1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری کسب و کار
  4. رهبری بدون اقتدار

رهبری بدون اقتدار

رهبری بدون اقتدار
بازدید : 348

رهبری بدون اقتدار

چگونه قدرت جدید ترفیع می‌تواند سلسله‌مراتب را تخریب کند، تیم‌ها را متحول کند و همکاری دوباره‌ای را ایجاد کند.

کتاب رهبری بدون اقتدار (که در سال ۲۰۲۰ منتشر شده است) نحوه رهبری کارکنان غیرمدیر را توضیح می‌دهد که می‌تواند تغییر را هدایت کند و بر همکاران‌ش تأثیر بگذارد. در این یادداشت، صرف‌نظر از عنوان رسمی شما، شیوه‌های ساده‌ای برای ایجاد تأثیر زیاد در محل کار تشریح می‌شود.

این کتاب برای کارمندانی است که به دنبال ارتقاء بعدی خود هستند، مدیرانی که به دنبال بینشی تازه هستند، و مربیان اجرایی که می‌خواهند دیدگاه جدیدی را دریافت کنند.

کیت فرازی نویسنده و کارآفرینی است که از جمله پرفروش‌ترین کتاب‌های تجاری وی می‌توان به هرگز تنهایی نخور و چه کسی تو را برگرداند اشاره کرد. فرازی هم‌چنین بنیانگذار و مدیر عامل فرازی گرین‌لایت، یک شرکت پژوهشی و مشاوره‌ای است. نوئل ویرچ نویسنده‌ای است که بیش از بیست سال تجربه در روزنامه‌نگاری پژوهشی و گزارش‌گری دارد.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ منتظر اجازه برای رهبری نباشید.

آیا در محل کار به اهداف خود می‌رسید؟ اگر فردی شبیه اکثر مردم هستید، احتمالاً فکر می‌کنید اگر منابع بیشتر یا کنترل بیشتری به شما داده شود می‌توانید به موفقیت‌های بیشتری برسید. شاید شما آرزو کنید که به یک مقام رهبری ارتقاء پیدا کنید، جایی که در نهایت می‌توانید روش کار را تغییر دهید.

اما واقعیت این است که برای سر و صدای زیاد در دفترتان نیازی به انتظار برای مدیر شدن نیست. شما می‌توانید بدون توجه به واحد سازمانی که در سلسله مراتب شرکت مستقر هستید، هدایت بخش یا سازمان خود را از همین حالا شروع کنید. خواه بخواهید یک روند خاص را بهبود بخشید، یا فضای کار بهتری را ارتقاء دهید، این یادداشت به شما نشان می‌دهد که برای شروع به کار مسئولیت رسمی لازم نیست.

همراه با نکات و مشاوره‌های عملی، این کتاب راهنمای شماست تا بتوانید همکاران خود را متقاعد کنید، نفوذ خود را افزایش دهید و سفر رهبری خود را آغاز کنید.

در این یادداشت، یاد خواهید گرفت که

  • چه کسی واقعاً در تیم شما حضور دارد.
  • چگونه اعتماد همکاران خود را جلب کنید. و
  • چرا بهترین رهبران همیشه جشن می‌گیرند.

اعمال اقتدار به شما کمک نمی‌کند تا به تمام اهداف خود برسید.

چگونه می‌توانید در محیط کار به اهداف خود برسید؟ ممکن است تصور کنید که هرچه اختیارات بیشتری داشته باشید، راحت‌تر خواهد بود. اگر مدیر هستید، بگویید، پس شما یک تیم از افراد در اختیار دارید تا دقیقاً همان کاری را که به آن‌ها می‌گویید انجام دهند. اما در واقعیت، به همین سادگی‌ها نیست. اگر می‌خواهید در سازمان خود تأثیرگذار باشید، در محل کار امروز باید فراتر از تیم رسمی خود باشید.

سناریویی را به تصویر بکشید که در آن مدیر منابع انسانی وظیفه دارد سیستم جدیدی برای پرداخت پاداش در سراسر سازمان معرفی کند. مدیر به تیم منابع انسانی خود دستور می‌دهد تا سیستم جدید را پیاده‌سازی کند، اما دیری نمی‌پاید که او با مشکلی روبرو می‌شود: مدیر فروش این ایده را دوست ندارد و تصمیم گرفته است برنامه پرداخت پاداش مستقل خود را برای بخش خودش تنظیم کند. بنابراین، حتی اگر مدیر منابع انسانی کنترل مؤثری بر تیم خودش داشته باشد، او هنوز هم نمی‌تواند به هدف خود برای راه‌اندازی گسترده این سیستم در شرکت برسد.

