سازمانهایی که در یک محیط قرار دارند، اغلب نسبت به حقایق، رویهها و تغییرات یکسان، به شکلی کاملاً متفاوت واکنش نشان میدهند. مدیران در سازمانهای مختلف در مورد اطلاعات خود از محیط بیرونی، برداشتهای گوناگونی دارند. آنها برای تصمیمگیری، حقایق و اطلاعات مختلفی را بر میگزینند و اطلاعات یکسان را به طرق مختلفی تعبیر میکنند. همانطور که فلاتری میگوید: «رویکرد کارآفرینی بر این فرض استوار است که سازمانها باید بیشتر فرصتمدار باشند تا مسئلهمدار». تغییر به سمت کارآفرینی از طریق فرصتهای محیطی ساده نیست، اما بهر حال برای سازگاری و بقای بلندمدت سازمان الزامی است. سازمانهای کارآفرینانه در مواجهه با محیط بیرونی باید از ویژگیهای خاصی برخوردار باشند. جدول شماره ۱، نحوه تعامل سازمانهای سنتی و سازمانهای کارآفرین را با محیط بیرونی مورد ارزیابی قرار میدهد.
اطلاعات مربوط به محیط بیرونی یک سازمان همانند ماده خام برنامهریزی استراتژیک است. بخش اعظم دادههای عینی در مورد محیط عموماً برای همه سازمانها در دسترس هستند. فرآیندی که باعث تفاوت سازمانها در واکنش نشان دادن به محیطی یکسان میگردد، میزان توجه یا عدم توجه مدیریت به اتفاقات رخ داده در محیط خواهد بود. به عبارت دیگر، مدیران باید به چه نوع و حجم از اطلاعات در مورد محیط بیرونی توجه کرده و از آنها استفاده نمایند؟
جدول شماره ۱: مقایسه سازمانهای سنتی و کارآفرین در ارزیابی محیط بیرونی
ابعاد | سازمانهای سنتی | سازمانهای کارآفرین |
ارزیابی اطلاعات محیطی | سختگیری بیمورد و انعطافناپذیری باعث عدم توجه به فرصتهای جدید میگردد. | انعطافپذیری باعث آشکار شدن فرصتهای جدید از منابع گوناگون میگردد. |
محیط دور (عام) | منبع عدم قطعیت و ابهام بسیار است که سازمان باید سعی کند آن را کاهش دهد. | منبع فرصتها برای بازارهای تولیدات و شرکتهای جدید بسیار است. |
محیط رقابتی | رویکردهای دفاعی و واکنشی، خطرات اولیه مسأله مورد توجه هستند. | رویکردهای تهاجمی و پیشگیرانه، فرصتها هدف ارزیابی هستند. |
کنکاش محیط | مسئولیتپذیری مدیریت ارشد. کار براساس برنامهریزی سالانه | بخشی از وظیفه و شغل روزمره هر مدیر است. |
با توجه به حجم اطلاعات در دسترس، تصمیمگیران سازمانها، معیارهای ذهنی را برای توجه به اطلاعات مربوط به محیطشان توسعه میدهند. در برخی سازمانها، مدیران انعطافناپذیر هستند. آنها کار خود را فقط آنگونه که هست، میشناسند و به اطلاعاتی که مستقیماً با کارشان ارتباط ندارد، توجه نمیکنند. فرهنگ یک سازمان و ساختارهای تشویقی آن این نوع روش انعطافناپذیر بررسی محیط بیرونی را تقویت میکند.
عدم توجه و انعطافناپذیری در قبال ویژگیهای سازمانی همچون فرهنگ آن و سیستم تشویقی، یک سیستم بسته را در سازمان خلق میکند که صرفاً از آنچه که سازمان در گذشته بوده است، حمایت میکند. در نتیجه، ممکن است فرصتهای جدید در اختیار سازمانها نادیده گرفته شوند.
همانطور که نمودار شماره ۱ نشان میدهد، عدم توجه به اطلاعات، باعث ایجاد شکاف اطلاعاتی میشود که در روند استفاده از اطلاعات توسط سازمان خلل ایجاد میکند.
