چگونه از طریق مدیریت و بهبود فرایند استراتژی کسب‌وکارمان را اجرا کنیم
مدیریت و اجرای استراتژی نیازمند همسویی و اجرای ابتکارات استراتژیک و مدیریت برنامه‌های بهبود فرایند استراتژیک‌ست. همسویی، مدیریت و اجرای ابتکارات استراتژیک، نحوه شناسایی اجرای سبد ابتکارات استراتژیک – پروژه‌های کوتاه‌مدت با زمان مشخص (از دوازده تا هیجده ماه) – را مدنظر قرار می‌دهد. هدف از این ابتکارات استراتژیک بهبود سنجه‌های کارت امتیازی متوازن‌ست. اما، برای بهبود سنجه‌های کارت امتیازی متوازن مدیریت برنامه‌های بهوبد فرایند اهمیت زیادی دارد. در این یادداشت کوتاه، درباره نحوه همسویی برنامه‌های جاری بهبود فرایند با اهداف استراتژیک بحث خواهیم کرد.
بهبود فرایندهای کلیدی
برنامه‌های بهبود کیفیت فرایند، به‌طور مناسب پیش از معرفی کارت امتیازی متوازن وجود داشت. شرکت‌های ژاپنی، در دهه ۱۹۷۰ قدرت رویکردهای مدیریت کیفیت جامع (TQM) را نشان دادند. مدیریت کیفیت براساس نوآوری‌های قبلی توسط دمینگ، شورات، جوران و دیگران پدید آمده‌ست. نسخه‌های غربی مدیریت کیفیت جامع ژاپن در دهه ۱۹۸۰ پدیدار شد. که شامل مدیریت ناب [Lean Management]، درست‌به‌موقع [Just-In-Time]، شش سیگما [Six Sigma]ست.
در سال ۱۹۸۷ کنگره آمریکا جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج را بنیان نهاد. در سال ۱۹۸۸ چندین شرکت پیشرو اروپایی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [EFQM] را پایه‌ریزی کردند. سازمان EFQM مدلی شبیه به مدل بالدریج برای ارزیابی متقاضیان جایزه کیفیت اروپا به وجود آورد. در اوایل دهه ۱۹۹۰ مقارن با معرفی کارت امتیازی متوازن جنبش بازمهندسی بنگاه پدید آمد. تقریباً همه شرکت‌ها در اوایل دهه ۱۹۹۰ ابتکارات کیفیت و بهبود فرایند مبتنی بر این رویکردها را اجرا می‌کردند.
سازمان‌ها می‌توانند از اهداف استراتژیک در نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی برای تقویت همسویی برنامه‌های مدیریت فرایند خود استفاده کنند. مدل‌های کیفیت به خودی خود اغلب بر بهبودهای فرایند محلی، تاکتیکی و ناپیوسته تمرکز دارند. منابع کیفیت به فرایندهایی تخصیص داده می‌شود که به عنوان بخش کوچکی از برترین تجارب شناسایی شده‌اند. در عین حال، فرایند تخصیص منابع، مستقل از اولویت‌گذاری استراتژیک اتفاق می‌افتد.
کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن، روابط علت و معلولی آشکار از بهبودهای کیفیت فرایند تا نتایج موفقیت برای مشتریان و سهامداران فراهم می‌آورد. این روابط علت و معلولی در یک نقشه استراتژی و اهداف استراتژیک در کارت امتیازی متوزان، بر آن دسته بهبودهای فرایند تأکید دارد. که برای اجرای موفق استراتژی بسیار اساسی خواهند بود. کارت امتیازی متوازن خط‌کشی را ارائه می‌دهد که سازمان‌ها باید منابع کمیاب انسانی و مالی را از جایی که بهبود فرایندهای حیاتی که در حال حاضر به طور رضایت‌بخش اجرا می‌شوند به سمتی سوق پیدا کند که این قبیل فرایندها بیشترین اهمیت را برای مدیریت و اجرای استراتژی دارند.
به گفته یکی از مدیران ارشد: «کارت امتیازی متوازن یکپارچگی تمرکز بر تلاش‌های مدیریت کیفیت جامع و همچنین برنامه‌ریزی سالانه و بلندمدت را برای ما فراهم کرده‌ست. تیم‌های بسیاری داشتیم که کارهای زیادی انجام می‌دادند. اما تلاش آنها فاقد عمومیت بود. کارت امتیازی متوازن همه این ها را به صورت رویکردی یکپارچه و منظم گردهم آورد. و اکنون مسئولیت‌های بخش‌ها را در یک چارچوب تعیین می‌کنیم».
