چگونه یک کسب‌وکار را ضد-آینده کنید و از خود اثر بگذارید
میراث استراتژی (۲۰۲۳) یک کاوش پیشگامانه درباره استراتژی و رهبری است. این کتاب برای مخاطبان گسترده، از مدیران مجرب گرفته تا کارآفرینان نوظهور، بینش‌های ارزشمند، مثال‌های عملی و تصاویر جذابی را ارائه می‌کند تا خوانندگان را با ابزارهایی تجهیز کند که برای اثبات آینده سازمان‌هایشان نیاز دارند.
الکس بروکمن نویسنده و یک استراتژیست تجاری با بیش از ۱۵ سال تجربه عملی در این زمینه‌ست. کتاب‌های قبلی او شامل اسرار کارآفرینان سطح بعدی‌ست. او هم‌چنین رئیس مشاور اجرایی بروکمن، یک شرکت مستقر در ونکوورست که به مدیران و تیم‌های مختلف در صنایع مختلف، از نوکسب‌وکارها گرفته تا شرکت‌های فورچون ۵۰ مشاوره می‌دهد. بروکمن در مدرسه تجارت اروپا، مدرسه بازرگانی هاروارد و اینسید تحصیل کرده‌ست.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ بینش تازه درباره استراتژی کسب‌وکار
در فضای کسب‌وکار امروز که شاخصه آن تغییرات سریع و بی‌ثبات‌ست، میراث استراتژی الکس بروکمن به عنوان یک راهنمای حیاتی برای رهبران مدرن برجسته می‌شود. این کتاب به یک تغییر قابل توجه در محل کار می‌پردازد: دگرگونی کسب‌وکار از نهادهای معاملاتی به منابعی برای رسالت‌محوری و تعلق‌خاطر. او استدلال می‌کند که شرکت‌های امروزی باید فراتر از حداکثرسازی ارزش سهامداران بروند. آنها باید با ارزش‌های اجتماعاتی گفت‌وگو کنند که در آن جا گرفته‌اند. میراث استراتژی
بسیاری از شرکت‌ها درباره اتخاذ استراتژی‌های رسالت‌محوری صحبت می‌کنند، اما مصرف‌کنندگان امروزی آنقدر باهوش هستند که نمی‌توانند برای مدت طولانی فریب ادعاهای مشکوک مسئولیت شرکتی را بخورند. نتیجه، همانطورکه نویسنده آن را می‌بیند، اینکه شرکت‌ها نیز باید قدم بردارند و رسالت اعلامی را در اقدامات ملموس اجرا کنند.
پرسش ذی‌قیمت البته اینکه چگونه؟ و این دقیقاً همان چیزی‌ست که ما در این خلاصه‌کتاب به آن نگاه خواهیم کرد.
رهبران بزرگ فعالانه میراث‌شان را شکل می‌دهند
بیایید با یک داستان شروع کنیم. یک روز، یک تاجر موفق از یافتن آگهی ترحیم خودش در یک روزنامه شگفت‌زده شد: «کاسب مرگ».
