتید، می‌توانید به سمت مدیریت پروژه حرکت نمایید. این شامل یک فرایند پنج مرحله‌ای‌ست: شروع پروژه، برنامه‌ریزی کنيد درباره خطرات و تحویل‌دادنی‌ها، اجرای پروژه، پایش و نظارت بر نتایج، و در نهایت، بستن پروژه. صرف نظر از موفقیت پروژه، به یاد داشته باشید که پس از آن همیشه با ذینفعان و تیم‌تان بنشینید. به این ترتیب، می‌توانید درباره آنچه به خوبی پیش رفته‌ست بیاندیشید. و آنچه را که می‌توانید در ادامه راه بهبود دهید.
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
