چگونه یک فرهنگ توسعه مستمر کارکنان ایجاد کنیم

یادگیری در محل کار (کتابی که در سال ۲۰۱۹ منتشر شد) استدلال می‌کند که متخصصان یادگیری و توسعه باید بیش از مجموعه معمول دوره‌ها و همایش‌ها ارائه دهند. نایجل پین معتقد است اگر می‌خواهید به شرکت خود کمک کنید تا در دنیای پرشتاب امروز رقابت کند، باید ساختن نوع درستی از فرهنگ سازمانی را آغاز کنید. این فرهنگ بر دو پایه استوار است: ارتباطات باز و اشتراک دانش. برای پین، اینها پایه و اساس آن نوع از سازمان‌های یادگیرنده مداوم و هرروزه هستند.

 

نایجل پین یک مشاور تجاری و نویسنده مستقر در لندن است. او یک متخصص شناخته شده در موضوعات مختلف مانند آموزش الکترونیکی، رهبری و خلاقیت است. او به طور منظم با مشتریان در اروپا، ایالات متحده، برزیل و استرالیا کار می‌کند. پین قبلاً رئیس آموزش و توسعه بی‌بی‌سی بود. و در حال حاضر مدیر دانشگاهی و عضو هیئت مشاوران جهانی در دانشگاه پنسیلوانیا است. از کتاب‌های قبلی او می‌توان به چالش یادگیری اشاره کرد.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ مقدمه‌ای بر فرهنگ‌های یادگیری

نظرسنجی نشان می‌دهد که فقط یک سوم از همه کارمندان در محل کار مشغول هستند. بقیه چی؟ بی‌انگیزه، خسته، با دشواری و سختی حضور دارند. تلاش برای یافتن معنایی در فعالیتی که بیشتر روزشان را می‌گیرد.

 

این یک تصویر تیره و تار است. و برای بسیاری از ما با تجربه دست اول سازمان‌های ناکارآمد، ضعیف، هنجارهای سمی محل کار و رهبران تأیید شده است. یادگیری در محل کار، زمانی که اتفاق می‌افتد، اغلب چیزی بیش از یک فکر بعدی است. که بر اساس نیاز به دانستن محدود انجام می‌شود.

 

اما، همانطور که شاعر آمریکایی تی اس الیوت زمانی نوشت، در بهترین حالت، «فقط ارزش محدودی در دانش حاصل از تجربه وجود دارد». او آن سطرها را در طول جنگ جهانی دوم نوشت، زمانی که امید با کمبود مواجه بود. منظور او این بود که همه چیز همیشه می‌تواند بهتر شود، مهم نیست چقدر غم‌انگیز به نظر می‌رسند. اگر تجربه می‌تواند «ایجاد» شود، به این دلیل است که ما را از یادآوری آن باز می‌دارد.

 

این خلاصه‌کتاب، مانند کتابی که بر اساس آن نوشته شده است، باور دارد که محل کار می‌تواند بهبود یابد، هر چه تجربه به ما یاد دهد. همانطور که نایجل پین می‌بیند، آن‌ها مجبورند. ما در جهانی از تغییرات چشمگیر اجتماعی، سیاسی و فناوری زندگی می‌کنیم. برای حرکت در این محیط، سازمان‌ها باید نیروهای کاری ایجاد کنند که می‌خواهند یاد بگیرند. و تیم‌هایی که به همان اندازه چابک هستند که سازگار باشند. و برای انجام این کار، آن‌ها باید یک فرهنگ یادگیری ایجاد کنند که در آن افراد ایده‌ها، دانش و راه‌حل‌ها را به اشتراک بگذارند.

 

در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت

 

• آنچه مغز می‌تواند در مورد همکاری به ما بیاموزد؛
• چرا سازمان‌ها باید به کسانی احترام بگذارند که اخبار بد می‌دهند؛ و
• چگونه شرکت‌هایی مانند دابلیودی-۴۰ [WD-40] و مایکروسافت، یادگیری را تقویت می‌کنند.

فرهنگ‌های یادگیری در محل کار باعث ایجاد ارتباط بین افراد می‌شود.

در سال ۱۹۹۵، نایجل پین، نویسنده، با بنیانگذار و مدیر عامل مایکروسافت، بیل گیتس، در مورد چگونگی استفاده سازمان‌ها از هوش کارکنان صحبت کرد.

