ابزارهایی برای حل‌وفصل انتظارات نقض‌شده، تعهدات ازدست‌رفته و رفتارهای ناشایست
پاسخگویی قاطع (۲۰۰۴) به مسئله اغلب دشوار پرداختن به وعده‌های شکسته‌شده و انتظارات برآورده‌نشده می‌پردازد. این کتاب ابزارها و مراحلی را به اشتراک می‌گذارد که دوستان، خانواده و همکاران را در قبال اعمالشان مسئول می‌دانند. و آنها را قادر می‌سازد تا به تعهدات خود عمل و انتظارات آینده را برآورده کنند.
کری پترسون یک متخصص ارتباطات، رفتار سازمانی و آموزش سازمانی و یکی از بنیانگذاران ویتال‌اسمارت [VitalSmarts]، یک شرکت توسعه رهبری‌ست.
جوزف گرنی، دانشمند و مشاور برجسته اجتماعی در زمینه عملکرد تجاری، و یکی از بنیانگذاران ویتال‌اسمارت‌ست.
ران مک میلان یک دانشمند علوم اجتماعی، مشاور و سخنران در موضوعات فرهنگ سازمانی، تغییرات سازمانی و روابط بین فردی‌ست. او یکی از بنیانگذاران مرکز رهبری کُوِی [Covey] و ویتال‌اسمارت‌ست.
اَل سویزلِر یک متخصص ارتباطات تجاری، مشاور و یکی از بنیانگذاران ویتال‌اسمارت‌ست. او با صدها سازمان کار کرده و در هیئت علمی چندین دانشگاه از جمله دانشگاه میشیگان و دانشگاه کنتاکی تدریس کرده‌ست.
دیوید ماکسفیلد محقق برجسته در توسعه مهارت‌های بین فردی‌ست. او کار دکترا را در دانشگاه استنفورد به پایان رساند و در آنجا جایزه دین را برای آموزش نوآورانه صنعتی دریافت کرد.
همین نویسندگان با هم کتاب دیگری با عنوان گفت‌وگوهای قاطع دارند که پرفروش نیویورک‌تایمز شده‌ست.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ بیاموزید که چگونه مشکلات را به طور مؤثر مدیریت کنید!
آیا همکاری دارید که همیشه ضرب‌الاجل را از دست می‌دهد و تأخیر دارد؟ یا همسری که به نظر می‌رسد درخواست‌های ساده‌ای مانند دوش گرفتن کوتاه‌تر برای کاهش قبض آب را نادیده می‌گیرد؟ خُب، تو در این موارد تنها نیستی! روزبه‌روز، مردم در سراسر جهان از دیگران به واسطه اینکه به وعده‌های‌شان عمل نمی‌کنند یا انتظاراتشان برآورده نمی‌شود ناامید می‌شوند. هنگامی‌که این اتفاق می‌افتد، شما با یک انتخاب روبرو می‌شوید. صحبت کنید و شخص را پاسخگو نگه دارید یا در سکوت ناامیدانه رنج بکشید. متأسفانه، اکثر مردم فقط به این دلیل که نمی‌دانند چه کاری باید انجام دهند یا از ایجاد مسئله بزرگ‌تر می‌ترسند، دومی را انتخاب می‌کنند.
اما خوشبختانه، بخش‌های این خلاصه‌کتاب ابزارهایی را فراهم می‌کند که به اکثریت ساکت کمک می‌کند تا با مسائل مربوط به مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی قاطع خودشان بدون خجالت یا ضربه به روابطشان برخورد کنند.
موضوعی را انتخاب کنید که بیشتر به آن اهمیت می‌دهید و در نظر بگیرید که آیا باید به آن بپردازید یا خیر.
این سناریو را در نظر بگیرید: چندین بار از رئیس‌تان درخواست افزایش حقوق کرده‌اید. هر بار که او قول داده، آن را پشت گوش می‌اندازد و به قولش عمل نمی‌کند.
