چگونه قدرت جدید ترفیع می‌تواند سلسله‌مراتب را تخریب، تیم‌ها را متحول، و همکاری دوباره‌ای را خلق کند

رهبری بدون اقتدار (۲۰۲۰) نحوه رهبری کارکنان غیرمدیر را توضیح می‌دهد. و می‌تواند تغییر را هدایت کند و بر همکاران‌ش تأثیر بگذارد. در این خلاصه‌کتاب، صرف‌نظر از عنوان رسمی شما، شیوه‌های ساده‌ای برای ایجاد تأثیر زیاد در محل کار تشریح می‌شود.

 

کیت فرازی نویسنده و کارآفرینی‌ست که از جمله پرفروش‌ترین کتاب‌های تجاری وی می‌توان به هرگز تنهایی نخور و چه کسی تو را برگرداند اشاره کرد. فرازی هم‌چنین بنیانگذار و مدیر عامل فرازی گرین‌لایت، یک شرکت پژوهشی و مشاوره‌ای‌ست. نوئل ویرچ نویسنده‌ای‌ست که بیش از بیست سال تجربه در روزنامه‌نگاری پژوهشی و گزارش‌گری دارد.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ منتظر مجوز برای رهبری نباشید

آیا در محل کار به اهداف‌تان می‌رسید؟ اگر فردی شبیه اکثر مردم هستید، احتمالاً می‌اندیشید اگر منابع یا اختیارات بیشتری به شما داده شود می‌توانید به موفقیت‌های بیشتری برسید. شاید شما آرزو کنيد که به یک مقام رهبری ارتقاء یابید، جایی‌که در نهایت می‌توانید روش کار را تغییر دهید.

 

اما واقعیت اینکه برای سر و صدای زیاد در دفترتان نیازی به انتظار برای مدیر شدن نیست. شما می‌توانید بدون توجه به واحد سازمانی که در سلسله مراتب شرکت مستقر هستید، هدایت بخش یا سازمان خودتان را از همین حالا شروع کنيد. خواه بخواهید یک روند خاص را بهبود بخشید، یا فضای کار بهتری را ارتقاء دهید. این خلاصه‌کتاب به شما نشان می‌دهد که برای شروع به کار، مسئولیت رسمی لازم نیست.

 

همراه با نکات و مشاوره‌های عملی، این خلاصه‌کتاب راهنمای شماست تا بتوانید همکاران‌تان را متقاعد نمایید. نفوذتان را افزایش دهید و سفر رهبری خودتان را آغاز کنيد.

اِعمال اقتدار به شما کمک نمی‌کند تا به تمام اهداف‌تان برسید

چگونه می‌توانید در محیط کار به اهداف‌تان برسید؟ ممکن‌ست تصور کنيد که هرچه اختیارات بیشتری داشته باشید، راحت‌تر خواهد بود. اگر مدیر هستید، بگویید، پس شما یک تیم از افراد در اختیار دارید تا دقیقاً همان کاری را که به آنها می‌گویید انجام دهند. اما در واقعیت، به همین سادگی‌ها نیست. اگر می‌خواهید در سازمان‌تان تأثیرگذار باشید، در محل کار امروز باید فراتر از تیم رسمی خودتان باشید.

 

سناریویی را به تصویر بکشید که در آن مدیر منابع انسانی وظیفه دارد سیستم جدیدی برای پرداخت پاداش در سراسر سازمان معرفی کند. مدیر به تیم منابع انسانی دستور می‌دهد تا سیستم جدید را پیاده‌سازی کند، اما دیری نمی‌پاید که او با مشکلی روبرو می‌شود: مدیر فروش این ایده را دوست ندارد و تصمیم گرفته‌ست برنامه پرداخت پاداش مستقل خودش را برای واحدش تنظیم کند. بنابراین، حتی اگر مدیر منابع انسانی نظارت مؤثری بر تیم خودش داشته باشد، او هنوز هم نمی‌تواند به هدف‌ش برای راه‌اندازی گسترده این سیستم در شرکت برسد.

 

اگر در موقعیت دشوار مدیر منابع انسانی بودید، پاسخ پیش‌فرض شما ممکن بود این باشد که پیش رئیس خودتان بروید و شکایت کنيد که برای رسیدن به هدف‌تان اختیاز کافی بر اوضاع ندارید. از این گذشته، شما هیچ اختیاری بر تیم فروش ندارید. شما نمی‌توانید به مدیر فروش بگویید که چه کاری انجام دهد. و البته بدون همکاری وی، عملاً نمی‌توانید سیستم جدید پاداش را پیاده‌سازی و اجرا نمایید.