 

گیتس گفت مایکروسافت افراد بسیار باهوشی را استخدام می‌کند. با این حال، مسئله این است که افراد باهوش اغلب فکر می‌کنند دیدگاه آن‌ها تنها چیزی است که ارزش بررسی دارد. بنابراین، چون این‌گونه باید باشد، دیدگاه درستی است! به عبارت دیگر، آن‌ها تمایل دارند به هوشمندی خود به شیوه‌ای مستقل نگاه کنند. همه چیز مهم در درون مغز آن‌ها است. آنجاست که به دنبال پاسخ و راه‌حل مشکلات می‌گردند.

 

اما بسیاری از افراد باهوش که در یک اداره می‌نشینند و روی مشکلات خود کار می‌کنند، با هم مشارکت نمی‌کنند. و اینجاست که رهبران وارد می‌شوند. او گفت که نقش گیتس در مایکروسافت این بود که مطمئن شود که یک به علاوه یک به علاوه یک بیش از سه می‌شود. که کل بزرگتر از مجموع اجزای آن بود. این دانش در ذهن افراد پنهان نشد، بلکه به اشتراک گذاشته شد.

 

سال‌ها بعد، وقتی پین شروع به کار بر روی کتابش کرد، این فکر به سطح ذهنش بازگشت. او متوجه شد که گیتس دیدگاه خود را در مورد یادگیری در محل کار به یک ایده واحد تبدیل کرده است. این ایده نیز در قلب این خلاصه‌کتاب قرار دارد. می‌گوید که یادگیری در محل کار جمعی است.

 

ما این ایده را در مقیاس بزرگ بررسی خواهیم کرد. بیشتر درباره سازمان‌های چند ملیتی بزرگ صحبت خواهیم کرد. اما می‌توانیم با قیاسی شروع کنیم که یادگیری جمعی را در سطح کوچک‌تری روشن می‌کند: مغز.

 

تقریباً ۱۰۰ میلیارد نورون یا سلول مغزی در داخل سر شما وجود دارد. هر نورون می‌تواند ۱,۰۰۰ اتصال منحصر به فرد ایجاد کند. آن ارتباطات محل دانش و هوش است. این تراکم ارتباطات است که شناخت را هدایت می‌کند. با مشاهده در این سطح میکروسکوپی، «یادگیری» چیزی است که هنگام ایجاد ارتباطات جدید اتفاق می‌افتد. میلیاردها نورون به تنهایی آن را قطع نمی‌کنند – این سیناپس‌های بین آن‌ها هستند که تفاوت را ایجاد می‌کنند.

 

پین فکر می‌کند که سازمان‌ها نیز به همین ترتیب کار می‌کنند. افراد، مانند نورون‌ها، سلول‌های پیچیده‌ای هستند که دارای انواع پتانسیل‌ها هستند. اما هوش و دانش سازمانی در فضاهای بین آن‌ها پدیدار می‌شود. دانش و هوشمندی هر سلول باید فعال شود، و این زمانی اتفاق می‌افتد که افراد به یکدیگر متصل شوند. وقتی دانش را به اشتراک می‌گذارند و ارتباط برقرار می‌کنند.

 

پین نتیجه می‌گیرد که سازمانی که تضمین می‌کند افراد ارتباط بهتری دارند و تمایل بیشتری به اشتراک‌گذاری دارند، سازمانی با فرهنگ یادگیری در محل کار مؤثر است. برای او، این همان چیزی است که گیتس در سال ۱۹۹۵ توصیف می‌کرد، حتی اگر مدیر عامل مایکروسافت از این اصطلاح استفاده نمی‌کرد. و پرورش این نوع فرهنگ هنوز هم بهترین راه برای ایجاد سازمان‌های مؤثر امروزی است. همانطور که دانشمند کانادایی دونالد هب به قول معروف، «سلول‌هایی که به هم متصل می‌شوند، با هم شلیک می‌کنند.»

بدون ارتباط صادقانه نمی‌توانید مشکلات را حل کنید.