همسویی برنامه‌های بهبود با استراتژی
همسویی برنامه‌های بهبود کیفیت و فرایند با استراتژی بوسیله ارزش پیشنهادی به عنوان قلب استراتژی آغاز می‌شود. برای مثال، شرکت‌های پیشنهاددهنده ارزش هزینه-پایین به مشتریان بر کاهش قیمت، بهبود کیفیت و کوتاه کردن چرخه زمانی فرایندهای زنجیره تأمین، تولید، و توزیع ارائه خدمات متمرکز خواهند شد. شرکت‌های متمرکز بر پیشنهاد ارتباطات و راهکارهای کامل به سوی بهبود فرایندهایی گام برمی‌دارند. که مشتریان نشانه‌گیری‌شده را انتخاب و روابط عمیقی را با آنان برقرار کنند.
از جمله این فرایندها می‌توان به تحلیل نیازهای یک مشتری و فروش چندگانه محصولات و خدمات با هدف دستیابی به یک راهکار کامل برای حل مسئله مشتری اشاره کرد. شرکت‌هایی با استراتژی نوآوری، بر بهبود فرایندهای نوآوری و توسعه محصولات متمرکز می‌شوند. تا بتوانند بالاترین بازگشت سرمایه را از محل هزینه بهبود فرایندشان بدست آورند.
مدیریت و بهبود فرایندها در یک شرکت هواپیمایی
همانطورکه در شکل زیر نشان داده شده‌ست، وضعیت خطوط هوایی ارزان‌قیمتی را در نظر بگیرید که یک خط هوایی تخفیف عمومی با مضمون استراتژیک تعالی عملیاتی‌ست. سنجه‌های مالی سطح کلان مضمون، درآمد خالص و بازده دارایی‌هاست. خطوط هوایی ارزان‌قیمت همچنین دو سنجه دیگر مالی شامل رشد درآمد و بهره‌گیری از دارایی (استفاده از هواپیماهای کمتر) را شناسایی کرد که سنجه‌های مالی سطح کلان را پیش می‌برد. مدیریت و اجرای استراتژی
منظر مالی
اگر خطوط هوایی ارزان‌قیمت بتواند بهره‌گیری از هواپیما و خدمه پرواز خود را افزایش دهد، می‌تواند درآمد بیشتری را بدون صرف هزینه برای این منابع گران‌قیمت به دست آورد. بهبود فرایند استراتژی
منظر مشتری
منظر مشتری مضمون، ارزش پیشنهادی خطوط هوایی ارزان‌قیمت را توصیف می‌کند که به مسافران هم پایین‌ترین قیمت و هم قابل اعتمادترین زمان‌های پرواز و فرود را در صنعت هوایی پیشنهاد می‌دهد. خطوط هوایی ارزان‌قیمت این اهداف مشتری را با بهینه‌کاوی قیمت‌ها، پروازهای به موقع و عملکرد فرود هواپیماهایش در مقایسه با برترین تجارب در صنعت هوایی اندازه‌گیری می‌کند.
منظر فرایند
کاهش مدت زمانی که هواپیما روی زمین‌ست، یک هدف کلیدی در منظر فرایند برای مضمون استراتژیک تعالی عملیاتی‌ست. خطوط هوایی ارزان‌قیمت برای این هدف مهم در منظر فرایند از دو سنجه استفاده می‌کند: میانگین زمانی بین پروازها و درصد پروازهای به‌موقع. با کاهش زمان صرف‌شده روی زمین، خطوط هوایی ارزان‌قیمت قادر به پرواز به‌موقع هواپیماهایش (برآورده کردن انتظار اصلی مشتری) می‌شود و بهره‌گیری بهتری از گران‌ترین منابعش (هواپیماها و خدمه پرواز) بدست می‌آورد. بهبود فرایند استراتژی
این تجارب، خطوط هوایی ارزان‌قیمت را قادر می‌سازد که حتی در قیمت‌هایی که پایین‌ترین در این صنعت هستند، سود (یک هدف اصلی مالی) را بدست آورد. منظر رشد و یادگیری مضمون، هدفی برای آموزش و تشویق خدمه زمینی برای کاهش زمان صرف شده روی زمین در نظر دارد؛ همانند آموزش تعمیرکاران در مسابقه اتومبیلرانی ایندیاناپولیس ۵۰۰ که اکنون می‌توانند در کمتر از پانزده ثانیه، چهار چرخ خودرو را تعویض کنند. بهبود فرایند استراتژی
ارزش پیشنهادی شرکت هواپیمایی
همانطورکه اشاره شد، هدف اصلی فرایند عملیات، در خط هوایی ارزان‌قیمت، کاهش زمان صرف شده روی زمین‌ست. در ادبیات مدیریت کیفیت جامع و مدیریت ناب، زمانی را که هواپیما روی زمین‌ست. مانند زمانی‌که برای تعمیرات یک دستگاه صرف می‌شود، «اتلاف [waste]» محسوب می‌شود. هیچ‌کس به یک خط هوایی بابت اینکه هواپیما روی زمین باشد مبلغی را پرداخت نمی‌کند. تنها هواپیماهای در حال پرواز یا در حال جابجایی مسافران و بار از محلی به محل دیگر، ارزش‌افزوده خط هوایی برای مشتریانش ایجاد می‌کند.