این یک اشتباه بود: آگهی درگذشت برادرش بود. اما لحظه‌ای دردناک بود: او ناگهان متوجه شد که علی‌رغم موفقیت‌های مالی‌اش، زندگی با اهمیت واقعی را سپری نکرده‌ست. از نظر دیگران، تنها کاری که او انجام داده بود فروش سلاح‌های جنگی بود. در آن لحظه، میل عمیقی بر او برای ایجاد یک میراث معنادارتر غلبه کرد. میراث استراتژی
در یک ثانیه به داستان این تاجر باز می‌گردیم. با این حال، ابتدا بیایید به پرسشی که مطرح می‌کند بیاندیشیم. این سؤالی‌ست که هر یک از ما ناگزیر با آن روبرو هستیم: چه نوع میراثی را می‌سازیم؟ ناگزیر، همه ما میراثی را، چه اختصاصی و چه عمومی، بر جای می‌گذاریم. برای رهبران و کارآفرینان، این میراث به سه عنصر اصلی تقسیم می‌شود. میراث استراتژی
رهبری شخصی
اولین عنصر از این مؤلفه‌ها ریشه در رهبری شخصی دارد. این شامل تأمل عمیق در خویشتن برای دستیابی به خودآگاهی، غلبه بر تعصبات و ایجاد یک قطب‌نمای اخلاقی‌ست که تصمیم‌گیری اخلاقی را هدایت می‌کند. این فرایند درونی برای رهبران حیاتی‌ست تا به منبع الهام و تأثیر مثبت تبدیل شوند. و در نتیجه محیطی را توسعه دهند که در آن انتخاب‌ها و اقدامات اخلاقی هنجار هستند. میراث استراتژی
شکلدهی فرهنگ سازمانی
دومین عنصر میراث یک رهبر مربوط به تأثیری‌ست که آنها در شکلدهی به فرهنگ سازمانی خودشان دارند. اعمال و رفتارهای یک رهبر به عنوان یک الگو عمل و لحن را برای دیگران در شرکت تعیین می‌کند. این نفوذ دامنه رهبری را گسترش می‌دهد و نه تنها بر حوزه حرفه‌ای بلکه بر زندگی شخصی نیز تأثیر می‌گذارد. ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و متمرکز بر افراد به یک عنصر حیاتی از میراث ماندگار یک شرکت تبدیل می‌شود. و یک الزام اخلاقی را برای رهبران برای هدایت و توسعه تیم‌هایشان، فراتر از انگیزه‌های مالی صرف، قرار می‌دهد.
تأثیر بر جامعه
سومین عنصر میراث یک رهبر به تأثیر گسترده‌تر شیوه‌های تجاری بر جامعه می‌پردازد. این رویکرد از مفاهیم قدیمی که بر ارزش سهامداران متمرکزست فاصله می‌گیرد. و مدل‌های کسب‌وکاری را در بر می‌گیرد که از نظر اجتماعی و زیست‌محیطی مسئولیت‌پذیر هستند. و هدف آن کمک مثبت به جوامع محلی و صحنه جهانی‌ست. میراث استراتژی
با مروری دوباره به روایت قبلی درباره تاجری که از آگهی ترحیم خودش غافلگیر شده بود، هویت او را کشف می‌کنیم: آلفرد نوبل. رویارویی نوبل با اختراع دینامیت که در اصل به خاطر اختراع دینامیت شهرت داشت، او را برانگیخت تا ثروت خودش را در جهت تجلیل از کسانی تغییر دهد که بیشترین منافع را برای بشریت به ارمغان می‌آورند. این امر منجر به تأسیس جایزه نوبل شد، جایزه‌ای معتبر که توسط ثروت نوبل تأمین می‌شود. این به عنوان گواهی بر میراثی‌ست که هم‌چنان به جشن گرفتن و برانگیختن تعالی انسانی ادامه می‌دهد و در طول اعصار پایدارست. میراث استراتژی
یک چک حقوق برای جذب افراد بااستعداد کافی نیست؛ شما باید به آنها احساس هدفمندی نیز بدهید
در دنیایی که به طور فزاینده‌ای توسط جستجو برای معنا، تأثیر و احساس تعلق هدایت می‌شود، نقش کسب‌وکارها در برآوردن این نیازهای انسانی بیش از هر زمان دیگری مهم شده‌ست. امروزه بسیاری از افراد فعالانه به دنبال فرار از تعقیب بی‌وقفه پول، موقعیت شغلی و مصرف‌گرایی هستند. آنها به سمت تجربیات عمیق‌تری روی می‌آورند، مانند مراقبه، نیایش، زیارت، یا صرفاً تلاش برای ظرفیت وجودی بیشتر. این دگرگونی اولویت‌ها فقط یک سفر شخصی نیست، به محل کار نیز گسترش می‌یابد.
برخی از کسب‌وکارها از نقش‌های معاملاتی سنتی خودشان فراتر رفته و به نهادهایی تبدیل شده‌اند که به کارکنان‌شان احساس رسالت‌محوری و تعلق‌خاطر می‌دهند. از سوی دیگر، کسب‌وکارهایی که این نوع معنای عمیق‌تر را ارائه نمی‌کنند، در حال حاضر استعدادهای جدید را از دست می‌دهند. میراث استراتژی
به طور کلی، فرهنگ‌های سازمانی که با چنین نیازهای انسانی صحبت می‌کنند، سه عنصر مشترک دارند: تأثیر، اصول، و رسالت.