قابل درک‌ست، شما ناامید هستید. و این احساس زمانی تشدید می‌شود که او در جلسه‌ای از شما می‌خواهد تا از نق زدن درباره افزایش حقوق خودداری کنید. وقتی به طور خصوصی درباره این توهین عمومی به او نزدیک می‌شوید، شما را به تمسخر می‌گیرد که وقت او را تلف می‌کنید؛ سپس، راه می‌افتد و می‌رود.
نه تنها رئیس شما مکرراً تعهدی را زیر پا گذاشته‌ست. بلکه در مقابل، همکاران به شما بی‌احترامی کرده و نگرانی‌های قابل درک شما را نادیده گرفته‌اند. شما به شدت احساس می‌کنید که او باید پاسخگوی رفتارش باشد، اما از کجا باید آغاز کنید؟
مانند بسیاری از چیزها، مسائل پاسخگویی قاطع به ندرت ساده و سرراست هستند. آنها معمولاً در بسته‌های پیچیده قرار می‌گیرند. قبل از ارائه بحث پاسخگویی، مهم‌ست که مشکلات مختلف را شناسایی کنید و تصمیم بگیرید که کدام یک برای شما مهم‌ترست. برای انجام این کار، به مار [CPR] بیاندیشید: محتوا [Content]، الگو [Pattern]، و رابطه [Relation].
این یک نمونه‌ست: اولین باری که یک دختر نوجوان دیر به خانه می‌آید، محتوای مقررات ساعات رفت‌وآمد را نقض کرده‌ست. اگر او قول دهد که به قوانین پای‌بند باشد، اما این کار را انجام ندهد، مسئله مضاعفی وجود دارد: الگوی قانون‌شکنی. بیایید بگوییم پدر و دختر درباره این الگو صحبت می‌کنند، و تعهدی دوباره به این قانون برقرار می‌شود. اما چند روز بعد، او دوباره مقررات ساعات رفت‌وآمد را می‌شکند. در این مرحله، پدرش نمی‌تواند به او اعتماد کند؛ به معنی اینکه تأثیر منفی روی رابطه آنها می‌گذارد و مشکل دیگری بر مشکلات قبلی اضافه می‌شود.
علاوه بر در نظر گرفتن محتوا، الگو و رابطه، باید به پیامدها و مقاصد نیز بیاندیشیم. بنابراین، در سناریوی پدر-دختری ما، پدر ممکن‌ست از عواقب بالقوه بیرون ماندن پس از محدودیت ساعات رفت‌وآمد ناراحت باشد که می‌تواند برای یک نوجوان خطرناک باشد. از طرف دیگر، او ممکن است از آنچه که او فرض می‌کند قصد دخترش‌ست ناامید شود. اینکه دخترش می‌تواند قوانین را فقط برای بدتر کردن او زیر پا بگذارد.
پس از فهرست همه مشکلات مرتبط و مشخص کردن موارد مهم، آماده هستید تا یک گفت‌وگو را برنامه‌ریزی کنید، درست‌ست؟ خُب، نه کاملاً. شما باید تصمیم بگیرید که آیا این موضوع واقعاً نیاز به گفت‌وگو دارد یا خیر.
سرنخ‌های زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد باید به مشکل پاسخگویی قاطع شما رسیدگی شود. اگر نسبت به طرف مقابل احساس دشمنی می‌کنید، حتما باید موضوع را مطرح کنید. همینطور اگر وجدان شما را آزار می‌دهد. اما اگر به دلیل احساس درماندگی یا ترس از بدتر شدن اوضاع از گفت‌وگو اجتناب کنید، چه؟ این نیز نشان‌دهنده اینکه شما باید صحبت کنید. و بخش‌های زیر دقیقاً چگونگی آن را توضیح می‌دهند.
با اجتناب از فرضیات، جو مناسبی را برای بحث پاسخگویی ایجاد کنید.
تصور کنید که مردی می‌خواهد درباره قولی صحبت کند که همسرش شکسته‌ست. با این حال، بحث در عرض چند ثانیه به سراشیبی می‌رود. حتی قبل از اینکه حرف منعقد شود، او دود می‌کند. و هنگامی‌که کلمات او در نهایت از دهانش در می‌آید، به پرخاشگری می‌رسد. از منظر مرد، او یک شریک وحشتناک‌ست که هیچ قصدی برای وفای به عهد نداشت.