ترغیب کارآفرینی نیازمند آن است که تصمیمگیران انعطافپذیر باشند. مدیران به جای عدم توجه به کلیه اطلاعاتی که ربطی به کارهای فوری آنها ندارد، باید طیف گستردهتری از اطلاعات را ارزیابی نمایند. این ارزیابی به سازمان در تبدیل شدن به یک سیستم باز که فرصتهای زیادی را در اختیار مدیریت سازمان در بررسی شرایط استراتژیک آن قرار میدهد، کمک میکند. بدون این نوع انعطافپذیری، بسیاری از سازمانهای بزرگ، همانند آنچه که امروز به نظر میرسند، نیستند. نمودار شماره ۲ نشانگر آن است که چگونه اطلاعات از محیط بیرونی به یک سازمان دارای سیستم بسته و باز جریان مییابد.
نمودار شماره ۱: سیستم بسته برداشت از محیط
توسعه فرآیندهای سازمانی که انعطافپذیری را ترغیب میکند و مدیرانی که به شکلی کارآمد در یک سبک سیستم باز تصمیمگیری، فعالیت میکنند، نیاز به زمان دارند. هر چه مزایا و پاداشها بیشتر باشد، سازمان در بلندمدت کارآفرینتر خواهد بود. انعطافپذیری یک پیش شرط اساسی برای خلاقیت است. آموزش و سابقه خاص هر تصمیمگیرنده نیز بر ماهیت عدم توجه به محیط در میان مدیران تأثیر میگذارد. در تیجه، حتی مدیران یک سازمان نیز ارزیابی کاملاً متفاوتی در قبال یک موقعیت یکسان خواهند داشت.
تفاوتهایی که ذکر شدند، نشانگر نیاز به وجود افرادی گوناگون با سوابق و آموزشهای متفاوت است که میتوانند فعالانه در تصمیمگیری پیرامون موضوعات استراتژیک شرکت کنند.
نمودار شماره ۲: سیستم باز برداشت از محیط
ایگور آنسف (۱) برای تنظیم اهداف، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان، و برای فرآیند تغییر استراتژیک، تهدیدات و فرصتها را به عنوان مرجع اساسی مورد توجه قرار میدهد. این موضوع در قالب آنچه که تحت عنوان تجزیه و تحلیل SWOT نامیده میشود، که بر نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدات که سازمان با آن مواجه میشود، مورد بررسی قرار میگیرد.
۱. نقاط قوت: جنبههای مثبت یا ویژگیهای متمایز یا صلاحیتهایی که مزیت مهمی در بازار را برای سازمان فراهم میسازد که بر آن اساس بهسازی استوار میگردد. ویژگیهایی همچون موقعیت فعلی بازار، اندازه، ساختار، تخصص مدیریتی، منابع فیزیکی و مالی، منابع انسانی، تصور و شهرت. با انجام پژوهش در خصوص فرصتهای بیرونی که با نقاط قوت سازمان منطبق میشود، میتوان اثرات تضایف یا همافزایی را در سازمان درحد بهینه ایجاد نمود.
۲. نقاط ضعف: جنبههای منفی یا نقائص در صلاحیتها و منابع فعلی یا تصور و شهرت سازمان است که اثربخشی را محدود ساخته که باید مورد اصلاح قرار گرفته و با نیازمند اقدام عملی برای حداقلسازی اثرات آن است. فعالیت در بازار محدود، تسهیلات محدود، تجهیزات فرسوده و از رده خارج، درصد بالای هزینه ثابت، ساختار بوروکراتیک، درصد بالای شکایت مشتریان، کمبود یا ناکارآمدی مدیران کلیدی، نمونههایی از نقاط ضعف سازمان محسوب میشوند.
۳. فرصتها: شرایط مساعدی که از ماهیت تغییرات در محیط بیرونی سازمان بروز و ظهور مییابد. سازمان نیازمند آن است که به مسائل استراتژی صنعت و واکنش به تغییرات آن حساسیت داشته باشد. برای نمونه، بازارهای جدید، پیشرفتهای تکنولوژیکی، عوامل اقتصادی بهبود یافته، یا ورشکستگی رقباء از جمله فرصتهای محیطی یک سازمان محسوب میشود. فرصتها برای سازمان، ظرفیت بهبود یا ایجاد محصولات، خدمات یا تسهیلات جدید را فراهم میسازد.