تأثیر
بیایید با تأثیر شروع کنیم. این عنصر رسالت یک سازمان را به عمل تبدیل می‌کند. این عنصر درباره تقویت اشتیاق و انگیزه در بین کارکنان و سهامداران، تغییر تمرکز از موفقیت مالی به ساختن یک تجارت و زندگی مهم‌ست. رسالت به‌عنوان دلیل اهمیت یک سازمان تعریف می‌شود که فراتر از دستاوردهای پولی برای ایجاد مشارکت قابل مشاهده در جامعه‌ست. برای مثال، فکر کنید که چگونه یک سمن [سازمان مردم نهاد] ممکن‌است رسالت خودش را «حفاظت از حیات وحش و حفظ منابع طبیعی و زیستگاه» بیان کند.
اصول
سپس اصول وجود دارد. اینها مجموعه‌ای از ارزش‌های غیرقابل مذاکره هستند که رفتارهای مطلوب را در یک شرکت هدایت می‌کنند. و جنبه بنیادی فرهنگ مطلوب را تشکیل می‌دهند. یک مثال قابل توجه پاتاگونیاست، یک شرکت پوشاک در فضای باز، که ارزش‌های محوری خودش را با حفاظت از سیاره هماهنگ کرده‌ست که با تعهدش به اهدای سهمی از سودش به خیریه‌های زیست‌محیطی نشان داد. اصول نیز می‌توانند در مقیاس کوچک‌تر باشند. یک مثال خوب از پاتینا بروینگ، یک کارخانه صنایع دستی کانادایی‌ست که در طول موج گرما، فضای مطبوع خودش را در خارج از ساعات کاری به روی عموم باز کرد. و ارزش محوری جامعه خودش را به نمایش گذاشت. میراث استراتژی
رسالت
در نهایت، شرکت‌هایی که درباره نیازهای انسان صحبت می‌کنند، یک رسالت دارند. بیانیه‌ای واضح و صریح از آنچه که انجام می‌دهد و برای چه کسی. باید به راحتی برای همه قابل درک باشد. بیانیه رسالت ساده و در عین حال مؤثر گروه‌های آتش‌نشانی داوطلبانه آلمان – «نجات، خاموش، نجات، محافظت» – نمونه‌ای عالی از بیانیه رسالت واضح و تأثیرگذارست. میراث استراتژی
کسب‌وکارها در دنیای امروز باید چیزی فراتر از محصولات یا خدمات ارائه دهند. با توسعه هویت سازمانی حول تأثیر، اصول و رسالت، آنها می‌توانند به تجربه‌ای معنادار و کامل برای کارکنان، سهامداران و جامعه در کل کمک کنند. میراث استراتژی
سازمان‌هایی که رسالت‌شان را پذیرفته‌اند، نمی‌توانند فقط گفت‌وگو کنند؛ آنها باید آن را پیاده‌سازی هم بکنند
چشم‌انداز در حال تحول مسئولیت شرکت شاهد تغییر قابل‌توجهی از تصور دیرینه اقتصاددان میلتون فریدمن که می‌گوید: «مسئولیت اصلی یک شرکت به حداکثرسازی سود و خدمت به سهامداران‌ست». رویکرد جامع‌تری در حال ظهورست. و اهمیت ارائه خدمات به طیف وسیع‌تری از ذینفعان از جمله مشتریان، کارکنان، تامین‌کنندگان، جوامع، محیط‌زیست و سهامداران را تشخیص می‌دهد. این تغییر به طور قابل توجهی در سال ۲۰۱۹ توسط میزگرد تجاری، گروهی از مدیران عامل شرکت‌های بزرگ ایالات متحده تأیید شد. که نشان‌دهنده حرکت به سمت درک فراگیرتر از رسالت شرکت‌ست. میراث استراتژی
اما صرف اعتراف به یک مسئولیت گسترده‌تر کافی نیست. چالش واقعی در تبدیل رسالت به عمل نهفته‌ست. مصرف‌کنندگان، کارمندان و سرمایه‌گذاران به طور فزاینده‌ای در تشخیص اینکه آیا سازمان‌ها واقعاً به رسالت اعلامی خودش متعهد هستند یا صرفاً پاسخگو هستند مهارت دارند. رسالت یک شرکت باید بیش از یک بیانیه صرف باشد. باید نیروی محرکه‌ای باشد که در سراسر سازمان معنا و جهت می‌دهد. و وجود آن را فراتر از سودآوری و امنیت شغلی مشروعیت می‌بخشد. میراث استراتژی
