محیط بیرونی و درونی کسب‌وکارتان را همواره تجزیه و تحلیل کنید
تجزیه و تحلیل محیطی یکی از مهم‌ترین ابزارهای تحلیل کسب و کار است. کسب‌وکارهایی که در یک محیط قرار دارند، اغلب نسبت به حقایق، رویه‌ها و تغییرات یکسان، به شکلی کاملاً متفاوت واکنش نشان می‌دهند. رهبران و مدیران در کسب‌وکارهای مختلف در مورد اطلاعات خود از محیط بیرونی، برداشت‌های گوناگونی دارند.
آنها برای تصمیم‌گیری، حقایق و اطلاعات مختلفی را بر می‌گزینند و اطلاعات یکسان را به طرق مختلفی تعبیر می‌کنند. همانطور که فلاتری می‌گوید: «رویکرد کارآفرینی بر این فرض استوار است که سازمان‌ها باید بیشتر فرصت‌مدار باشند تا مسئله‌مدار». تغییر به سمت کارآفرینی از طریق فرصت‌های محیطی ساده نیست. اما بهر حال برای سازگاری و بقای بلندمدت کسب و کار الزامی است. کسب‌وکارها و سازمان‌های کارآفرین در مواجهه با محیط بیرونی باید از ویژگی‌های خاصی برخوردار باشند. جدول شماره ۱، نحوه تعامل کسب‌وکارها و سازمان‌های سنتی و سازمان‌های کارآفرین را با محیط بیرونی مورد ارزیابی قرار می‌دهد. تجزیه و تحلیل محیطی
اطلاعات مربوط به محیط بیرونی یک کسب‌وکار یا سازمان همانند ماده خام برنامه ریزی استراتژیک است. بخش اعظم داده‌های عینی در مورد محیط عموماً برای همه سازمان‌ها در دسترس هستند. فرایندی که باعث تفاوت کسب‌وکارها و سازمان‌ها در واکنش نشان دادن به محیطی یکسان می‌گردد، میزان توجه یا عدم توجه مدیریت به اتفاقات رخ‌داده در محیط خواهد بود. به عبارت دیگر، رهبران و مدیران باید به چه نوع و حجم از اطلاعات در مورد محیط بیرونی توجه کنند و از آنها استفاده نمایند؟ تجزیه و تحلیل محیطی
مقایسه سازمان‌های سنتی و کارآفرین در تحلیل محیط بیرونی
ارزیابی اطلاعات محیطی
در سازمان سنتی، سخت‌گیری بی‌مورد و انعطاف‌ناپذیری باعث عدم توجه به فرصت‌های جدید می‌گردد. در سازمان کارآفرین انعطاف‌پذیری باعث آشکار شدن فرصت‌های جدید از منابع گوناگون می‌شود.
محیط دور (کلان)
در سازمان سنتی منبع عدم قطعیت و ابهام بسیار است که سازمان باید سعی کند آن را کاهش دهد. در سازمان کارآفرین منبع فرصت‌ها برای بازارهای تولیدات و شرکت‌های جدید بسیار است.
محیط رقابتی
در سازمان سنتی رویکردهای دفاعی و واکنشی، خطرات اولیه مسأله مورد توجه هستند. در سازمان کارآفرین رویکردهای تهاجمی و پیشگیرانه، فرصت‌ها هدف ارزیابی هستند.
کنکاش محیط
در سازمان سنتی مسئولیت‌پذیری مدیریت ارشد و کار براساس برنامه‌ریزی سالانه انجام می‌گیرد. در سازمان کارآفرین بخشی از وظیفه و شغل روزمره هر مدیر است.