از دیدگاه همسرش، او دلیل خوبی برای ناامیدشدن او دارد، اما رویکرد خصمانه او باعث واکنشی به همان اندازه می‌شود. این دو به سرعت یک مسابقه دادوبیداد کردن و فریاد زدن را شروع می‌کنند.
این نمونه کاملی از زمانی‌ست که مردم فضای مناسبی برای بحث درباره پاسخگویی قاطع ایجاد نمی‌کنند. به طور خلاصه، گفت‌وگو محکوم به شکست‌ست.
کلید ایجاد فضای مناسب برای بحث‌های پاسخگویی، داستانی‌ست که از قبل برای خودمان می‌سازیم. و، متأسفانه، به لطف چیزی که روانشناسان آن را خطای اسنادی بنیادی می‌نامند، تمایل داریم داستان‌های نامطلوب افراد مقابل خودمان را بگوییم.
تمایل به اینکه فرض کنیم دیگران کارهای بدی انجام می‌دهند زیرا آنها ناقص هستند. به زنی فکر کنید که دارو می‌دزدد. ما بلافاصله فرض می‌کنیم که کسی که در حال دزدی دستگیر می‌شود، دروغگوست. اما اگر سایر نیروهای محرک بالقوه را در نظر بگیریم چه؟ شاید او فرزندی در حال مرگ دارد که به داروهای گرانقیمتی نیاز دارد که توانایی خرید آن را ندارد. فرضیات ما درباره او تغییر می‌کند، اینطور نیست؟ خُب، ما هم‌چنین فرض می‌کنیم داستان‌های منفی درباره افراد زمانی‌که آنها به تعهدشان عمل نمی‌کنند. این داستان‌ها به افکار و احساسات ما دامن می‌زنند، که منجر به یک فضای متشنج و غیرمولد برای گفت‌وگو می‌شود.
بنابراین، برای اطمینان از اینکه گفت‌وگوهای مسئولیت‌پذیری خوب شروع می‌شود، باید از داستان‌های منفی دوری کنیم. این به معنای مقاومت در برابر میل به این نتیجه‌ست که مردم به سادگی وحشتناک می‌شوند. هم‌چنین به این نکته توجه کنید که ممکن‌ست عوامل دیگری بر رفتار آنها تأثیر گذاشته باشد.
برای مثال، ممکن‌ست فردی انگیزه یا مهارت شخصی برای انجام کاری را نداشته باشد. به یک نماینده خدمات مشتری فکر کنید که از تماس‌ها اجتناب می‌کند. زیرا نمی‌داند چگونه با مشتریان عصبانی برخورد کند. یا ممکن‌ست نیروهای اجتماعی درگیر باشند. به عنوان مثال، یک کارمند ممکن‌ست بخش مهمی از یک فرایند را نادیده بگیرد، زیرا برای انجام یک کار تحت فشارست. ساختارهای فیزیکی و سازمانی نیز می‌تواند بر افراد تأثیر بگذارد. یک مثال عالی کودکی‌ست که همیشه دیر می‌کند زیرا ساعت ندارد.
با در نظر گرفتن اینکه عوامل مختلف شخصی، اجتماعی یا ساختاری ممکن‌ست منجر به یک مسئله پاسخگویی قاطع شود، از ایجاد داستان‌های منفی اجتناب می‌کنیم. این به نوبه خودش به ما کمک می‌کند تا با پیش‌فرض‌ها به گفت‌وگو نپردازیم. بلکه با کنجکاوی مورد نیاز برای کشف دلایلی برخورد کنیم که در پشت اعمال افراد وجود دارد.
با احترام گذاشتن و ایجاد یک هدف مشترک، احساس امنیت برای دیگران ایجاد کنید.