تبدیل رسالت به عمل
استفاده بیش از حد و استفاده نادرست از اصطلاح «رسالت» منجر به رقیق شدن آن شده‌ست. بسیاری از کسب‌وکارها یک رسالت کاملاً تعریف‌شده را بیان می‌کنند، اما نتوانسته‌اند به آن عمل کنند. در برخی موارد، بیانیه‌های رسالت صرفاً تلاش‌های سطحی برای جذب استعدادها و سرمایه‌گذاران، بدون تعهد واقعی به ارزش‌هایی‌ست که آنها اعلام می‌کنند. نمونه‌ای از این قطع ارتباط را می‌توان درباره شرکتی مانند کوکاکولا مشاهده کرد که با وجود مشارکت با صندوق جهانی حیات وحش برای نظارت بر آب، به دلیل عدم پیشرفت در کاهش زباله‌های پلاستیکی مورد انتقاد قرار گرفته‌ست. این موضوع سؤالاتی را درباره صحت و مقیاس تأثیر آن ایجاد می‌کند. میراث استراتژی
همانطورکه مشاور مدیریت ران کاروچی می‌گوید، حق ادعای یک رسالت باید به عمل درآید. بیانیه‌های رسالت باید بازتابی از اقدامات و ارزش‌های یک شرکت باشد، نه یک اعلامیه زودهنگام که بتوان علیه آن استفاده کرد. آزمون واقعی یک رسالت اینکه آیا می‌توان آن را در اقدامات شرکت مشاهده و احساس کرد، نه اینکه فقط در بیانیه مأموریت آن خوانده شود. میراث استراتژی
در نهایت، قصد پشت یک رسالت بسیار مهم‌ست، اما کافی نیست. عمل چیزی‌ست که قصد را به واقعیت تبدیل می‌کند. صحبت درباره یک رسالت خوب‌ست، اما پیگیری فعالانه آن برای ایجاد تأثیر مثبت چیزی‌ست که واقعاً مهم‌ست. این انتقال از قصد به عمل، از هدف اعلامی به تأثیر ملموس‌ست که ارزش و اعتبار واقعی رسالت یک سازمان را مشخص می‌کند. میراث استراتژی
رهبران مؤثر عادات سالم را پرورش می‌دهند
در حوزه پیشرفت شخصی و حرفه‌ای، عادات نیرویی هستند که باید با آنها حساب کرد. آنها می‌توانند ما را به سمت موفقیت سوق دهند یا ما را به بی‌راهه بکشانند. عادات، چه مضر مانند استفاده بیش از حد از رسانه‌های اجتماعی یا مفید مانند ورزش منظم، زندگی ما را عمیقاً شکل می‌دهند. در زمینه حرفه‌ای، این اصل به همان اندازه قابل اجراست. عادات کسب‌وکار می‌تواند از خطرناک، مانند تمرکز بر پاداش‌ها، تا سالم، مانند تفکر استراتژیک و تصمیم‌گیری، متغیر باشد. میراث استراتژی
زیرکی استراتژيک
اولین عادت سالم ضروری برای رهبران کسب‌وکار، توسعه زیرکی استراتژیک‌ست. این مهارت فراتر از فرایندهای عملیاتی روزمره را شامل می‌شود. نیاز به دید وسیع‌تری دارد. با ایجاد دانش و تقویت مهارت‌ها در طراحی و اجرای استراتژی، رهبران می‌توانند از خودرضایتی اجتناب کنند. این طرز فکر استراتژیک منجر به نتایج کسب‌وکار بهتر و یک زندگی حرفه‌ای رضایت‌بخش‌تر می‌شود. میراث استراتژی
یادگیری نه‌گفتن
عادت دوم یادگیری نه‌گفتن به طور پیش‌فرض‌ست. دنیای کسب‌وکار مملو از فرصت‌ها و ایده‌هاست، اما همه آنها ارزش پیگیری را ندارند. استراتژی مؤثر مستلزم تشخیص و تمرکزست، یعنی فقط به همسوترین و امیدوارکننده‌ترین ایده‌ها بله گفتن. این رویکرد انتخابی تضمین می‌کند که زمان، انرژی و منابع به تأثیرگذارترین ابتکارات اختصاص داده می‌شود و احتمال موفقیت را افزایش می‌دهد.