با توجه به حجم اطلاعات در دسترس، تصمیم‌گیران سازمان‌ها، معیارهای ذهنی را برای توجه به اطلاعات مربوط به محیط‌شان توسعه می‌دهند. در برخی سازمان‌ها، مدیران انعطاف‌ناپذیر هستند. آنها کار خود را فقط آنگونه که هست، می‌شناسند و به اطلاعاتی که مستقیماً با کارشان ارتباط ندارد، توجه نمی‌کنند. فرهنگ یک سازمان و ساختارهای تشویقی آن این نوع روش انعطاف‌ناپذیر بررسی محیط بیرونی را تقویت می‌کند. تجزیه و تحلیل محیطی
عدم توجه و انعطاف‌ناپذیری در قبال ویژگی‌های سازمانی همچون فرهنگ آن و سیستم تشویقی، یک سیستم بسته را در سازمان خلق می‌کند که صرفاً از آنچه که سازمان در گذشته بوده است، حمایت می‌کند. در نتیجه، ممکن است فرصت‌های جدید در اختیار سازمان‌ها نادیده گرفته شوند.
سیستم باز و بسته در تجزیه و تحلیل محیطی
همانطور که نمودار شماره ۱ نشان می‌دهد، عدم توجه به اطلاعات، باعث ایجاد شکاف اطلاعاتی می‌شود که در روند استفاده از اطلاعات توسط سازمان خلل ایجاد می‌کند. تجزیه و تحلیل محیطی
ترغیب کارآفرینی نیازمند آن است که تصمیم‌گیران انعطاف‌پذیر باشند. رهبران و مدیران به جای عدم توجه به کلیه اطلاعاتی که ربطی به کارهای فوری آنها ندارد، باید طیف گسترده‌تری از اطلاعات را ارزیابی نمایند. این ارزیابی به سازمان در تبدیل شدن به یک سیستم باز کمک می‌کند که فرصت‌های زیادی را در اختیار مدیریت سازمان در بررسی شرایط استراتژیک آن قرار می‌دهد. بدون این نوع انعطاف‌پذیری، بسیاری از سازمان‌های بزرگ، همانند آنچه که امروز به نظر می‌رسند، نیستند. نمودار شماره ۲ نشانگر آن است که چگونه اطلاعات از محیط بیرونی به یک سازمان دارای سیستم بسته و باز جریان می‌یابد.
نمودار شماره ۱: سیستم بسته برداشت از محیط
توسعه فرایندهای سازمانی که انعطاف‌پذیری را ترغیب می‌کند و مدیرانی که به شکلی کارآمد در یک سبک سیستم باز تصمیم‌گیری، فعالیت می‌کنند، نیاز به زمان دارند. هر چه مزایا و پاداش‌ها بیشتر باشد، سازمان در بلندمدت کارآفرین‌تر خواهد بود. انعطاف‌پذیری یک پیش شرط اساسی برای خلاقیت است. آموزش و سابقه خاص هر تصمیم‌گیرنده نیز بر ماهیت عدم توجه به محیط در میان مدیران تأثیر می‌گذارد. در تیجه، حتی رهبران و مدیران یک سازمان نیز ارزیابی کاملاً متفاوتی در قبال یک موقعیت یکسان خواهند داشت.
تفاوت‌هایی که ذکر شدند، نشانگر نیاز به وجود افرادی گوناگون با سوابق و آموزش‌های متفاوت است که می‌توانند فعالانه در تصمیم‌گیری پیرامون موضوعات استراتژیک شرکت کنند. تجزیه و تحلیل محیطی
نمودار شماره ۲: سیستم باز برداشت از محیط
تجزیه و تحلیل راهبردی
سازمان‌ها باید برای تنظیم اهداف، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان، و برای فرایند تغییر استراتژیک، تهدیدات و فرصت‌ها را به عنوان مرجع اساسی مورد توجه قرار دهند. این موضوع در قالب آنچه که تحت عنوان تجزیه و تحلیل راهبردی (SWOT) نامیده می‌شود. که بر نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات مورد بررسی قرار می‌گیرد که سازمان با آن مواجه می‌شود.