اگر در موقعیت دشوار مدیر منابع انسانی بودید، پاسخ پیش‌فرض شما ممکن است این باشد که پیش رئیس خود بروید و شکایت کنید که برای رسیدن به هدف‌تان کنترل کافی بر اوضاع ندارید. از این گذشته، شما هیچ اختیاری بر تیم فروش ندارید. شما نمی‌توانید به مدیر فروش بگویید که چه کاری انجام دهد و البته بدون همکاری وی، عملاً نمی‌توانید سیستم جدید پاداش را پیاده‌سازی و اجرا کنید.

غالباً افرادی که می‌توانند به شما کمک کنند تا آنچه می‌خواهید را بدست آورید از کنترل مستقیم شما خارج هستند. بنابراین، وقتی در موقعیتی مانند موقعیتی قرار بگیرید که مدیر منابع انسانی ما گرفتار شده است، چگونه باید پاسخ دهید؟ خُب، به جای اینکه بخواهید افراد یا منابع بیشتری را کنترل کنید، باید بر ایجاد روابط معتبر و سودمند متقابل با همکارانی تمرکز کنید که به همکاری شما نیاز دارند. در مورد مدیر منابع انسانی ما، او باید همکاری با مدیر فروش را به عنوان یک دوست، نه به عنوان یک دشمن آغاز کند. این دو مدیر باید با یکدیگر بنشینند تا دلیل اختلافات خود را کشف کنند و اینکه چگونه می‌توانند برنامه پاداش را به گونه‌ای پیاده‌سازی و اجرا کنند تا برای تیم فروش و هم‌چنین تیم منابع انسانی کارساز باشد.

در بخش‌های بعدی این یادداشت، خواهید دید که چگونه می‌توانید این روابط سودمند را توسعه دهید تا بتوانید تغییرات را شروع کنید، حتی وقتی اختیارات و منابع خاصی را ندارید.

اولین قدم برای رهبری بدون اقتدار، شناسایی مسئله است.

وقتی مشتاقِ تصدی سمت رهبری هستید، اما رئیس شما فکر نمی‌کند که هنوز آماده باشید، چه می‌کنید؟ ممکن است او بگوید که شما به اندازه کافی در سازمان نبوده‌اید و تجربه ندارید، یا هنوز مهارت مدیریتی ندارید. در این صورت، فقط یک حالت وجود دارد که می‌توانید انجام دهید – به هر حال شروع به رهبری کنید، حتی بدون اختیار لازم.

این دقیقاً همان کاری است که زینا، یک پزشک جوان با استعداد، تصمیم گرفت انجام دهد. زینا می‌خواست وارد نقش رهبری شود تا بتواند رویکرد بیمارستان خود را در زمینه مراقبت از بیمار تغییر دهد. با ناامیدی، به او گفتند که او مدت زیادی در بیمارستان کار نکرده است تا مدیر شود. خوشبختانه، پس از این ناامیدی، زینا منتظر اجازه کسی نشد تا بیمارستان را به سمت تغییر مثبت هدایت کند.

به طور خاص، به دنبال مسئله‌ای در محل کار خود بگردید که در حال حاضر هیچ کس به آن توجه نمی‌کند و این بر توانایی افراد برای کار مؤثر تأثیر منفی می‌گذارد. به عنوان مثال، زینا کمبود مداوم تجهیزات پزشکی را در بخش ‌اتاق اورژانس (ER) را شناسایی کرد. به نظر می‌رسید مسئله این بود که دوون، پرستار مسئول تجهیزات پزشکی، هرگز از کمبود وسایل مطلع نباشد.

هنگامی‌که چنین مسئله‌ای را شناسایی کردید، می‌توانید گام بردارید و آن را حل کنید.

البته، این می‌تواند یک چشم‌انداز دلهره‌آور به نظر برسد. زینا بدون هیچ اختیاری تعجب کرد که چگونه می‌تواند دوون را ترغیب کند که در این مورد با او همکاری کند. او در بخش خود شهرت زیادی داشت و وقتی افراد رویکرد او را زیر سؤال می‌بردند، اغلب تدافعی عمل می‌کرد.