سلامت سازمانی
سومین عادت سالم برای رهبران کسب‌وکار شامل انجام منظم بررسی سلامت سازمانی‌ست. مانند ارزیابی‌های سلامت شخصی، این چک‌ها برای پیشرفت یک کسب‌وکار حیاتی هستند. آنها شامل پرسیدن سؤالات مهم درباره قابلیت‌های منحصربه‌فرد حل مسئله شرکت، نحوه انعکاس رسالت آن در چشم‌انداز و پیشنهادهای آن، ارتباط استراتژی کسب‌وکار آن، و درک نقش هر یک از اعضای تیم در اجرای استراتژیست. این بررسی‌های سلامتی تضمین می‌کند که کسب‌وکار در مسیرش باقی می‌ماند و مسائل بالقوه را به طور فعال حل‌وفصل می‌کند. میراث استراتژی
عادات کسب‌وکار موفق فقط برای جلوگیری از نتایج منفی نیست. آنها درباره ایجاد فعالانه یک مسیر مثبت برای کسب‌وکار هستند. رهبران با توسعه سه عادت زیرکی استراتژیک، تمرکز منظم و ارزیابی منظم عملاً خودشان را تقویت می‌کنند. و می‌توانند کسب‌وکارشان را به سمت موفقیت و رشد پایدار هدایت کنند. میراث استراتژی
هویت یک شرکت باید طراحی سازمانی آن را منعکس کند
در اواخر قرن نوزدهم، معمار آمریکایی، لوئیس اچ. سالیوان، اصل معروف‌ش را مبنی بر «شکل از عملکرد پیروی می‌کند» مطرح کرد. این اصل، فراتر از ریشه‌های معماری خودش، اکنون به طور قابل توجهی بر قلمرو هویت و استراتژی سازمانی تأثیر می‌گذارد. این ایده را در بر می‌گیرد که ساختار و فرایندهای یک سازمان باید برای حمایت از هویت اصلی و اهداف استراتژیک آن تنظیم شود. میراث استراتژی
«ساختار تابع عملکردست» به طرق مختلف در یک شرکت ظاهر می‌شود. برای همسویی بهتر با هویت در حال تحول خودش، یک شرکت ممکن‌ست دستخوش تغییرات ساختاری مانند واگذاری یک واحد کسب‌وکار، تغییر اندازه هیئت‌مدیره یا ایجاد بخش‌های جدید شود. اما تغییرات احتمالی به بازسازی فیزیکی محدود نمی‌شود. آنها به مهندسی مجدد فرایند نیز گسترش می‌یابند. این می‌تواند شامل افزایش خدمات مشتری یا اتخاذ الگوهای همکاری جدید باشد که همگی با هدف تقویت هویت سازمانی جدید انجام می‌شود.