بیایید لحظه‌ای مکث کنیم و از زاویه دیگری به مسائل نگاه کنیم. سازمانی که نتواند فرهنگ یادگیری در محل کار مبتنی بر اشتراک‌گذاری و ارتباطی را تقویت کند چگونه کار می‌کند؟ پاسخ کوتاه: اصلاً کار نمی‌کند.

 

بیایید ببینیم چرا. ما یک شرکت فرضی را انتخاب خواهیم کرد، اما شما ممکن است انواع مشکلاتی را که پیش می‌آیند تشخیص دهید. شاید شما حتی برای شرکتی کار کرده باشید که به این شکل اداره می‌شود.

 

فرض کنید این شرکت محصولی دارد – ما فقط آن را محصول ایکس [X] می‌نامیم. که خیلی خوب عمل نمی‌کند. در واقع، از این بدتر است. در حال تانك زدن است. این یک ضرر انباشته است. به طور خلاصه، محصول ایکس باید از بین برود. خیلی‌ها این را می‌دانند، اما هیچ اتفاقی نمی‌افتد. سال‌ها می‌گذرد و این شرکت به تولید ایکس‌های محصول ادامه می‌دهد تا اینکه در نهایت شکاف چند میلیون دلاری در صفحه گسترده آن ایجاد می‌شود. سؤال در اینجا ساده است. چرا کسی نمی‌تواند این حقیقت ناخوشایند را تشخیص دهد و این اشتباه را اصلاح کند؟

 

اغلب، همه چیز به این شکل پیش می‌رود.

 

افرادی که مشکل را بهتر می‌دانند. مثلاً مدیران کارخانه یا افرادی که مستقیماً با مشتریان سروکار دارند. می‌دانند که بالا بردن زنگ خطر برای آن‌ها دوستان زیادی پیدا نمی‌کند. هیچ کس نمی‌خواهد یادداشتی بنویسد که بگوید اصلاح محصول ایکس بیش از هر سودی که ممکن است ایجاد کند هزینه دارد. اما حتی اگر آن یادداشت را بنویسند، مستقیماً به بالای سازمان نمی‌رسد.

 

اول، باید از دست مدیران میانی عبور کند – افرادی که مطالعات تولید و بازاریابی را انجام دادند و گفتند محصول ایکس یک ایده عالی است. آن‌ها نیز تمایلی ندارند که حامل اخبار بد باشند، اما با هزینه‌های غرق‌شده نیز دست و پنجه نرم می‌کنند. اکنون تشخیص یک مشکل به معنای اعتراف به این است که تحلیل اصلی آن‌ها اشتباه بوده است. پس چه کار می‌کنند؟ آن‌ها پیامی ضعیف به مافوق خود می‌فرستند. مطمئناً، آن‌ها می‌گویند، مشکلی وجود دارد، اما چیزی نیست که آن‌ها نتوانند آن را برطرف کنند.

 

تا زمانی که تصمیم‌گیرندگان در مورد آن می‌شنوند، مشکل آنقدرها جدی به نظر نمی‌رسد. این مفید است زیرا آن‌ها نمی‌خواهند بپذیرند که ایده بدی را امضاء کرده‌اند. و بنابراین پیامی که به سازمان بازمی‌گردد به همان اندازه گیج‌کننده است و روحیه را ضعیف می‌کند: به انجام کاری ادامه دهید که انجام می‌دهید. از پایین به بالا، به نظر می‌رسد که افراد مسئول بی‌اطلاع هستند.

 

اما اینطور نیست که شما هم بتوانید این را بگویید! سازمان‌هایی مانند شرکت فرضی ما و همتایان واقعی‌اش هنجارهایی را ایجاد می‌کنند که می‌گویند شما نمی‌توانید با سیاست‌ها و اهداف شرکت مقابله کنید. یا مدیران ارشدی که از آن‌ها حمایت می‌کنند. انتقال حقایق ناخوشایند به سمت بالا، این هنجارها را نقض می‌کند. که منجر به پنهان کردن اشتباهات و مشکلات به صورت نرم توسط کارکنان می‌شود. وقتی این اتفاق افتاد، اوضاع واقعاً بد می‌شود. حالا باید هنجارها را زیر پا بگذارید و به مشکلات پنهان اعتراف کنید. ممکن است برخی از افشاگران فداکار این کار را انجام دهند. اما بیشتر کارمندان برای نجات یک شرکت ناکارآمد، شهرت یا حقوق خود را به خطر نمی‌اندازند.