اما اگر می‌خواهید بدون اقتدار رهبری کنید، نباید با رویارویی با افراد در مورد رفتارهای اشتباه آن‌ها شروع کنید. در عوض، باب آشنایی با آن‌ها را شروع کنید تا آن‌ها بتوانند به شما اعتماد کنند. زینا ابتدا با دعوت دوون به ناهار، از او در مورد زندگی خارج از کارش پرسید و داستان‌هایی درباره تجربیات خودش در پزشکی بیان کرد و با او به اشتراک گذاشت. هنگامی‌که هر دو رابطه‌ی دوستانه‌ای برقرار کردند، دوون از حالت تدافعی دست برداشت و مسائل مربوط به تجهیزات پزشکی را با او در میان گذاشت. سپس به او کمک کرد تا مسئله را حل کند.

حتی اگر زینا هنوز به طور رسمی رهبر نبود، او قبلاً کار مدیریت را شروع کرده بود. بنابراین، اگر می‌خواهید از صف به مقام رهبری رسیدن درآیید، به فرادستان خود ثابت کنید که می‌توانید ابتکار عمل را به دست بگیرید، مشکلات را حل کنید و افراد را در محل کار خود به سمت تغییرات مثبت سوق دهید.

با بخشندگی می‌توانید به همکاران خود نشان دهید که به آنها اهمیت می‌دهید.

آیا می توانید رهبری شخصی را که برای شما مهم نیست فراهم کنید؟ نویسنده معتقد است که شما نمی‌توانید. برای داشتن یک رهبری عالی، چه با اقتدار و چه بدون اقتدار، باید به اعضای تیم خود اهمیت دهید.

اگر افرادی که به دنبال هدایت آن‌ها هستید فکر می‌کنند که شما به احساسات، شغل و علایق آن‌ها اهمیت نمی‌دهید، پس آن‌ها به شما اعتماد نخواهند کرد. این عدم اعتماد یک مانع اصلی است، زیرا اعتماد بستر روابط معنادار است.

هنگامی که نویسنده در تلاش بود با یک سرمایه‌گذار بالقوه در تجارت خود رابطه برقرار کند، از همان ابتدا به دنبال راه‌های سخاوتمندانه نسبت به او بود. در همان اولین ملاقات، نویسنده از او سؤال کرد که آیا دوست دارد مقدمه‌ای برای هر یک از تماس‌های تجاری وی باشد. هنگامی که سرمایه‌گذار این پیشنهاد را رد کرد، نویسنده تغییر روش داد، و در عوض پیشنهاد کمک به کودکان در سن کالج را برای یافتن دوره‌های کارآموزی ارائه داد. سرانجام، نویسنده پیشنهاد داد که وقتی سرمایه‌گذار فهمید طلاق سختی را پشت سر گذاشته است، یک جلسه با یک روان درمانگر بپردازد! به طرز باورنکردنی، سرمایه‌گذار او را در این کار قبول کرد.

نشان دادن این سطح از سخاوت به یک غریبه نزدیک ممکن است نامعمول به نظر برسد، اما برای نشان دادن شخص دیگری که از او مراقبت می‌کنید بسیار مهم است. تا زمانی که پیشنهاد کمک شما واقعی است و شما صمیمانه خواهان یک رابطه طولانی‌مدت هستید، هرگز لطف نمی‌کند که بلافاصله سخاوتمند باشید.

در حقیقت، تحقیقات نشان داده است که «اهداکنندگان» – کسانی که با منابع و وقت خود سخاوتمند هستند و بدون انتظار چیزی در ازای آن – به عنوان موفق‌ترین افراد در هر حرفه انتخابی قرار دارند.

این نباید باعث شگفتی شود. از این گذشته اهداکنندگان باعث می‌شوند که احساس ارزشمندی کنیم. ما جلسه‌ای را با اهداکنندگان احساس لمس و انگیزه می‌کنیم، و مراقبت و سخاوت آنها اعتماد و وفاداری را به هر کسی که ملاقات می‌کند برمی‌انگیزد. به عنوان مثال، نویسنده همیشه از یکی از رئیسان سابق خود سپاسگزار بود، وقتی‌که پرداخت هزینه گل‌ها را در مراسم خاکسپاری پدرش به عهده گرفت.

