تجزیه و تحلیل محیطی

سازمان‌­هایی که در یک محیط قرار دارند، اغلب نسبت به حقایق، رویه­‌ها و تغییرات یکسان، به شکلی کاملاً متفاوت واکنش نشان می­‌دهند. مدیران در سازمان­‌های مختلف در مورد اطلاعات خود از محیط بیرونی، برداشت­‌های گوناگونی دارند. آنها برای تصمیم­‌گیری، حقایق و اطلاعات مختلفی را بر می­‌گزینند و اطلاعات یکسان را به طرق مختلفی تعبیر می­‌کنند. همانطور که فلاتری می­‌گوید: «رویکرد کارآفرینی بر این فرض استوار است که سازمان­‌ها باید بیشتر فرصت‌مدار باشند تا مسئله‌مدار». تغییر به سمت کارآفرینی از طریق فرصت­‌های محیطی ساده نیست، اما بهر حال برای سازگاری و بقای بلندمدت سازمان الزامی است. سازمان­‌های کارآفرینانه در مواجهه با محیط بیرونی باید از ویژگی­‌های خاصی برخوردار باشند. جدول شماره ۱، نحوه تعامل سازمان­‌های سنتی و سازمان­‌های کارآفرین را با محیط بیرونی مورد ارزیابی قرار می­‌دهد.

اطلاعات مربوط به محیط بیرونی یک سازمان همانند ماده خام برنامه­‌ریزی استراتژیک است. بخش اعظم داده­‌های عینی در مورد محیط عموماً برای همه سازمان­‌ها در دسترس هستند. فرآیندی که باعث تفاوت سازمان­‌ها در واکنش نشان دادن به محیطی یکسان می­‌گردد، میزان توجه یا عدم توجه مدیریت به اتفاقات رخ داده در محیط خواهد بود. به عبارت دیگر، مدیران باید به چه نوع و حجم از اطلاعات در مورد محیط بیرونی توجه کرده و از آنها استفاده نمایند؟

جدول شماره ۱: مقایسه سازمان­‌های سنتی و کارآفرین در ارزیابی محیط بیرونی

 با توجه به حجم اطلاعات در دسترس، تصمیم­‌گیران سازمان­‌ها، معیارهای ذهنی را برای توجه به اطلاعات مربوط به محیط‌شان توسعه می­‌دهند. در برخی سازمان­‌ها، مدیران انعطاف­‌ناپذیر هستند. آنها کار خود را فقط آنگونه که هست، می­‌شناسند و به اطلاعاتی که مستقیماً با کارشان ارتباط ندارد، توجه نمی­‌کنند. فرهنگ یک سازمان و ساختارهای تشویقی آن این نوع روش انعطاف­‌ناپذیر بررسی محیط بیرونی را تقویت می­‌کند.

عدم توجه و انعطاف­‌ناپذیری در قبال ویژگی­‌های سازمانی همچون فرهنگ آن و سیستم تشویقی، یک سیستم بسته را در سازمان خلق می­‌کند که صرفاً از آنچه که سازمان در گذشته بوده است، حمایت می­‌کند. در نتیجه، ممکن است فرصت­‌های جدید در اختیار سازمان­‌ها نادیده گرفته شوند.

همانطور که نمودار شماره ۱ نشان می­‌دهد، عدم توجه به اطلاعات، باعث ایجاد شکاف اطلاعاتی می‌شود که در روند استفاده از اطلاعات توسط سازمان خلل ایجاد می­‌کند.

ترغیب کارآفرینی نیازمند آن است که تصمیم­‌گیران انعطاف­‌پذیر باشند. مدیران به جای عدم توجه به کلیه اطلاعاتی که ربطی به کارهای فوری آنها ندارد، باید طیف گسترده­‌تری از اطلاعات را ارزیابی نمایند. این ارزیابی به سازمان در تبدیل شدن به یک سیستم باز که فرصت­‌های زیادی را در اختیار مدیریت سازمان در بررسی شرایط استراتژیک آن قرار می­‌دهد، کمک می­‌کند. بدون این نوع انعطاف‌پذیری، بسیاری از سازمان­‌های بزرگ، همانند آنچه که امروز به نظر می­‌رسند، نیستند. نمودار شماره ۲ نشانگر آن است که چگونه اطلاعات از محیط بیرونی به یک سازمان دارای سیستم بسته و باز جریان می­‌یابد.

نمودار شماره ۱: سیستم بسته برداشت از محیط

توسعه فرآیندهای سازمانی که انعطاف­‌پذیری را ترغیب می­‌کند و مدیرانی که به شکلی کارآمد در یک سبک سیستم باز تصمیم­‌گیری، فعالیت می­‌کنند، نیاز به زمان دارند. هر چه مزایا و پاداش­‌ها بیشتر باشد، سازمان در بلندمدت کارآفرین­‌تر خواهد بود. انعطاف­‌پذیری یک پیش شرط اساسی برای خلاقیت است. آموزش و سابقه خاص هر تصمیم‌گیرنده نیز بر ماهیت عدم توجه به محیط در میان مدیران تأثیر می­‌گذارد. در تیجه، حتی مدیران یک سازمان نیز ارزیابی کاملاً متفاوتی در قبال یک موقعیت یکسان خواهند داشت.