خرده‌مدیران ابتکار عمل را خفه می‌کنند و انگیزه را کاهش می‌دهند.

هر دو سال یکبار، گالوپ نظرات حدود یک میلیون کارمند آمریکایی را انتخاب می‌کند تا یک نظرسنجی انجام دهد. نظرسنجی نماینده احساسات مردم در مورد کار آن‌ها است. و هر دو سال یکبار گالوپ متوجه می‌شود که نیمی از نیروی کار بیکار می‌شوند. به عبارت دیگر، از هر دو نفر یک نفر فقط آنجاست. آن‌ها به غیر از حقوق، کار خود را بی‌معنی می‌بینند. ۱۵ درصد دیگر از کارمندان به طور فعال از کارفرمای خود ناراضی هستند. این تنها ۳۵٪ درصد از کسانی باقی می‌ماند که کار خود را جذاب و با ارزش توصیف می‌کنند.

 

اگر این اعداد کوچکتر بودند، می‌توان این نارضایتی را به افرادی رساند که نگرش‌های بد، تنبلی، یا شکست‌خورده‌ای از افراد دیگر دارند. اما وقتی دو سوم کارمندان همین احساس را دارند چه؟ خُب، این یک مشکل سازمانی است.

 

می‌توانیم نگاهی به بانکی بیندازیم که نویسنده با آن کار کرده است تا متوجه این مشکل شویم.

 

این بانک – بی‌نام – نرم افزار ردیابی را برای نظارت بر کارکنان مرکز تماس خود نصب کرده است. این نرم‌افزار خوبی هم نبود. هنگامی که کارمندان اطلاعات را بررسی می‌کردند یا از پایگاه‌های اطلاعاتی مشورت می‌گرفتند، تصور می‌شد که بیکار هستند. ناظران می‌دانستند که نرم‌افزار معیوب است، اما آن‌ها دستورات خود را داشتند، بنابراین به هر حال مردم را توبیخ می‌کردند. آیا بهره‌وری بهبود یافت؟ البته که نه! کارکنان سیستم را بازی دادند. آن‌ها راه‌هایی برای فریب نرم‌افزار پیدا کردند. زمان زیادی تلف شد و اعتماد از بین رفت. حالا تصور کنید که گالوپ آمده بود و از آن‌ها می‌پرسید که در مورد شغلشان چه احساسی دارند….

 

این یک نوع مشکل است که وقتی به سازنده فرضی محصول ایکس‌ها نگاه کردیم با آن مواجه شدیم. آن را مدل فرمان و کنترل بنامید.

 

این مدل فرض می‌کند که رهبری وجود دارد که فرمان می‌دهد، و اکثریتی که کنترل می‌شوند، با دامنه کمی برای اقدام مستقل. برای مدت طولانی، این مدل به خوبی کار می‌کرد. به هر حال برای سازمان‌ها – هیچ وقت برای کارگران عالی نبود. به این دلیل که مثلاً برای ساخت خودرو در بازاری باثبات و با رقبای خارجی کمی، مدل خوبی است. اما آن دنیا دیگر وجود ندارد. دیجیتالی شدن، جهانی شدن، فردی شدن – کلمات بزرگ زیادی برای توصیف تغییرات اجتماعی اخیر وجود دارد. اما همه آن‌ها به یک چیز خلاصه می‌شوند. جهان سریع‌تر، پیچیده‌تر و پایدارتر است. و در این دنیای پرتلاطم، مهارتی که واقعاً اهمیت دارد، توانایی بازاندیشی و فراموش کردن و یادگیری در محل کار است.

 

اما اگر فرهنگی را القاء کنید که شامل چیزی بیشتر از گفتن به مردم باشد که چه کاری و در چه زمانی آن را انجام دهند. این مهارت را مهار می‌کنید. بله، مردان و زنان بله، حداقل‌ها را انجام می‌دهند – معمولاً به اندازه کافی برای حفظ شغل خود. نتیجه: هیچکس به آن‌ها اعتماد ندارد که کار درست را انجام دهند. آن وقت است که مدیریت سیاست‌های فرماندهی و کنترل مانند نرم‌افزار نظارتی تضعیف‌کننده روحیه را دو چندان می‌کند. یا هنجارهای سازگاری را اعمال می‌کند که انتقاد را خفه می‌کند – و توانایی مردم برای رسیدگی و رفع مشکلات را.