بنابراین، قبل از اینکه شروع به تلاش برای مدیریت اطرافیان‌تان کنید، در عوض به این فکر کنید که چگونه می‌توانید نیازهای آن‌ها را تأمین کنید. اگر به همکاران، مشتریان یا سرمایه‌گذاران بالقوه خود نشان دهید که چقدر برایتان مهم است، حتی اگر اختیارات ندارید، مجوز رهبری آن‌ها را می‌گیرید.

برای تبدیل هر کارمند به رهبر تغییر، سه قانون طلایی وجود دارد.

چگونه می توانید تغییر سریع ایجاد کنید؟ خُب، بیایید با مثال زیر به آن پاسخ دهیم. در سال ۲۰۱۶، تارگت، یک شرکت خرده‌فروشی آمریکایی در حال ورشکستگی بود. رفت‌و‌آمد در فروشگاه‌های زنجیره‌ای آن‌ها به سرعت در حال کاهش بود و کارشناسان پیش‌بینی می‌کردند طولی نمی‌کشد که مجبور می‌شوند برای همیشه درهای فروشگاه‌های‌شان را ببندند.

اما فقط سه سال بعد، تارگت ورق را برگرداند. در حقیقت، سال ۲۰۱۹ سودآورترین سال ثبت‌شده آن‌ها شد. راز آن‌ها چه بود؟ خیلی ساده. آنها به کارمندان خود این قدرت را دادند که بدون اقتدار رهبری کنند.

برای تبدیل هر کارمند به رهبر تغییر، سه قانون طلایی وجود دارد.

قانون اول، همه‌گیری بنیادی است. این به معنای دادن اختیار به طیف وسیعی از افراد سازمان برای دستیابی به ایده‌ها، نوآوری‌ها و راه‌حل‌های تازه است.

در تلاش برای تقویت خط اصلی خود، تارگت تصمیم گرفت بیش از صد مارک جدید تارگت را در فروشگاه‌های خود طراحی و معرفی کند. این نه تنها یک اقدام بزرگ بود، بلکه خرده‌فروشی تقریباً در همه بخش‌های تولید برند – از تیم‌های فروش و بازاریابی تا بخش حقوقی – شرکت داشت. همه از همان مراحل اولیه درگیر بحث بودند تا اطمینان حاصل شود که مارک‌های نهایی چشم‌انداز همه کارکنان سازمان را منعکس می‌کنند.

علاوه بر همه‌گیری بنیادی، تارگت از قاعده ورودی پررنگ نیز پیروی می‌کند. این بدان معنی بود که حتی در مراحل اولیه توسعه، آن‌ها از بسیاری از افراد شرکت بازخورد صادقانه می‌گرفتند. بنابراین، به جای اینکه تیم طراحی به سادگی مارک‌های تکمیل‌شده را برای تأیید ارسال کند و کارمندان بخش‌های مختلف ایمیل مؤدبانه را با چند نظر ارسال کنند، کارمندان می‌توانند در هر مرحله از مراحل طراحی با بازخورد وارد شوند. همانطورکه واژه «پررنگ» نشان می‌دهد، این روش جسارت لازم را دارد. تیم طراحی باید قادر به مقاومت در برابر انتقاد از طرح‌های خود از روی واژه‌ها باشند، بدون اینکه اجازه دهد این کار بر خلاقیت و روحیه آن‌ها تأثیر بگذارد.

سرانجام، تارگت بر چابکی تمرکز کرد. آن‌ها تصمیم گرفتند که می‌خواهند مارک‌های جدیدشان در عرض چند ماه آماده شود نه سال‌ها. برای دستیابی به این هدف، خرده‌فروشی هفته به روز موج‌های سریع آتش‌سوزی را برگزار می‌کرد که افراد سراسر سازمان را برای رفع موانع و عیب‌یابی در زمان واقعی جمع می‌کرد. به عنوان مثال، در طول این موانع، تیم حقوقی هنگام ارائه پیشنهادات جدید، پایگاه داده‌های مارک را بررسی می‌کند تا مشکلات قانونی را آشکار کند که می‌تواند مشکلی در این زمینه ایجاد کند.

اگر می‌خواهید شرکت شما چابک باشد، مهم است که به طور منظم جلسه بگذارید، و آماده تصمیم‌گیری سریع و تأثیرگذار در چنین جلساتی باشید.

رهبران واقعی با بازخوردشان سخاوتمندانه و شجاع هستند.