تفاوت­‌هایی که ذکر شدند، نشانگر نیاز به وجود افرادی گوناگون با سوابق و آموزش­‌های متفاوت است که می­‌توانند فعالانه در تصمیم­‌گیری پیرامون موضوعات استراتژیک شرکت کنند.

نمودار شماره ۲: سیستم باز برداشت از محیط

ایگور آنسف (۱) برای تنظیم اهداف، تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان،‌ و برای فرآیند تغییر استراتژیک، تهدیدات و فرصت­‌ها را به عنوان مرجع اساسی مورد توجه قرار می­‌دهد. این موضوع در قالب آنچه که تحت عنوان تجزیه و تحلیل SWOT نامیده می­‌شود، که بر نقاط قوت و ضعف، فرصت­‌ها و تهدیدات که سازمان با آن مواجه می­‌شود، مورد بررسی قرار می­‌گیرد.

۱. نقاط قوت: جنبه­‌های مثبت یا ویژگی­‌های متمایز یا صلاحیت‌هایی که مزیت مهمی در بازار را برای سازمان فراهم می­‌سازد که بر آن اساس به‌سازی استوار می­‌گردد. ویژگی­‌هایی همچون موقعیت فعلی بازار، ‌اندازه، ساختار، تخصص مدیریتی، منابع فیزیکی و مالی، منابع انسانی، تصور و شهرت. با انجام پژوهش در خصوص فرصت­‌های بیرونی که با نقاط قوت سازمان منطبق می­‌شود، می­‌توان اثرات تضایف یا هم­‌افزایی را در سازمان درحد بهینه ایجاد نمود.

۲. نقاط ضعف: جنبه­‌های منفی یا نقائص در صلاحیت‌ها و منابع فعلی یا تصور و شهرت سازمان است که اثربخشی را محدود ساخته که باید مورد اصلاح قرار گرفته و با نیازمند اقدام عملی برای حداقل‌سازی اثرات آن است. فعالیت در بازار محدود، تسهیلات محدود، تجهیزات فرسوده و از رده خارج، درصد بالای هزینه ثابت، ساختار بوروکراتیک، درصد بالای شکایت مشتریان، کمبود یا ناکارآمدی مدیران کلیدی، نمونه­‌هایی از نقاط ضعف سازمان محسوب می‌­شوند.

۳. فرصت­‌ها: شرایط مساعدی که از ماهیت تغییرات در محیط بیرونی سازمان بروز و ظهور می­‌یابد. سازمان نیازمند آن است که به مسائل استراتژی صنعت و واکنش به تغییرات آن حساسیت داشته باشد. برای نمونه، بازارهای جدید، پیشرفت­‌های تکنولوژیکی، عوامل اقتصادی بهبود یافته، یا ورشکستگی رقباء از جمله فرصت­‌های محیطی یک سازمان محسوب می­‌شود. فرصت­‌ها برای سازمان، ظرفیت بهبود یا ایجاد محصولات، خدمات یا تسهیلات جدید را فراهم می­‌سازد.

۴. تهدیدها: نقطه مقابل فرصت­‌ها هستند و به موقعیت­‌های نامساعدی اشاره دارند که ناشی از محیط بیرونی سازمان هستند و احتمالاً عملیات و اثربخشی سازمان را با مخاطره مواجه می­‌سازند. تغییرات در قوانین و مقررات، معرفی یک محصول جدید از سوی رقباء، ناآرامی­‌های سیاسی یا اقتصادی، شرایط اجتماعی در حال تغییر و اقدامات گروه‌های فشار، از جمله مولفه­‌هایی هستند که ممکن است برای سازمان تهدید ایجاد نمایند. سازمان نیازمند این هستند که به تغییرات که قبلاً رخ داده، واکنش نشان دهند و برای پیش­‌بینی تغییرات عمده در محیط برنامه­‌ریزی نموده و خود را برای مقابله با آنها مهیا نمایند.

یکی از اولین تلاش­‌های نظام یافته برای تشریح کاربردهای عدم اطمینان محیطی در سازمان­‌ها، مربوط به «فرد امری» و «اریک تریست» (۱۹۶۵ میلادی) است. آنها نوع­‌شناسی خود از محیط را در قالب چهار نوع محیط سازمانی دسته­‌بندی نمودند که در یک سوی طیف، شرایط «ساکن» و در سوی دیگر طیف، شرایط «متلاطم» قرار دارد. با توجه به این نوع­‌شناسی، آنها آرایش سازمانی مناسب برای این شرایط مختلف محیطی را مورد شناسایی قرار دادند. این رویکرد را می­‌توان در قالب جدول زیر بصورت خلاصه‌شده ملاحظه نمود:

جدول ۱: نوع­‌شناسی اِمری و تریست از محیط­‌های سازمانی

نکته: یکی از جنبه­‌های مهم استراتژی و رشد و توسعه سازمان، مفهوم هم‌افزایی (Synergy) است که به وسیله ایگور آنسف برای کاربردهای مدیریتی ایجاد شده است. وقتی که کل بزرگتر از جمع جبری اجزاء‌ و عناصر مجموعه باشد، هم­‌افزایی اتفاق می­افتد. و قاعده ریاضی ۴= ۲+۲ زیر سئوال می­‌رود و دو بعلاوه دو، ممکن است پنج، شش و حتی بزرگتر باشد. البته ممکن است جمع جبری این معادله کمتر از چهار نیز شود که به آن هم‌افزایی منفی می­‌گویند.