 

پس غذای آماده اینجا چیست؟ خُب، به زبان ساده، همه چیز به هم متصل است. افرادی که استقلال کمی دارند در کار خود معنایی پیدا نمی‌کنند، بنابراین حداقل‌ها را انجام می‌دهند و سر خود را پایین نگه می‌دارند. این خبر بدی است اگر در محیطی سریع و در حال تغییر کار می‌کنید: همانطور که دیدیم، سازمان‌های فرماندهی و کنترل از بالا به پایین واقعاً در حل مشکلات بد هستند.

شرکت‌های موفق اشتباهات را مجازات نمی‌کنند؛ بلکه از آن‌ها درس می‌گیرند.

خُب، حالا که یاد گرفتیم چگونه یک سازمان را اداره نکنیم، بیایید دنده را عوض کنیم. چه کاری باید انجام دهید تا شرکت خود را چابک، با انگیزه و قادر به حل سریع مشکلات نگه دارید؟ بیایید نگاهی بیندازیم که چگونه یکی از موفق‌ترین شرکت‌های جهان این کار را انجام می‌دهد.

 

دابلیودی-۴۰ یک سازمان فوق‌العاده است. برای چندین دهه، تنها یک محصول تولید کرد: قوطی‌های آبی و زرد روان‌کننده صنعتی که در خانه‌ها، گاراژها و کارگاه‌ها در سراسر جهان یافت می‌شود. اخیراً، برخی از مارک‌های سازگار مانند ۳-در-یک [3inOne]، یک روغن چندمنظوره را خریداری کرده است. اگرچه اساساً تغییر چندانی نکرده است. دابلیودی-۴۰ یک استراتژی برنده پیدا کرد و به آن پای‌بند بود. نتایج برای خود صحبت می‌کنند. از سال ۱۹۹۷، سالی که گاری ریج، مدیرعامل فعلی این شرکت، مسئولیت را بر عهده گرفت، ارزش بازار آن از ۲۵۰ میلیون دلار به ۴.۵ میلیارد دلار افزایش یافت. پس راز دابلیودی-۴۰ چیست؟

 

پاسخ کوتاه را می‌توان در مقاله‌ای در سال ۲۰۱۶ در مجله بازرگانی هاروارد یافت، که سازمان را به عنوان یک «فرهنگ مشارکتی وسواس به یادگیری در محل کار» هدایت می‌کند. بیایید آن را تجزیه و تحلیل کنیم.

 

یکی از ایده‌های مورد علاقه ریج، لحظه یادگیری است. یک لحظه یادگیری می‌تواند مثبت یا منفی باشد. کوچک یا بزرگ. در واقع، این هر چیزی است که بهتر یا بدتر از حد انتظار پیش رفت، چه به شدت یا اندکی. نکته این است که وقتی این اتفاق می‌افتد، آن را به اشتراک می‌گذارید. شما به افراد می‌گویید که چه کاری انجام می‌دادید و انتظار داشتید چه اتفاقی بیفتد و واقعاً چه اتفاقی افتاده است. و البته چیزی که یاد گرفتید. این رایج‌ترین سؤالی است که در جلسات دابیلودی-۴۰ می‌شنوید: «امروز چه چیزی یاد گرفتی؟»

 

لحظات یادگیری بخشی از فرهنگ گسترده‌تر شرکت در مورد صداقت است. از همه کارکنان انتظار می‌رود که اشتباهات خود را بپذیرند، نه اینکه آن‌ها را پنهان کنند. در همین حال، شرکت متعهد می‌شود – این یک سیاست صریح است – که آن‌ها را به خاطر این اشتباهات مجازات نکند. ریج معتقد است که باز بودن در مورد اشتباهاتی که مرتکب شده‌اید، به شما و همکارانتان کمک می‌کند تا یاد بگیرید. در مقابل، آنچه مجازات می‌شود، پنهان‌کاری، سرزنش بازی‌ها و شکست مداوم یا امتناع از درس گرفتن از اشتباهات است. این رفتارها منجر به اخراج می‌شود.