کار مربی‌گری و بازخورد دادن به آنها وظیفه کیست؟ ممکن است تصور کنید این کار یک مدیر است، نه شما. به عنوان مثال، وقتی متوجه می‌شوید که همکار شما می‌تواند عملکرد او را بهبود بخشد، ممکن است شانه خالی کنید و فکر کنید جای شما نیست که به او بگویید کجا اشتباه می‌کند. خُب، دوباره فکر کنید – زیرا اصول اساسی رهبری بدون اقتدار، مربی‌گری همکاران شما و ارائه بازخورد به آن‌ها است.

اگرچه ممکن است مربی‌گری و بازخورد عملکرد برای همکاران‌تان نامعمول باشد، اما در بعضی از محیط‌ها این یک امر عادی است. به عنوان مثال، هنگام بازدید از یک آکادمی نظامی، نویسنده تحت تأثیر چگونگی اصرار دانشجویان به یکدیگر در هر تمرین نظامی قرار گرفت و به طور معمول به یکدیگر مشاوره می‌دادند که دفعه بعد چه کاری بهتر می‌تواند انجام شود.

اگر از ارائه بازخورد صادقانه همکاران خود درباره عملکرد و شایستگی‌های آنها احساس ناراحتی می‌کنید، پس از خودتان بپرسید این ناراحتی از کجا ناشی می‌شود؟ آیا به سادگی می‌ترسید که احساسات شخصی را جریحه‌دار کنید؟ اگر چنین است، پس نگذارید این ترس شما را عقب نگه دارد. به هر حال، در زندگی شخصی‌تان، شما احتمالاً تجربه زیادی در دادن بازخورد ارزشمند به افراد مختلف به روشی حساس دارید. به عنوان مثال، ارائه مشاوره و راهنمایی اغلب قسمت اصلی پدر یا مادر بودن یا دوست خوب بودن است. پس چرا باید متوجه شوید که یک همکار با برخی بازخوردها هم می‌تواند در محل کار خود را عقب نگه دارد؟

واقعیت این است که ما اغلب به همکاران خود بازخورد صریح نمی‌دهیم، زیرا نمی‌خواهیم با ناراحت کردن آن‌ها بیش از حد درگیر شویم یا تنش ایجاد کنیم.

در عوض، ما ترجیح می‌دهیم آن را ایمن بازی کنیم و در سمت خوب او باقی بمانیم، حتی اگر ببینیم که او واقعاً از کسی صادق است با او سود می‌برد. ما ترجیح می‌دهیم فقط خوب باشیم. اما این خوش‌روئی را می‌توان غیر اخلاقی دستکاری نیز توصیف کرد و از جای خوبی بر نمی‌آید. غیر اخلاقی دستکاری نشان می‌دهد که شما به آن شخص یا شغل او اهمیت کافی ندارید تا با او صریح باشید. بنابراین، آنچه شما باید شروع به انجام آن کنید این است که با صراحت بنیادی رفتار کنید، به این معنی که عواقب آن را شجاعانه می‌خوانید و به شخص می‌گویید که واقعاً چه فکر می‌کنید.

همانطور که گفته شد، قبل از اینکه با صراحت بنیادی برخورد کنید، باید برای بازخورد از شخص اجازه بگیرید. زیرا گرچه دریافت بازخورد عملکرد اغلب مفید است، اما ممکن است همکار شما تمایل به شنیدن آن نداشته باشد. به همین دلیل است که باید صریحاً از او بپرسید که آیا اگر فکر خود را به او بگویید اشکالی ندارد و زمان و مکان مشخصی را برای گفت‌وگو تعیین کنید.

با تجلیل از همکاران‌تان بدون اقتدار رهبری کنید.

یکی از دوستان نویسنده مدیر عاملی است که به نظر می‌رسد همیشه در حال گپ زدن با تلفن است. وقتی نویسنده به شوخی از او پرسید که چگونه وظایف‌‌ش را انجام می‌دهد، مدیر عامل شرکت پاسخ داد که معمولاً کارمندی در آن‌سوی خط است. اما جالب اینجاست که او با کارمندان خود تماس نمی‌گیرد تا آن‌ها راهنمایی کند یا به آن‌ها بگوید چه اشتباهی کرده‌اند. بلکه، او تماس می‌گیرد تا به آن‌ها بگوید که چه کار بزرگی انجام می‌دهند.