 

غالباً افرادی که می‌توانند به شما کمک کنند تا آنچه می‌خواهید را بدست آورید از نظارت مستقیم شما خارج هستند. بنابراین، وقتی در موقعیتی مانند موقعیتی قرار بگیرید که مدیر منابع انسانی ما گرفتار شده‌ست، چگونه باید پاسخ دهید؟ خُب، به جای اینکه بخواهید افراد یا منابع بیشتری را نظارت کنید، باید بر ایجاد روابط معتبر و سودمند متقابل با همکارانی تمرکز نمایید که به همکاری شما نیاز دارند. درباره مدیر منابع انسانی ما، او باید همکاری با مدیر فروش را به عنوان یک دوست، نه به عنوان یک دشمن آغاز کند. این دو مدیر باید با یکدیگر بنشینند تا دلیل اختلافات‌شان را کشف کنند. و اینکه چگونه می‌توانند برنامه پاداش را به گونه‌ای پیاده‌سازی و اجرا کنند تا برای تیم فروش و هم‌چنین تیم منابع انسانی کارساز باشد.

 

در بخش‌های بعدی این خلاصه‌کتاب، خواهید دید که چگونه می‌توانید این روابط سودمند را توسعه دهید تا بتوانید تغییرات را شروع کنید، حتی وقتی اختیارات و منابع خاصی را ندارید.

اولین قدم برای رهبری بدون اقتدار، شناسایی مسئله‌ست

وقتی مشتاقِ تصدی سمت رهبری هستید، اما رئیس شما فکر نمی‌کند که هنوز آماده باشید، چه می‌کنید؟ ممکن ست او بگوید که شما به اندازه کافی در سازمان نبوده‌اید و تجربه ندارید، یا هنوز مهارت مدیریتی ندارید. در این صورت، فقط یک حالت وجود دارد که می‌توانید انجام دهید. به هر حال شروع به رهبری کنید، حتی بدون اقتدار و اختیار لازم.

 

این دقیقاً همان کاری‌ست که زینا، یک پزشک جوان بااستعداد، تصمیم گرفت انجام دهد. زینا می‌خواست وارد نقش رهبری شود تا بتواند رویکرد بیمارستان‌ش را در زمینه مراقبت از بیمار تغییر دهد. با ناامیدی، به او گفتند که او مدت زیادی در بیمارستان کار نکرده‌ست تا مدیر شود. خوشبختانه، پس از این ناامیدی، زینا منتظر اجازه کسی نشد تا بیمارستان را به سمت تغییر مثبت هدایت کند.

 

به طور خاص، به دنبال مسئله‌ای در محل کارتان بگردید که در حال حاضر هیچ کس به آن توجه نمی‌کند. و این امر بر توانایی افراد برای کار مؤثر تأثیر منفی می‌گذارد. به عنوان مثال، زینا کمبود مداوم تجهیزات پزشکی را در بخش ‌اتاق اورژانس (ER) را شناسایی کرد. به نظر می‌رسید مسئله این بود که دوون، پرستار مسئول تجهیزات پزشکی، هرگز از کمبود وسایل مطلع نباشد.

 

هنگامی‌که چنین مسئله‌ای را شناسایی کردید، می‌توانید گام بردارید و آن را حل کنيد.

 

البته، این می‌تواند یک دیدگاه دلهره‌آور به نظر برسد. زینا بدون هیچ اختیاری تعجب کرد که چگونه می‌تواند دوون را ترغیب کند که در این مورد با او همکاری کند. او در بخش خودش شهرت زیادی داشت. و وقتی افراد رویکرد او را زیر سؤال می‌بردند، اغلب تدافعی عمل می‌کرد.

 

اما اگر می‌خواهید بدون اقتدار رهبری نمایید، نباید با رویارویی با افراد درباره رفتارهای اشتباه‌شان شروع کنيد. در عوض، باب آشنایی با آنها را شروع کنيد تا آنها بتوانند به شما اعتماد کنند. زینا ابتدا با دعوت دوون به ناهار، از او درباره زندگی خارج از کارش پرسید. و داستان‌هایی درباره تجربیات خودش در پزشکی بیان کرد و با او به اشتراک گذاشت. هنگامی‌که هر دو رابطه دوستانه‌ای برقرار کردند، دوون از حالت تدافعی دست برداشت. و مسائل مربوط به تجهیزات پزشکی را با او در میان گذاشت. سپس به او کمک کرد تا مسئله را حل کند.