 

سایر مفاهیم کلیدی در فرهنگ دابلیودی-۴۰، باز بودن و شفافیت است. به عنوان مثال، هر کارمند دابلیودی-۴۰ به چیزی دسترسی دارد که به عنوان خرک آبی شناخته می‌شود. این مخزن عظیمی از اطلاعات فنی در مورد هر جنبه‌ای از عملیات شرکت است که به صورت رایگان برای همه در هر زمان قابل دسترسی است. و انتظار می‌رود که آن‌ها نیز به ابتکار خود از آن استفاده کنند. کارمندان هنگام استخدام تعهدی را امضاء می‌کنند که در آن به اقدامات خاصی متعهد می‌شوند. همانطور که خود تعهد بیان می‌کند، «اگر من نیاز به دانستن چیزی داشته باشم، من مسئول پیدا کردن آن هستم.» به عبارت دیگر، افراد تشویق می‌شوند تا مستقل عمل کنند و یاد بگیرند.

 

همچنین مشخص شده است که چیزی که آن‌ها می‌آموزند این نیست که در ذهن خود پنهان شوند. اگر فکر می‌کنند ممکن است شخص دیگری نیاز به دانستن چیزی داشته باشد، وظیفه دارند آن دانش را با آن‌ها به اشتراک بگذارند. دوباره به ابتکار خودشان. همانطور که ریج می‌بیند، این گونه است که فرهنگ‌های یادگیری افقی و همتا به همتا ساخته می‌شوند.

 

شفافیت آخرین قطعه پازل است. دابلیودی-۴۰ معاملات پشت سر هم انجام نمی‌دهد، یا در مورد حقوق پشت درهای بسته مذاکره نمی‌کند. هر ذره اطلاعات مالی، از پرداخت‌ها گرفته تا داده‌های سرمایه‌گذاری و درآمد، برای کارکنان منتشر می‌شود، به این معنی که هیچ بی‌عدالتی آشکار یا اختلاف ناعادلانه‌ای وجود ندارد.

 

همه اینها را اضافه کنید، به یک فرهنگ یادگیری در محل کار مؤثر و یک تیم شاد دست خواهید یافت. مانند گالوپ، دابلیودی-۴۰ نیز هر دو سال یکبار نظرسنجی در مورد نگرش در محل کار انجام می‌دهد. با این حال، مطالعه آن‌ها باعث می‌شود که مطالعه شادتر باشد. تا سال ۲۰۲۰، ۹۸ درصد از کارمندان گفتند که در کار احساس تعهد و انگیزه می‌کنند!

رهبران موفق روی پاسخ‌ها تمرکز نمی‌کنند؛ آن‌ها پرسش‌های درست و جدی می‌پرسند.

در سال ۲۰۱۴، مایکروسافت یک مدیرعامل جدید به نام ساتیا نادلا منصوب کرد. او یک انتخاب غافلگیرکننده بود. هیچ شکی وجود نداشت که رئیس سابق بخش خدمات ابری این شرکت شایستگی داشته است. اما او در رادار رهبری پرواز نکرده بود. برای بسیاری، او شبیه یک رهبر به نظر نمی‌رسید. او جسور و گستاخ نبود. او بیشتر گوش می‌داد تا اینکه صحبت کند. با این حال، این دقیقاً همان چیزی بود که سازمان به آن نیاز داشت.

 

موضوع این بود که مایکروسافت عقب افتاده بود. در دوران اوج خود، این شرکت بزرگترین شرکت در جهان از نظر ارزش بازار بود. این افتخار اکنون به رقیبش تعلق داشت: اَپِل.

 

استیو بالمر، سلف نادلا، مایکروسافت را با دستی ثابت اداره می‌کرد. درآمد رشد کرد، اما کندتر از گذشته. نگران‌کننده‌تر، فناوری‌های «قدیمی» بیشترین بخش از این درآمد را به خود اختصاص دادند. جهان نیز به سرعت در حال تغییر بود. مصرف‌کنندگان از رایانه‌های شخصی رومیزی دور شده و گوشی‌های هوشمند را در دست می‌گیرند. زمانی که بالمر در سال ۲۰۰۷ آیفونی را دید، پیش‌بینی کرد که شکست می‌خورد – هیچ‌کس تلفنی بدون صفحه کلید مناسب نمی‌خواست. لحظه‌ای نمادین بود. مایکروسافت، تحت رهبری بالمر، توسط نوآوری‌های فناورانه کور شده بود.