برای لحظه‌ای به این موضوع بیاندیشید: دوستی می‌خواهد درباره موضوع مهمی صحبت کند که اجازه نداده‌اید. چه احساساتی برای شما ایجاد می‌شود؟
به احتمال زیاد احساس اضطراب می‌کنید. شاید از اینکه یک دوست خوب را ناامید کردید احساس بدی دارید. حتی ممکن‌ست تعجب کنید که آیا رابطه‌تان را با او به خطر انداخته‌اید. اساساً شما احساس ناامنی می‌کنید. همین امر درباره هر کسی که با تخلف مواجه شده‌ست نیز صدق می‌کند. وقتی مردم احساس امنیت نمی‌کنند، یا ساکت می‌شوند یا حالت تدافعی می‌گیرند، که منجر به گفت‌وگوی بی‌نتیجه می‌شود.
با در نظر گرفتن این موضوع، این بر عهده شماست که یک فضای امن برای بحث ایجاد کنید؛ وقتی فردی می‌خواهد مشکلی را مطرح کند.
دو چیز اصلی وجود دارد که به احساس ناامنی در طول مکالمه پاسخگویی قاطع کمک می‌کند. اولین مورد عدم احترام‌ست که در لحن، ارائه و زبان بدن دیده می‌شود. مورد دوم بی‌توجهی به اهداف و علایق طرف مقابل‌ست. هر دوی اینها باید مورد توجه قرار گیرد تا مردم احساس امنیت کنند.
اول، بیایید به احترام بپردازیم. این با نحوه نگاه شما به دیگران شروع می‌شود. اگر آنها را افراد معقول و شایسته‌ای در نظر می‌گیرید، به احتمال زیاد به آنها نزدیک خواهید شد. درخواست اجازه برای بحث درباره یک موضوع نیز نشان‌دهنده احترام‌ست، به خصوص در هنگام رسیدگی به موضوعات حساس یا صحبت با افراد دارای اختیارات بیشتر.
علاوه بر این، می‌توانید از شیوه‌ای به نام تضاد استفاده کنید. این به معنای پیش‌بینی هر گونه نتیجه‌گیری اشتباهی‌ست که ممکن‌ست ظاهر شود، به مردم اطمینان دهید که منظور شما این نیست، و اهداف واقعی خودتان را روشن کنید. بنابراین، در پرداختن به یک مشکل در کار شخصی، ممکن‌ست بیان کنید که نمی‌خواهید آنها فکر کنند که از عملکرد کلی شغلی‌شان ناراضی هستید، اما می‌خواهید به طور خاص به یک چیز بپردازید.
ایجاد یک هدف مشترک به روشی مشابه عمل می‌کند. مهم‌ست که فوراً طرف مقابل را آگاه کنید که هدف از بحث بهبود اوضاع برای هر دو طرف‌ست. بنابراین، یک مدیر ممکن‌ست بگوید: «من فقط می‌خواهم یک فرایند گزارش‌دهی پیدا کنم که برای هر دوی ما کارآمد باشد.»
هنگامی‌که اهداف و احترام متقابل را تعیین کردید، می‌توانید تخلف را توصیف کنید.
برای انجام موفقیت‌آمیز این کار، با حقایق پیش بروید، نه با اتهامات یا نتیجه‌گیری. شکاف بین آنچه انتظار داشتید و آنچه واقعاً اتفاق افتاده را توضیح دهید. سپس با استفاده از عبارات آزمایشی مانند «فکر می‌کردم» و «متعجب بودم» نتیجه‌گیری‌تان را اضافه کنید. چنین زبانی نشان می‌دهد که نتیجه‌گیری شما ممکن‌ست اشتباه باشد و به برداشت طرف مقابل علاقه‌مند هستید. و برای اطمینان از اینکه طرف مقابل را می‌شنوید، با یک سؤال پایان دهید. پرسیدن چیزی شبیه «چی شده؟» گفت‌وگویی ایجاد می‌کند که به شما کمک می‌کند مشکل را با هم حل کنید.
برای ایجاد انگیزه برای تغییر رفتار، پیامدهای طبیعی را توضیح دهید.
آیا تا به حال از خودتان پرسیده‌اید: «چرا کسی باید چنین کاری انجام دهد؟»
خُب، شما در حال یادگیری پاسخ هستید.