۴. تهدیدها: نقطه مقابل فرصتها هستند و به موقعیتهای نامساعدی اشاره دارند که ناشی از محیط بیرونی سازمان هستند و احتمالاً عملیات و اثربخشی سازمان را با مخاطره مواجه میسازند. تغییرات در قوانین و مقررات، معرفی یک محصول جدید از سوی رقباء، ناآرامیهای سیاسی یا اقتصادی، شرایط اجتماعی در حال تغییر و اقدامات گروههای فشار، از جمله مولفههایی هستند که ممکن است برای سازمان تهدید ایجاد نمایند. سازمان نیازمند این هستند که به تغییرات که قبلاً رخ داده، واکنش نشان دهند و برای پیشبینی تغییرات عمده در محیط برنامهریزی نموده و خود را برای مقابله با آنها مهیا نمایند.
یکی از اولین تلاشهای نظام یافته برای تشریح کاربردهای عدم اطمینان محیطی در سازمانها، مربوط به «فرد امری» و «اریک تریست» (۱۹۶۵ میلادی) است. آنها نوعشناسی خود از محیط را در قالب چهار نوع محیط سازمانی دستهبندی نمودند که در یک سوی طیف، شرایط «ساکن» و در سوی دیگر طیف، شرایط «متلاطم» قرار دارد. با توجه به این نوعشناسی، آنها آرایش سازمانی مناسب برای این شرایط مختلف محیطی را مورد شناسایی قرار دادند. این رویکرد را میتوان در قالب جدول زیر بصورت خلاصهشده ملاحظه نمود:
جدول ۱: نوعشناسی اِمری و تریست از محیطهای سازمانی
انواع محیط |
مشخصات |
واکنش سازمانی |
ساکن و تصادفی (نامرتب)
(Placid & and Randomized) |
سادهترین نوع محیط، پایین بودن درجه اطمینان، ثابت، تغییرات کم | سازمانهایی موفق هستند که دارای ساختارهای سلسله مراتبی و بوروکراتیک، توأم با فرآیندهای کاری استاندارد شده هستند. |
ساکن و گروهبندی شده (مرتب) (Disturbed & Reactive) | سطح متوسط عدم اطمینان، تعداد زیاد متغیرهای قابل ملاحظه، تا اندازهای قابل پیشبینی | برنامهریزی اهمیت پیدا میکند، اما در برخی موارد تمرکززدایی میتواند مؤثر واقع شود. |
ناآرام و انفعالی (Disturbed & Reactive)) | سطح عدم اطمینان و تغییر افزایش یافته، ناپایداری و مغشوش بودن محیط، مشکل بودن پیشبینی | نیاز به ساختارهای منعطف، انطباقپذیر و نامتمرکز متناسب با شرایط تغییر. |
میدان متلاطم (Turbulent Field) | پیچیدگی بسیار زیاد، محیط به سرعت متغیر، وابستگی زیاد بین سازمانها و جامعه، عدم اطمینان گسترده و فزون یافته | نیاز به ساختارهای سازمانی بسیار سیال و انعطافپذیر، مدیران و کارکنان منعطف در تمام سطوح سازمان |
نکته: یکی از جنبههای مهم استراتژی و رشد و توسعه سازمان، مفهوم همافزایی (Synergy) است که به وسیله ایگور آنسف برای کاربردهای مدیریتی ایجاد شده است. وقتی که کل بزرگتر از جمع جبری اجزاء و عناصر مجموعه باشد، همافزایی اتفاق میافتد. و قاعده ریاضی ۴= ۲+۲ زیر سئوال میرود و دو بعلاوه دو، ممکن است پنج، شش و حتی بزرگتر باشد. البته ممکن است جمع جبری این معادله کمتر از چهار نیز شود که به آن همافزایی منفی میگویند.