 

در مقابل، اَپِل در حال خزش به سوی آینده بود. تا سال ۲۰۱۷، دو سوم درآمد آن از آیفون‌ها – حاملان انقلاب رسانه‌های اجتماعی – به دست آمد. در حالی که مایکروسافت به مدل‌های قدیمی پای‌بند بود و نرم‌افزار خود را می‌فروخت، اَپِل آن را رایگان داد. این بدان معنی بود که افراد بیشتری سیستم عامل خود را به‌روز کردند و این امر پشتیبانی اَپِل را آسان و ارزان‌تر کرد. در همین حال، مایکروسافت کار غیر قابل رغبت پشتیبانی از چندین نسخه از سیستم عامل خود را داشت که حدود یک دهه قدمت دارد.

 

برای نادلا، اینها علائم یک مشکل بزرگتر بود. همانطور که بیل گیتس به نویسنده گفت، مایکروسافت افراد بسیار باهوش زیادی را استخدام می‌کند و افراد باهوش اغلب متقاعد می‌شوند که بهتر از دیگران می‌دانند. اما شما نمی‌توانید مردم را به خرید چیزی سوق دهید، زیرا معتقدید این یک طراحی هوشمندانه و یک محصول عالی است. شما باید چیزهایی را بسازید که مردم می‌خواهند. چیزهایی که به آن‌ها کمک می‌کند و زندگی را آسان می‌کند. و برای انجام این کار، باید ببینید آن‌ها از کجا می‌آیند. برای درک اینکه چه چیزی آن‌ها را هیجان‌زده و چه چیزی آن‌ها را ناامید می‌کند. خلاصه باید گوش کرد. نادلا فکر می‌کرد که این مأموریت اصلی مایکروسافت بود – مأموریتی که شرکت فراموش کرده بود.

 

او در ابتدای کارش از همه مدیران ارشد خواست که کتابی به نام ارتباطات غیرخشونت‌آمیز نوشته مارشال روزنبرگ روانشناس آمریکایی بخوانند. در آن کتاب، روزنبرگ یک مدل ارتباطی همدلانه ارائه می‌دهد که در آن دیدگاه خود ما با دیدگاه دیگران تکمیل می‌شود. برای مثال، عبارتی که با «احساس می‌کنم» یا «من نیاز دارم» شروع می‌شود، به‌طور خودکار با پرسشی درباره احساس و نیازتان همراه می‌شود. و به جای دادن دستورات، رهبران مایکروسافت اکنون تشویق شدند تا سؤالاتی مانند «آیا مایلید…؟» بپرسند.

 

این تغییرات فرهنگی در بالا به احیای روحیه کنجکاوی کمک کرد که زمانی مایکروسافت را تعریف می‌کرد. به آرامی اما مطمئناً تحت رهبری نادلا، کمتر به یک شرکت آگاه و بیشتر به یک شرکت یادگیرنده تبدیل شد. نتیجه یک فرهنگ سازمانی بود که برای معنا، مرجع و دانش خارج از شرکت – از دنیای مشتریانش – باز بود. نتیجه چه شد؟ مایکروسافت بازگشت. در دوران نادلا، ۲۵۰ میلیارد دلار ارزش‌افزوده و درآمد آن سه برابر شده است!

 

خلاصه نهایی

یادگیری در محل کار درباره سازگاری و حل مسئله است. این در مورد شناسایی مشکلات و ارائه راه‌حل است. چیزی که در مورد آن نیست – به هر حال نه در دنیای کار – نابغه‌های منفرد است که شیارهای تنها را شخم می‌زنند. در سازمان‌ها، راه‌حل‌ها ثمره همکاری هستند. این چیزی است که بین افراد زمانی اتفاق می‌افتد که دور هم جمع می‌شوند و بینش و دانش خود را به اشتراک می‌گذارند. رهبران نمی‌توانند همه اینها را به تنهایی انجام دهند. با این حال، آنچه آن‌ها می‌توانند انجام دهند، پرورش فرهنگ کنجکاوی و ایجاد چارچوب‌هایی است که در آن افراد و تیم‌ها می‌توانند از یکدیگر بیاموزند.

 

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.