همچنین، یک خط هوایی مانند خط هوایی ارزان‌قیمت نه تنها در مقابل خطوط هوایی دیگر بلکه در مقابل اقسام دیگر حمل نقل از قبیل اتوبوس، قطار، و خودرو در حال رقابت‌ست. خطوط هوایی ارزان‌قیمت برای موفقیت مدیریت و اجرای استراتژی خود باید قیمت‌ها و پروازهای قابل اعتمادی را ارائه دهد که قابل مقایسه با اقسام دیگر حمل‌ونقل باشد. توانایی خطوط هوایی ارزان‌قیمت در (۱) به دست آوردن پول با ارائه پایین‌ترین قیمت‌ها در صنعت خطوط هوایی، (۲) انطباق با قابلیت اعتماد به‌موقع ماشین‌ها، اتوبوس‌ها و قطارها، اساساً بستگی به حذف اتلاف در همه شکل‌هایش دارد. استراتژی خطوط هوایی ارزان‌قیمت به روشنی نیاز دارد تا فرایندهایش برای کاهش زمان صرف‌شده روی زمین و پروازهای به‌موقع به عنوان عملکرد برتر صنعت هوایی باشد. بهبود فرایند استراتژی
تعالی عملیات
خطوط هوایی ارزان‌قیمت تصمیم می‌گیرد تا ظرفیت‌های بهبود فرایند خود را بر ارائه این عملکرد مطلوب متمرکز نماید. زمان صرف‌شده روی زمین براساس طولانی‌ترین زمان لازم برای انجام سه فرایند موازی زیر توسط کارکنان تعیین می‌شود.
- پیاده شدن مسافران، نظافت و دوباره سوار شدن
- تخلیه چمدان‌ها و بارگیری مجدد
- رسیدگی زمینی و سوخت‌گیری مجدد
هواپیما نمی‌تواند جایگاه را برای پرواز بعدی ترک کند تا زمانی که مسافران هواپیما را ترک کنند. چمدان‌هایشان تخلیه شود. نظافت، و رسیدگی امکانات برای پرواز بعدی فراهم شود. خدمه پرواز برای پرواز بعدی و تمام مسافران جدید سوار هواپیما شوند. چمدان‌های مسافران پرواز بعدی به هواپیما منتقل شود. مجدداً هواپیما سوخت‌گیری شود. و هواپیما از نظر مکانیکی برای پرواز آماده باشد. برای کاهش زمان صرف‌شده روی زمین از میانگین جاری صنعت که بیش از پنجاه دقیقه است به سطح نشانه‌گیری‌شده سی دقیقه، سه فرایند فوق‌الذکر باید به طور چشمگیری بهتر انجام شوند. بهبود فرایند استراتژی
تجزیه‌وتحلیل فرایند استراتژیک
شکل زیر یک تجزیه‌وتحلیل ساده برای اولین فرایند از سه فرایند صرف‌شده روی زمین را نشان می‌دهد. پیاده شدن مسافران از هواپیما، نظافت و سوار شدن مجدد به هواپیما. این فرایند زمانی آغاز می‌شود که مسافران ورودی به مقصد از هواپیما خارج شوند. سپس، یک خدمه زمینی هواپیما را نظافت می‌کند. و امکانات لازم را فراهم می‌آورد. و در پایان، مسافران جدید خدمه پرواز برای پرواز بعدی سوار هواپیما می‌شوند. بهبود فرایند استراتژی
تحلیل این فرایند نشان می‌دهد که تعهد قاطع برای بهبود این فرایند استراتژیک می‌تواند تأخیرات و اتلاف موجود را به طور مؤثر حذف کند. تا به نشانگاه چالشی برای اولین فرایند از سه فرایند صرف شده روی زمین دست یافت. تحلیل مشابهی نیز می‌توان برای دو فرایند دیگر زمان صرف‌شده روی زمین انجام داد. اگر عملکرد نشانه‌گیری‌شده نتواند در چارچوب زمانی مطلوب از طریق بهبود مستمر در فرایند موجود محقق شود. آنگاه شرکت باید یک بازمهندسی کامل فرایند را در نظر بگیرد. در واقع، باید یک فرایند کاملاً جدید را برای دستیابی به نشانگاه عملکردی طراحی کند. بهبود فرایند استراتژی
منبع: کتاب «رهآورد تلاش: پیوند استراتژی و عملیات برای ایجاد مزیت رقابتی»