نقاط قوت
جنبه‌های مثبت یا ویژگی‌های متمایز یا صلاحیت‌هایی که مزیت مهمی در بازار را برای سازمان فراهم می‌سازد که بر آن اساس به‌سازی استوار می‌گردد. ویژگی‌هایی همچون موقعیت فعلی بازار، اندازه، ساختار، تخصص مدیریتی، منابع فیزیکی و مالی، منابع انسانی، تصور و شهرت. با انجام پژوهش در خصوص فرصت‌های بیرونی که با نقاط قوت سازمان منطبق می‌شود، می‌توان اثرات تضایف یا هم‌افزایی را در سازمان درحد بهینه ایجاد نمود. تجزیه و تحلیل محیطی
نقاط ضعف
جنبه‌های منفی یا نقائص در صلاحیت‌ها و منابع فعلی یا تصور و شهرت سازمان است که اثربخشی را محدود ساخته که باید مورد اصلاح قرار گرفته و با نیازمند اقدام عملی برای حداقل‌سازی اثرات آن است. فعالیت در بازار محدود، تسهیلات محدود، تجهیزات فرسوده و از رده خارج، درصد بالای هزینه ثابت، ساختار بوروکراتیک، درصد بالای شکایت مشتریان، کمبود یا ناکارآمدی مدیران کلیدی، نمونه‌هایی از نقاط ضعف سازمان محسوب می‌شوند.
فرصت‌ها
شرایط مساعدی که از ماهیت تغییرات در محیط بیرونی سازمان بروز و ظهور می‌یابد. سازمان نیازمند آن است که به مسائل استراتژیک صنعت و واکنش به تغییرات آن حساسیت داشته باشد. برای نمونه، بازارهای جدید، پیشرفت‌های فناوری، عوامل اقتصادی بهبودیافته، یا ورشکستگی رقباء از جمله فرصت‌های محیطی یک سازمان محسوب می‌شود. فرصت‌ها برای سازمان، ظرفیت بهبود یا ایجاد محصولات، خدمات یا تسهیلات جدید را فراهم می‌سازد. تجزیه و تحلیل محیطی
تهدیدها
نقطه مقابل فرصت‌ها هستند و به موقعیت‌های نامساعدی اشاره دارند که ناشی از محیط بیرونی سازمان هستند و احتمالاً عملیات و اثربخشی سازمان را با مخاطره مواجه می‌سازند. تغییرات در قوانین و مقررات، معرفی یک محصول جدید از سوی رقباء، ناآرامی‌های سیاسی یا اقتصادی، شرایط اجتماعی در حال تغییر و اقدامات گروه‌های فشار، از جمله مولفه‌هایی هستند که ممکن است برای سازمان تهدید ایجاد نمایند. سازمان نیازمند این هستند که به تغییرات که قبلاً رخ داده، واکنش نشان دهند و برای پیش‌بینی تغییرات عمده در محیط برنامه‌ریزی نموده و خود را برای مقابله با آنها مهیا نمایند.
چک لیست تجزیه و تحلیل محیطی
ریچارد لینچ در سال ۱۹۹۷ در کتاب خود تحت عنوان استراتژی بنگاه، چک لیستی برای ارزیابی تجزیه و تحلیل محیطی در قالب مدل پست [PEST] ارائه نموده است. الیته پروفسور پورتر بعداً دو عامل محیط‌زیست [Environment] و قانونی [Legal] به این چک لیست افزود.
آینده سیاسی
- احزاب و صف‌بندی‌های سیاسی در سطح محلی، ملی و بلوک‌های تجاری منطقه‌ای
- قوانین و مقررات همچون قانون مالیات و استخدام
- روابط بین حکومت و سازمان
- مالکیت حکومت از صنعت و نگرش به انحصار و رقابت تجزیه و تحلیل محیطی
آینده فرهنگی- اجتماعی
- تغییر در ارزش‌ها و فرهنگ
- تغییر در سبک زندگی
- نگرش‌ها به کار و اوقات فراغت
- موضوعات محیط سبز
- آموزش و بهداشت
- تغییرات جمعیتی
- توزیع درآمد تجزیه و تحلیل محیطی
آینده اقتصادی
- سرانه تولید ناخالص ملی و تولید ناخالص داخلی
- مخارج مصرف کننده و درآمد قابل مصرف
- نرخ سود
- نرخ ارز و نوسانات آن در بازار
- سرمایه‌گذاری بوسیله دولت، موسسات بخش خصوصی و شرکت‌های خارجی
- چرخه اقتصادی
- نرخ بیکاری
- هزینه‌های انرژی، حمل و نقل، ارتباطات، مواد اولیه و غیره. تجزیه و تحلیل محیطی
آینده فناوری
- خط مشی سرمایه‌گذاری دولت
- نوآوری‌های پژوهشی که به تازگی شناسایی شده‌اند
- محصولات و اختراعاتی که به تازگی به ثبت رسیده‌اند
- سرعت تغییر و تطبیق با تکنولوژی جدید
- میزان هزینه و مخارج تحقیق و توسعه (R & D) که به وسبله رقباء سازمان انجام می‌شود.