توسعه رهبری
توسعه رهبری در این محیط حیاتی‌ست. این شامل تجهیز رهبران به مهارت‌ها و درک لازم برای ایجاد هر گونه تغییر دلخواه‌ست. هنگامی‌که رهبری با نیازهای استراتژیک کسب‌وکار همسو باشد، محیطی از گفت‌وگوی پرجنب‌وجوش را ایجاد می‌کند. تیم‌ها شروع به درک نقش خودشان در این هویت جدید می‌کنند. و هم سهم و هم سرمایه‌گذاری عاطفی شخصی خودشان را در دستیابی به اهداف استراتژیک جدید درک می‌کنند. میراث استراتژی
اما تغییر هویت یک سازمان با چالش‌های منحصربه‌فرد همراه‌ست. مانند هواپیمایی که برای برخاستن به توازن نیروها نیاز دارد، یک سازمان نیز به تعامل هارمونی بین عناصر مختلف نیاز دارد. نیروی محرکه تغییر توسط استراتژی، چشم‌انداز و نگرش‌های مثبت داده می‌شود که شرکت را به جلو می‌برد. از سوی دیگر، کشش توسط شایعات، بدبینی یا شرایط نامطلوب بازار ایجاد می‌شود که می‌تواند مانع پیشرفت شود. جهش که توسط ذینفعان حامی، تیم‌های اختصاصی و ساختارهای حاکمیتی مؤثر ارائه می‌شود، به ارتقای هویت سازمانی کمک می‌کند. میراث استراتژی
اما مسلماً، وقتی نوبت به افزایش تغییرات سازمانی می‌شود، نمی‌توانید جاذبه را نادیده بگیرید – مقاومت ذاتی در برابر تغییر در یک سازمان. این مقاومت را می‌توان با کاهش وزن سیستم‌های مدیریت منسوخ، که اغلب بیشتر در جهت حفظ وضعیت موجود هستند تا تسهیل تغییر، کاهش داد.
سیستم‌های منابع انسانی
سیستم‌های منابع انسانی نیز باید تکامل یافته و هویت جدید را در مدیریت استعداد، توسعه مهارت و مدیریت عملکرد منعکس کند. به طور مشابه، ساختارهای تشویقی و پاداش باید برای تشویق رفتارهای همسو با ارزش‌های جدید سازمانی مجدداً تنظیم شوند.
در بازاریابی، تمرکز باید به سمت کمپین‌های حمایت از هویت تغییر کند تا سنجه‌های سنتی مانند نرخ کلیک. این همسویی تضمین می‌کند که تلاش‌های بازاریابی با تأثیر و ارزش‌های مورد نظر سازمان همخوانی دارد. روابط با مشتری یکی دیگر از زمینه‌های حیاتی برای همسویی مجددست. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن‌ست سبد مشتریان‌ش را با توجه به ارزش‌های جدیدش بازارزیابی کند، حتی روابط‌ش را با مشتریانی قطع کند که عملکرد آنها در تضادست. این حرکت جسورانه نشان‌دهنده تعهد به زندگی بر اساس هویت جدیدست.
برای سازمان‌های بزرگ، تنظیم سامانه‌های مدیریت و رهبری برای پشتیبانی از هر هویت جدید، کاری دلهره‌آور و در عین حال اجتناب‌ناپذیرست. این سامانه‌ها که معمولاً برای حفظ ثبات طراحی شده‌اند، بایستی به‌سرعت اصلاح شوند تا موانع صعود هویت جدید برطرف شود. چالش در اجرای سریع و موثر این تغییرات نهفته‌ست. و تضمین می‌کند که تحول و دگرگونی سازمانی عمیقاً در بافت فرایندهای عملیاتی آن ریشه دوانده‌ست. این مهندسی مجدد سیستم‌های مدیریت و رهبری فقط یک تعدیل ساختاری نیست. این یک گام مهم به سمت تجسم هویت جدید و هدفمندست که در تمام جنبه‌های سازمان طنین‌انداز می‌شود. میراث استراتژی
خلاصه نهایی
کسب‌وکارها بایستی از نقش‌های سنتی فراتر رفته و بر خلق مکان‌های معنادار با احساس رسالت، تأثیر و تعلق تمرکز کنند. در همین حال، رهبران، اگر می‌خواهند میراث‌های معناداری بسازند که فراتر از موفقیت مالی‌ست. بایستی انرژی‌شان را صرف توسعه فرهنگ‌های اخلاقی و کمک‌های اجتماعی مثبت کنند. دقیقاً مانند تبدیل آلفرد نوبل از یک «کاسب مرگ» به یک خیرخواه بشریت.
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