 

حتی اگر زینا هنوز به طور رسمی رهبر نبود، او قبلاً کار مدیریت را شروع کرده بود. بنابراین، اگر می‌خواهید از صف به مقام رهبری رسیدن درآیید، به فرادستان خودتان ثابت کنيد که می‌توانید ابتکار عمل را به دست بگیرید، حلّال مشکلات باشید و افراد را در محل کارتان به سمت تغییرات مثبت سوق دهید.

با بخشندگی می‌توانید به همکاران‌تان نشان دهید که به آنها اهمیت می‌دهید

آیا می‌توانید رهبری شخصی را که برای شما مهم نیست فراهم کنيد؟ نویسنده معتقدست که شما نمی‌توانید. برای داشتن یک رهبری عالی، چه با اقتدار و چه بدون اقتدار، باید به اعضای تیم‌تان اهمیت دهید.

 

اگر افرادی که به دنبال هدایت آنها هستید فکر می‌کنند که شما به احساسات، شغل و علایق آنها اهمیت نمی‌دهید، پس آنها به شما اعتماد نخواهند کرد. این عدم اعتماد یک مانع اصلی‌ست، زیرا اعتماد بستر روابط معنادارست.

 

هنگامی‌که نویسنده در تلاش بود با یک سرمایه‌گذار بالقوه در کسب‌وکارش رابطه برقرار کند، از همان ابتدا به دنبال راه‌های سخاوتمندانه نسبت به او بود. در همان اولین ملاقات، نویسنده از او سؤال کرد که آیا دوست دارد مقدمه‌ای برای هر یک از تماس‌های تجاری وی باشد. هنگامی‌که سرمایه‌گذار این پیشنهاد را رد کرد، نویسنده تغییر روش داد، و در عوض پیشنهاد کمک به کودکان در سن کالج را برای یافتن دوره‌های کارآموزی ارائه داد. سرانجام، نویسنده پیشنهاد داد که وقتی سرمایه‌گذار فهمید طلاق سختی را پشت سر گذاشته‌ست، یک جلسه با یک روان درمانگر بپردازد! به طرز باورنکردنی، سرمایه‌گذار او را در این کار قبول کرد.

 

نشان دادن این سطح از سخاوت به یک غریبه نزدیک ممکن‌ست نامعمول به نظر برسد، اما برای نشان دادن شخص دیگری که از او مراقبت می‌کنید بسیار مهم‌ست. تا زمانی‌که پیشنهاد کمک شما واقعی‌ست و شما صمیمانه خواهان یک رابطه طولانی‌مدت هستید، هرگز لطف نمی‌کند که بلافاصله سخاوتمند باشید. رهبری بدون اقتدار

 

در حقیقت، تحقیقات نشان داده‌ست که «اهداکنندگان» – کسانی که با منابع و وقت خودشان سخاوتمند هستند و بدون انتظار چیزی در ازای آن – به عنوان موفق‌ترین افراد در هر حرفه انتخابی قرار دارند.

 

این امر نباید باعث شگفتی شود. از این گذشته اهداکنندگان باعث می‌شوند که احساس ارزشمندی کنیم. ما جلسه‌ای را با اهداکنندگان احساس نزدیکی و انگیزه می‌کنیم. و مراقبت و سخاوت آنها اعتماد و وفاداری را به هر کسی که ملاقات می‌کند برمی‌انگیزد. به عنوان مثال، نویسنده همیشه از یکی از رئیسان سابق‌ش سپاسگزار بود، وقتی‌که پرداخت هزینه گل‌ها را در مراسم خاکسپاری پدرش به عهده گرفت.

 

بنابراین، قبل از اینکه شروع به تلاش برای مدیریت اطرافیان‌تان کنيد، در عوض به این بیاندیشید که چگونه می‌توانید نیازهای آنها را تأمین نمایید. اگر به همکاران، مشتریان یا سرمایه‌گذاران بالقوه خودتان نشان دهید که چقدر برایتان مهم‌ست، حتی اگر اختیارات ندارید، مجوز رهبری آنها را می‌گیرید.