این رهبر به خوبی از قدرت مثبت آگاهی داشت و تشویق افرادی که برای او کار می‌کردند، با ستایش مداوم از دستاوردهای آن‌ها، هر چند ناچیز، وظیفه خود می‌دید.

نکته قابل توجه، وقتی که او در مورد برخی از کارمندان به چیز خاصی برای ستایش فکر نمی‌کند، این مدیر عامل به جای آن در رسانه‌های اجتماعی آن‌ها پیمایش می‌کند و کاری را پیدا می‌کند که اخیراً در زندگی شخصی‌شان انجام داده‌اند و می‌تواند به آنها تبریک بگوید.

اگرچه این نوع رفتار بیش از حد گرم و مبهم به نظر می‌رسد، اما شواهد مشخصی وجود دارد که می‌تواند خط فکری شما را نیز بهبود بخشد.

تحقیقات نشان می‌دهد وقتی افراد روحیه خوبی دارند یا احساس خوبی نسبت به خود دارند، بلافاصله سازنده‌تر و در حل مشکلات بهتر عمل می‌کنند. به عنوان مثال، یک مطالعه نشان داد، هنگامی‌که به پزشکان قبل از مشورت با بیمار، یک هدیه کوچکی داده می‌شود، تشخیص آن‌ها سریع‌تر و دقیق‌تر از پزشکانی است که به آن‌ها هدیه داده نشده است. این فقط نشان می‌دهد که حتی کوچک‌ترین نشانه‌های تقدیر می‌توانند عملکرد شغلی را افزایش دهند.

تقدیر از همکاران خود راهی عالی برای روحیه عالی و تقویت عملکرد آن‌ها است. فقط مطمئن باشید که این ستایش را به شکلی انجام می‌دهید که می‌دانید دریافت‌کنندگان از آن قدردانی می‌کنند. در حالی که بسیاری از افراد چیزی بیش از جشن گرفتن در مقابل دیگران را دوست ندارند، برخی از همکاران شما قرار گرفتن در مرکز توجه را بسیار ناراحت‌کننده می‌دانند. اگر می‌دانید شخصی که می‌خواهید از او تعریف کنید یک شخص درون‌گرا است، پس لحظه‌ای وقت بگذارید و یک نامه مهربانانه یا یک یادداشت دست‌نویس برای او ارسال کنید.

سرانجام، وقتی می‌خواهید قدردانی خود را انجام دهید، از فکر کردن در خارج از چارچوب ذهنی نترسید. نویسنده یکی از رهبران را می‌شناسد که تصمیم گرفته است با تلفن زدن به پدر کارمند و ارسال پیغام بر روی دستگاه پاسخگوی خود‌کار، از او تجلیل کند و از پدرش بخاطر تربیت چنین فرد بزرگی تشکر کند. پدر کارمند چنان تحت تأثیر قرار گرفته بود که پیام را تا آخر عمر بر روی دستگاه خود نگه داشت.

شما حتی با اقتدار نمی‌توانید همه را تغییر دهید.

همیشه نمی‌توانید آن را به تنهایی پیش ببرید. یک بار از نویسنده خواسته شد تا به یک بازیگر مطرح که مربی‌گری تلویزیونی خودش را دارد مربی‌گری کند. رتبه‌بندی این سریال خوب بود، اما مشکلی پیش آمد. نگرش بد این بازیگر نسبت به بقیه بازیگران و عوامل فیلم ایجاد یک محیط سمی در محل مجموعه بود. در نتیجه، این شبکه تهدید به لغو نمایش کرد.

برای نجات نمایش، او باید خودش را تغییر دهد و محیطی را که در آن کار می‌کرد تغییر می‌داد.

از این گذشته، این نگرش منفی و سم‌پراکنی مداوم او نسبت به کسانی بود که نمی‌توانستند مطابق با معیارهای کمال‌گرایانه او باشند، مشکلات این مجموعه را ایجاد کرده بود. بنابراین، بازیگر به یک گروه اصلی از افراد در اطراف خود احتیاج داشت تا به او بگویند که چه زمانی به راه‌های قبلی خود بازمی‌گردد و به او و همه افراد کمک کند تا در مسیر انرژی مثبت باقی بمانند. به عبارت دیگر، نه تنها بازیگر نیاز به رهبر شدن داشت، بلکه برای کمک به او در ایجاد تغییر نیاز به کمک سایر اعضای بازیگر و گروه داشت.