شاید بعد از اینکه راننده دیگری در بزرگراه از شما سبقت می‌گیرد، این سؤال به ذهن شما خطور کند. یا زمانی‌که یک همکار یک قانون مهم را در محل کار نادیده می‌گیرد. اما چه رانندگان تندرو باشند و چه همکاران سرکش، رفتار هر کسی با انگیزه یکسانی‌ست – عواقب.
هنگامی‌که در نظر می‌گیریم چه کاری باید انجام دهیم، مردم به نتایج احتمالی – خوب و بد – نگاه می‌کنند. سپس، اقدامی را انتخاب می‌کنند که معتقدند بهترین نتیجه را به همراه خواهد داشت. اما این چه ربطی به مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی قاطع دارد؟ خُب، هنگام بحث درباره یک موضوع مسئولیت‌پذیری، اشاره به پیامدها می‌تواند افراد را برای انجام کارهای بهتر در آینده ترغیب کند.
بسیاری از مردم کلمه «عواقب» را می‌شنوند و چیزهایی مانند بازداشت یا اخراج را تصور می‌کنند. اما استفاده از پیامدها برای ایجاد انگیزه به معنای توسل به تهدید به مجازات نیست.
همه اعمال و رفتارها پیامدهای طبیعی خودشان را دارند. به عنوان مثال، مردی که مدام به همسرش کنایه می‌زند، در نهایت او را از خودش دور می‌کند. با جلب توجه به عواقب طبیعی اعمال یک نفر، می‌توانید او را وادار به انجام کار درست کنید.
در طول بحث مسئولیت‌پذیری، پیامدهای طبیعی را برجسته کنید که ممکن‌ست طرف مقابل از آنها آگاه نباشد. اینها شامل مزایای بلندمدتی‌ست که ارزش تلاش کوتاه‌مدت را دارد، نتایجی‌که با ارزش‌های فرد همسو هستند یا مشکلات آینده مرتبط با رفتار فعلی او. شما هم‌چنین می‌توانید توضیح دهید که چگونه افراد دیگر تحت تأثیر اعمالشان قرار می‌گیرند. ضمن توضیح همه اینها، به طرف مقابل اجازه دهید نظرات خود را به اشتراک بگذارد. آنها ممکن‌ست شما را با عواقبی روشن کنند که فکرش را نمی‌کردید، که می‌تواند نظرتان را تغییر دهد.
اما اگر بحث درباره پیامدهای طبیعی منجر به تغییر در رفتار فرد نشود، چه؟
در این صورت یک راه‌حل برای مشکل ایجاد کنید و آن را به وضوح توضیح دهید. اشتراک‌گذاری استراتژی مقابله‌ای باعث می‌شود که طرف مقابل از رابطه علت‌ومعلولی آگاه شود که با رفتارش مرتبط‌ست. این پیامد فوری می‌تواند انگیزه ایجاد تغییر باشد.
این مثال را در نظر بگیرید. اگر کارمندی مدام ضرب‌الاجل‌ها را از دست بدهد، مدیر ناامیدش او را غیرقابل اعتماد می‌داند. این باعث می‌شود مدیر او را از تمام پروژه‌های کلیدی کنار بگذارد. کارمند دوست ندارد این را بشنود، اما اکنون این فرصت را دارد که رفتارش را تغییر دهد و کار را به‌موقع تحویل دهد. اگر او قابل اعتماد‌تر شود، می‌تواند به انجام کارهای مهم و هیجان‌انگیز ادامه دهد. اگر نه، خُب، پس او مسئول اعمال خودست.
با همکاری یکدیگر برای رفع موانع، به افراد کمک کنید تا پاسخگوتر باشند.
فرض کنید مایکل، یک دستیار اجرایی اختصاصی، وظیفه دارد یک گزارش ماهانه مهم برای مدیرش تهیه کند. این گزارش برای به‌روزرسانی بخش‌های بالاتر مهم‌ست، بنابراین تحویل به‌موقع آن ضروری‌ست.
مایکل از این مسئولیت استقبال و مشتاقانه هر ماه روی گزارش کار می‌کند. اما برای تکمیل کار مشکلی دازد، او به نظرات همکارش آنیکا نیاز دارد، که به ندرت اطلاعات را به‌موقع ارائه می‌دهد. در نتیجه او اغلب با تأخیر گزارش را ارائه می‌کند.