برای تبدیل هر کارمند به رهبر تغییر، سه قانون طلایی وجود دارد

چگونه می‌توانید تغییر سریع ایجاد کنيد؟ خُب، بیایید با مثال زیر به آن پاسخ دهیم. در سال ۲۰۱۶، تارگت، یک شرکت خرده‌فروشی آمریکایی در حال ورشکستگی بود. رفت‌و‌آمد در فروشگاه‌های زنجیره‌ای آنها به سرعت در حال کاهش بود. و کارشناسان پیش‌بینی می‌کردند طولی نمی‌کشد که مجبور می‌شوند برای همیشه درهای فروشگاه‌های‌شان را ببندند.

 

اما فقط سه سال بعد، تارگت ورق را برگرداند. در حقیقت، سال ۲۰۱۹ سودآورترین سال ثبت‌شده آنها شد. راز آنها چه بود؟ خیلی ساده. آنها به کارمندان‌شان این قدرت را دادند که بدون اقتدار رهبری کنند.

 

برای تبدیل هر کارمند به رهبر تغییر، سه قانون طلایی وجود دارد.

 

قانون اول، همه‌گیری بنیادی‌ست. این به معنای دادن اختیار به طیف وسیعی از افراد سازمان برای دستیابی به ایده‌ها، نوآوری‌ها و راه‌حل‌های تازه‌ست. رهبری بدون اقتدار

 

در تلاش برای تقویت خط اصلی خودش، تارگت تصمیم گرفت بیش از صد مارک جدید تارگت را در فروشگاه‌های‌ش طراحی و معرفی کند. این نه تنها یک اقدام بزرگ بود، بلکه خرده‌فروشی تقریباً در همه بخش‌های تولید برند – از تیم‌های فروش و بازاریابی تا بخش حقوقی – شرکت داشت. همه از همان مراحل اولیه درگیر بحث بودند تا اطمینان حاصل شود که مارک‌های نهایی چشم‌انداز همه کارکنان سازمان را منعکس می‌کنند.

 

علاوه بر همه‌گیری بنیادی، تارگت از قاعده ورودی پررنگ نیز پیروی می‌کند. این بدان معنی بود که حتی در مراحل اولیه توسعه، آنها از بسیاری از افراد شرکت بازخورد صادقانه می‌گرفتند. بنابراین، به جای اینکه تیم طراحی به سادگی مارک‌های تکمیل‌شده را برای تأیید ارسال کند. و کارمندان بخش‌های مختلف ایمیل مؤدبانه را با چند نظر ارسال کنند. کارمندان می‌توانند در هر مرحله از مراحل طراحی با بازخورد وارد شوند. همانطورکه واژه «پررنگ» نشان می‌دهد، این روش جسارت لازم را دارد. تیم طراحی باید قادر به مقاومت در برابر انتقاد از طرح‌های خود از روی واژه‌ها باشند. بدون اینکه اجازه دهد این کار بر خلاقیت و روحیه آنها تأثیر بگذارد.

 

سرانجام، تارگت بر چابکی تمرکز کرد. آنها تصمیم گرفتند که می‌خواهند مارک‌های جدیدشان در عرض چند ماه آماده شود نه سال‌ها. برای دستیابی به این هدف، خرده‌فروشی هفته به روز موج‌های سریع آتش‌سوزی را برگزار می‌کرد. و افراد سراسر سازمان را برای رفع موانع و عیب‌یابی در زمان واقعی جمع می‌کرد. به عنوان مثال، در طول این موانع، تیم حقوقی هنگام ارائه پیشنهادهای جدید، پایگاه داده‌های مارک را بررسی می‌کند. و مشکلات قانونی را آشکار کند که می‌تواند مشکلی در این زمینه ایجاد کند.

 

اگر می‌خواهید شرکت شما چابک باشد، مهم‌ست که به طور منظم جلسه بگذارید. و آماده تصمیم‌گیری سریع و تأثیرگذار در چنین جلساتی باشید.

رهبران واقعی با بازخوردشان سخاوتمندانه و شجاع هستند

کار مربیگری و بازخورد دادن به آنها وظیفه کیست؟ ممکن‌ست تصور کنيد این کار یک مدیرست، نه شما. به عنوان مثال، وقتی متوجه می‌شوید که همکارتان می‌تواند عملکردش را بهبود بخشد، ممکن‌ست شانه خالی کنيد و بیاندیشید جای شما نیست که به او بگویید کجا اشتباه می‌کند. خُب، دوباره بیاندیشید. زیرا اصول اساسی رهبری بدون اقتدار، مربیگری همکاران شما و ارائه بازخورد به آنهاست.