وقتی می‌خواهید بدون اقتدار تغییر را رهبری کنید، باید دیگران را نیز برای تبدیل شدن به رهبران توانمند کنید. از این گذشته، یک شخص نمی‌تواند در اطراف باشد تا هر تغییر کوچکی را رهبری کند که در نهایت می‌تواند به یک تغییر فرهنگی بزرگ‌تر منجر شود.

برای هدایت این نوع تغییرات، بازیگر دو نفر دیگر را در صحنه فیلمبرداری کرد، از جمله بازیگر دیگری که به او اعتماد داشت و هم‌چنین یک تهیه‌کننده، برای پیشرفت کار.

برای اطمینان از اینکه همه آن‌ها در یک صفحه هستند، این سه فهرستی از اصول راهنما را برای زندگی در هنگام کار تهیه کردند. این موارد شامل قوانینی از قبیل شایعه نکردن پشت سر افراد، اطمینان از این که همه افراد در صحنه فیلمبرداری احساس شنیدن می‌کنند و صحبت با احترام با دیگران. اندکی بعد، بازیگر و تهیه‌کننده دیگر نه تنها همکاران خود را تشویق به رعایت این اصول جدید کردند، بلکه هم‌چنین از افرادی که در صحنه فیلمبرداری بودند و به آن‌ها نزدیک بودند اصرار داشتند که به رهبران تغییر تبدیل شوند. در نتیجه، طولی نکشید که هر کسی که در این برنامه تلویزیونی کار می‌کرد، ایجاد یک فضای مثبت‌تر را به عهده گرفت.

خلاصه نهایی

پیام اصلی در این یادداشت:

رهبری واقعی این نیست که به مردم بگوییم چه کاری انجام دهند. این در مورد همکاری و منافع مشترک است. با این حساب، برای شروع تغییرات لازم نیست که یک مدیر باشید. وقتی افرادی را شناسایی کردید که عضو تیم گسترده شما باشند، می‌توانید روابط مطمئن با آن‌ها برقرار کنید. سپس، می‌توانید از این روابط برای افزایش نفوذتان در سازمان استفاده کنید و همین نفوذ به شما در رسیدن به اهداف‌تان کمک کند.

تمرین تغییر

به همکاران با استعداد خود اتکاء کنید

گاهی اوقات هدایت افراد خارج از تیم شما نیز هزینه دارد. شاید در سازمان شما شخصی وجود داشته باشد که تعامل کمی با او داشته باشید، اما به نظر می‌رسد که همیشه هر وقت او را ملاقات می‌کنید دارای بینش و ایده‌های خوبی است. از خودتان بپرسید آیا می‌توانید فرصتی برای شناخت بیشتر این شخص ایجاد کنید، شاید با توسعه پروژه‌ای که شما دو نفر می‌توانید روی آن کار کنید. ایجاد روابط بهتر با پویاترین افراد در محل کار به شما کمک می‌کند تا نفوذ و رهبری خود را بر تعداد بیشتری از افراد سازمان‌تان گسترش دهید.

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.

امتیاز به این مطلب

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
رهبری بدون اقتدار
بازدید : 348

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
قدرت نوآوری استراتژی
* پیوند بین خلاقیت و برنامه‌ریزی استراتژیک
* کشف فرصت‌های ناب کسب‌وکار
* بازآفرینی مدل کسب‌وکار فعلی
* کشف نیازهای آینده مشتریان
* ورود به بازارهای جدید و بی‌رقیب
* تدوین چشم‌اندازی جدید برای آینده
* ایجاد ساختاری جدید برای نظام نوآوری
منظومه جامع مدیریت کسب‌وکار
دانلود فیلم آموزشی + کتاب رایگان!
کافی است نام، ایمیل و تلفن همراه خود را وارد کنید تا بسته آموزشی رایگان سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار شامل فیلم آموزشی و خلاصه کتاب رایگان «رهآورد تلاش» را دانلود کنید.
نام و نام خانوادگی
ایمیل
تلفن همراه
نگران نباشید؛ ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد!
فرصتی برای تغییر
دریافت جدیدترین اخبار دوره
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
به مقام رهبری برسید
شما هم می‌توانید یک رهبر باشید
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست آمادگی تغییر
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست مدیریت تولید و عملیات
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست تجزیه‌وتحلیل محیطی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست برنامه‌ریزی استراتژیک
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست بهره‌وری و اثربخشی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست BPMN2
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.