در نهایت مدیرش درباره این الگو با او روبرو می‌شود. و او متوجه می‌شود که مایکل انگیزه دارد تا ضرب‌الاجل را رعایت کند، اما علی‌رغم تمام تلاش‌هایش، اما او نمی‌تواند. بعدش چه می‌شود؟
گاهی اوقات، بحث‌های پاسخگویی قاطع نشان می‌دهد که موانعی وجود دارد که افراد را از برآورده‌سازی انتظارات باز می‌دارد. هنگامی‌که این اتفاق می‌افتد، توجه‌تان را به حذف آن موانع معطوف کنید تا بتوانید کارتان را انجام دهید. اما لازم نیست به تنهایی با این موضوع مقابله کنید. در واقع، مشارکت دادن دیگران گام مهمی‌ست، قدمی‌که به شما کمک می‌کند موانع را از دیدگاه نزدیک‌ترین افراد به آنها درک کنید. و هنگامی‌که مردم در یافتن راه‌حل‌ها مشارکت می‌کنند، متعهدتر به اجرای آنها می‌شوند.
تمرکز در اینجا بر توانمندسازی دیگران و شنیدن ایده‌های آنها درباره راه‌حل‌هاست، بنابراین عجله نکنید تا ابتدا آنچه را که فکر می‌کنید به آنها بگویید. در غیر این صورت، خطر سوگیری پاسخ آنها را دارید – ممکن‌ست احساس کنند که باید با شما موافق باشند، یا ممکن‌ست مانع از عیب‌یابی خودشان شود. رویکرد بهتر چیست؟ ایده‌های آنها را بخواهید و فقط در صورت لزوم افکارتان را اضافه کنید.
اکنون، افراد همیشه از آنچه در سر راه‌شان قرار دارد آگاه نیستند. و ممکن‌ست برای کشف آن به کمک نیاز داشته باشند. در این شرایط، موانع احتمالی را با هم بررسی کنید.
شاد نگه داشتن لحن و آب‌وهوای امن، طرف مقابل را ترغیب می‌کند که آشکارا درباره کار صحبت کند. از آنها بپرسید که آیا احساس می‌کنند مهارت‌های لازم و افراد یا ساختارهای پشتیبانی مناسب را نیز دارند یا خیر. هم‌چنین، بپرسید آیا کاری وجود دارد که می‌توانید انجام دهید تا به آنها در انجام تعهدات‌تان کمک کنید. به عنوان مثال، ممکن‌ست متوجه شوید که شخص دیگری وظیفه‌اش را انجام نمی‌دهد، یا اینکه فرایند برنامه‌ریزی‌شده بسیار پیچیده‌ست.
درباره هر مانعی که می‌توانید بیاندیشید بحث کنید و با هم درباره راه‌حل‌ها توافق کنید. هدف شما اینکه مطمئن شوید هر گونه مانعی که بر توانایی فرد تأثیر می‌گذارد یک بار برای همیشه برداشته شود. و در عین حال به آنها اختیار دهید تا انتظارات آینده را برآورده کنند.
برای مقابله با چالش‌های غیرمنتظره به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشید.
عالی نیست اگر همه چیز طبق برنامه پیش برود؟ متأسفانه، جهان اینگونه نیست، از جمله گفت‌وگوهای مسئولانه.
مطمئناً، می‌توانید برای ایجاد انگیزه و حل مشکل، با دانستن اینکه دقیقاً درباره چه‌چیزی می‌خواهید بحث کنید، آماده وارد می‌شوید. اما ناگهان، چیزی غیرمنتظره ظاهر می‌شود. یک مشکل حتی بزرگ‌تر، شاید، یا یک واکنش انفجاری از طرف مقابل.
ما می‌دانیم که آب‌وهوا برای یک بحث سازنده مهم‌ست، اما چگونه باید با یک تغییر آب‌وهوای غیرمنتظره مقابله کنیم؟ با انعطاف‌پذیر بودن! با معطوف کردن تمرکز بر روی مسائل مهم‌تر یا حذف فوری احساسات قوی، یک فضای امن را دوباره برقرار کنید.