- میزان توسعه و بهبودی که در صنایع غیر مرتبط اتفاق افتاد و ممکن است قابل کاربرد باشد. تجزیه و تحلیل محیطی
نوع‌شناسی محیط‌های سازمانی
یکی از اولین تلاش‌های نظام‌یافته برای تشریح کاربردهای عدم اطمینان محیطی در سازمان‌ها، مربوط به «فرد امری» و «اریک تریست» (۱۹۶۵ میلادی) است. آنها نوع‌شناسی خود از محیط را در قالب چهار نوع محیط سازمانی دسته‌بندی نمودند که در یک سوی طیف، شرایط «ساکن» و در سوی دیگر طیف، شرایط «متلاطم» قرار دارد. با توجه به این نوع‌شناسی، آنها آرایش سازمانی مناسب برای این شرایط مختلف محیطی را مورد شناسایی قرار دادند. این رویکرد را می‌توان در ادامه ملاحظه نمود.
ساکن و تصادفی (نامرتب)
ساده‌ترین نوع محیط، پایین بودن درجه اطمینان، ثابت، و با تغییرات کم است. سازمان‌هایی موفق هستند که دارای ساختارهای سلسله مراتبی و بوروکراتیک، توأم با فرآیندهای کاری استاندارد شده هستند.
ساکن و گروه‌بندی شده (مرتب)
سطح متوسط عدم اطمینان، تعداد زیاد متغیرهای قابل ملاحظه، و تا اندازه‌ای قابل پیش‌بینی است. برنامه‌ریزی اهمیت پیدا می‌کند. اما در برخی موارد تمرکززدایی می‌تواند مؤثر واقع شود.
ناآرام و انفعالی
سطح عدم اطمینان و تغییر افزایش یافته، ناپایداری و مغشوش بودن محیط، و پیش‌بینی مشکل است. نیاز به ساختارهای منعطف، انطباق‌پذیر و نامتمرکز متناسب با شرایط تغییر.
میدان متلاطم
پیچیدگی بسیار زیاد، محیط به سرعت متغیر، وابستگی زیاد بین سازمان‌ها و جامعه، عدم اطمینان گسترده و فزون‌یافته است. نیاز به ساختارهای سازمانی بسیار سیال و انعطاف‌پذیر، مدیران و کارکنان منعطف در تمام سطوح سازمان
مفهوم هم‌افزایی
یکی از جنبه‌های مهم استراتژی و رشد و توسعه سازمان، مفهوم هم‌افزایی (Synergy) است که به وسیله ایگور آنسف برای کاربردهای مدیریتی ایجاد شده است. وقتی که کل بزرگتر از جمع جبری اجزاء و عناصر مجموعه باشد، هم‌افزایی اتفاق میافتد. و قاعده ریاضی ۴= ۲+۲ زیر سئوال می‌رود و دو بعلاوه دو، ممکن است پنج، شش و حتی بزرگتر باشد. البته ممکن است جمع جبری این معادله کمتر از چهار نیز شود که به آن هم‌افزایی منفی می‌گویند. هم‌افزایی معمولاً برای بنگاه‌ها و شرکت‌های چند کسب‌وکار مصداق دارد. تجزیه و تحلیل محیطی