بنابراین چگونه می‌توانید با مسائل مهم‌تری که باید فوراً با آنها برخورد شود، رسیدگی کنید؟
با توضیح اینکه در حال تغییر موضوع هستید شروع کنید و بعداً به موضوع اصلی باز خواهید گشت. آن را به عنوان قرار دادن یک نشانک در مکالمه در نظر بگیرید. به عنوان مثال، فرض کنید که پدری درباره شکست دخترش در تمرین پیانو، صحبت می‌کند. و از طرف دیگر او دروغگوست. دروغ گفتن بسیار جدی‌تر از بحث تمرین‌ست، بنابراین، پدر موضوع را با گفتن این جمله تغییر می‌دهد: «بعداً به تمرین برمی‌گردیم. من می‌خواهم درباره این واقعیت صحبت کنم که تو فقط به من دروغ می‌گویی.»
پس از اعلام تغییر، مشکل جدید را به همان روشی رسیدگی کنید که قرار بود به مشکل اصلی رسیدگی کنید. ایجاد محیط امن، توضیح پیامدهای طبیعی، و کشف موانع و راه‌حل‌های بالقوه. سپس می‌توانید به مشکل اصلی برگردید، یا زمانی دیگر به آن بازگردید.
حال، اگر احساسات شدید ظاهر شدند، آنچه را که در آن لحظه باعث آنها شده‌ست، کشف کنید. این به هر دوی شما کمک می‌کند که به طور مؤثر با آنها برخورد کنید تا گفت‌وگو ادامه یابد.
بپرسید طرف مقابل چه احساسی دارد و چرا؟ آنها ممکن‌ست بگویند حال‌شان خوب‌ست، اما زبان بدن و نگرش آنها چیز دیگری را نشان می‌دهد. به این ناهماهنگی اشاره کنید و آنها را تشویق کنید که حرف‌شان را باز کنند. هنگامی‌که آنها دلایل پشت احساسات‌شان را بیان کردند، آنچه را که گفته‌اند به زبان خودتان تکرار کنید. با بازگویی، به وضوح روشن کنید که گوش می‌دهید. و در عین حال فرصتی برای روشن شدن هر چیزی ایجاد می‌کنید که اشتباه متوجه شده‌اید.
اگر کسی واقعاً برای صحبت کردن مشکل دارد، حدس حساسی را درباره آنچه فکر می‌کند بزنید. و به او اطمینان دهید که صحبت کردن در مورد آن اشکالی ندارد. می‌توانید چیزی شبیه این بگویید: «آیا از این که من بیش از حد تو رو مدیریت می‌کنم ناامید شدی؟ ما می‌تونیم در این مورد بحث کنیم. من عصبانی نخواهم شد.» گاهی اوقات ممکن‌ست کمی تلاش از جانب شما نیاز باشد. اما در نهایت، دانستن ریشه یک طغیان عاطفی، رسیدگی به آن را آسان‌تر می‌کند.
بحث پاسخگویی قاطع را با توافق بر روی یک برنامه عملیاتی دقیق پایان دهید.
مایکل، دستیار اجرایی سخت‌کوشی را که قبلاً ملاقات کردیم، به خاطر دارید؟ او برای رعایت ضرب‌الاجل‌ها تلاش می‌کرد زیرا همکارش، آنیکا، اطلاعات لازم را به‌موقع ارسال نمی‌کرد.
خُب، مصمم‌ست که به اصل موضوع بپردازد، مدیرش با مایکل و آنیکا گفت‌وگو می‌کند. او با احترام با آنها صحبت، مشکلات مختلف را آشکار، و بر اهمیت ارائه گزارش به‌موقع تأکید می‌کند. او با رضایت از رسیدگی به موضوع، با امید فراوان به دریافت گزارش بعدی قبل از موعد مقرر، گفت‌وگو را به پایان می‌رساند.
چند هفته بعد، گزارش دوباره با تأخیر ارسال می‌شود.
اما این واقعاً تعجب‌آور نیست. رئیس مایکل تنها کاری را که لازم بود برای جلوگیری از بروز مجدد مسائل مربوط به مسئولیت‌پذیری انجام نداد.
اگر گفت‌وگوهای پاسخگویی قاطع را با ایجاد و تعهد به یک طرح خاتمه ندهیم، نتیجه جلسه برای تفسیرهای مختلف بازست. و بنابراین احتمالاً همان مشکل بارها و بارها رخ می‌دهد.
در اینجا نحوه ایجاد یک برنامه مؤثر آمده‌ست: روی چه‌کسی، چه‌چیزی و چه‌زمانی تمرکز کنید. این به معنای شناسایی اینکه چه‌کسی چه‌کاری را تا چه‌زمانی انجام خواهد داد. اما هر وظیفه و مسئولیتی باید به وضوح با انتظارات قابل اندازه‌گیری تعریف شود. بنابراین، به جای اینکه از کسی بخواهید خلاق‌تر باشد، هر هفته سه ایده جدید را از او بخواهید. به طور مشابه، زمان برنامه باید تا حد امکان مشخص باشد. این کافی نیست که بگوییم هفته آینده موعد تعیین تکلیف‌ست. در عوض، مهلت باید یک تاریخ و زمان مشخص باشد.
هر گونه سؤال درباره ضرب‌الاجل‌ها یا جزئیات کار باید در طول مکالمه مطرح و مورد بررسی قرار گیرد تا از سردرگمی جلوگیری شود. وقتی همه چیز روشن شد، می‌توانیم به بخش بعدی برنامه برویم. تصمیم‌گیری درباره چگونگی و زمان پیگیری.
هنگام انتخاب روش پیگیری، باید اهمیت کار را در کنار مهارت و قابل اعتماد بودن افراد مسئول در نظر بگیریم. اگر وظایف با اولویت بالا به فردی با تجربه کم یا شهرت به دلیل از دست دادن ضرب‌الاجل داده می‌شود، جلسات بعدی باید به‌زودی و اغلب برنامه‌ریزی شود. اما اگر فرد ماهر باشد و به دلیل قابل اعتماد بودن شناخته شود، دیگر نیازی به پیگیری زیاد نیست. در هر دو مورد، روش پیگیری و دلیل روشن پشت آن باید مورد توافق همه باشد.
در نهایت، زمانی که تمام جزئیات این طرح مشخص شد، همه افراد درگیر باید به آن متعهد شوند. در غیر این صورت، آنها نمی‌توانند در قبال آن پاسخگو باشند. اگر دوباره مشکلات پیش آمد، وقت آن‌ست که یک بحث پاسخگویی قاطع جدید داشته باشیم.
خلاصه نهایی
نحوه پاسخگویی مردم به مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی قاطع ارتباط زیادی با نحوه برخورد ما با آنها دارد. نکته کلیدی اینکه طیف وسیعی از عواملی را که می‌توانند منجر به شکستن وعده یا تعهد شوند، بپذیریم تا از تحقیر دیگران اجتناب کنیم. وقتی این کار را انجام می‌دهیم، با احترام، کنجکاوی و هدف مشترک وارد گفت‌وگو می‌شویم. این زمینه را برای شناسایی دلایل پشت سر انتظارات برآورده‌نشده، یافتن راه‌حل‌ها و ایجاد برنامه‌هایی برای جلوگیری از مشکلات مشابه در آینده فراهم می‌کند.
مشق تغییر
افراد را تشویق کنید که شما را در جریان قرار دهند.
گاهی اوقات، افراد ما را ناامید می‌کنند. زیرا ممکن‌ست یک درخواست فوری مطرح شود، که تعهد به انجام آن دشوار باشد. و وقتی این را می‌شنویم، ادامه گفت‌وگوی پاسخگویی قاطع دشوارست. به هر حال، ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که در آن اولویت‌ها می‌توانند در یک لحظه تغییر کنند. اما حتی در مواجهه با شرایط اضطراری و تغییر اولویت‌ها، هم‌چنان می‌توان اعتماد و مسئولیت‌پذیری را حفظ کرد. به سادگی از افراد بخواهید به محض تغییر شرایط به شما اطلاع دهند تا بتوانید در صورت لزوم انتظارات را تغییر دهید.
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