 

اگرچه ممکن‌ست مربیگری و بازخورد عملکرد برای همکاران‌تان نامعمول باشد، اما در بعضی از محیط‌ها این یک امر عادی‌ست. به عنوان مثال، هنگام بازدید از یک آکادمی نظامی، نویسنده تحت تأثیر چگونگی اصرار دانشجویان به یکدیگر در هر تمرین نظامی قرار گرفت. و به طور معمول به یکدیگر مشاوره می‌دادند که دفعه بعد چه کاری بهتر می‌تواند انجام شود. رهبری بدون اقتدار

 

اگر از ارائه بازخورد صادقانه همکاران‌تان درباره عملکرد و شایستگی‌های آنها احساس ناراحتی می‌کنید. از خودتان بپرسید این ناراحتی از کجا ناشی می‌شود؟ آیا به سادگی می‌ترسید که احساسات شخصی را جریحه‌دار نمایید؟ اگر چنین‌ست، پس نگذارید این ترس شما را عقب نگه دارد. به هر حال، در زندگی شخصی‌تان، شما احتمالاً تجربه زیادی در دادن بازخورد ارزشمند به افراد مختلف به روشی حساس دارید. به عنوان مثال، ارائه مشاوره و راهنمایی اغلب قسمت اصلی پدر یا مادر بودن یا دوست خوب بودن‌ست. پس چرا باید متوجه شوید که یک همکار با برخی بازخوردها هم می‌تواند در محل کارش را عقب نگه دارد؟

 

واقعیت اینکه ما اغلب به همکاران‌مان بازخورد صریح نمی‌دهیم. زیرا نمی‌خواهیم با ناراحت کردن آنها بیش از حد درگیر شویم یا تنش ایجاد کنیم.

 

در عوض، ما ترجیح می‌دهیم آن را ایمن بازی کنیم و در سمت خوب او باقی بمانیم. حتی اگر ببینیم که او واقعاً از کسی صادق‌ست با او سود می‌برد. ما ترجیح می‌دهیم فقط خوب باشیم. اما این خوش‌روئی را می‌توان غیر اخلاقی دستکاری نیز توصیف کرد و از جای خوبی بر نمی‌آید. دستکاری غیراخلاقی نشان می‌دهد که شما به آن شخص یا شغل او اهمیت کافی ندارید تا با او صریح باشید. بنابراین، آنچه شما باید شروع به انجام آن کنید اینکه با صراحت بنیادی رفتار کنيد. به این معنی که عواقب آن را شجاعانه می‌خوانید و به شخص می‌گویید که واقعاً چه فکر می‌کنید.

 

همانطورکه گفته شد، قبل از اینکه با صراحت بنیادی برخورد کنید، باید برای بازخورد از شخص اجازه بگیرید. زیرا گرچه دریافت بازخورد عملکرد اغلب مفیدست. اما ممکن‌ست همکارتان تمایل به شنیدن آن نداشته باشد. به همین دلیل‌ست که باید صریحاً از او بپرسید که آیا اگر فکرش را به او بگویید اشکالی ندارد. و زمان و مکان مشخصی را برای گفت‌وگو تعیین کنيد.

با تجلیل از همکاران‌تان بدون اقتدار رهبری کنید

یکی از دوستان نویسنده مدیر عاملی‌ست که به نظر می‌رسد همیشه در حال گپ زدن با تلفن‌ست. وقتی نویسنده به شوخی از او پرسید که چگونه وظایف‌‌ش را انجام می‌دهد. مدیر عامل شرکت پاسخ داد که معمولاً کارمندی در آن‌سوی خط‌ست. اما جالب اینجاست که او با کارمندان خود تماس نمی‌گیرد تا آنها راهنمایی کند. یا به آنها بگوید چه اشتباهی کرده‌اند. بلکه، او تماس می‌گیرد تا به آنها بگوید که چه کار بزرگی انجام می‌دهند. رهبری بدون اقتدار

 

این رهبر به خوبی از قدرت مثبت آگاهی داشت و تشویق افرادی که برای او کار می‌کردند. با ستایش مداوم از دستاوردهای آنها، هر چند ناچیز، وظیفه خودش می‌دید.

 

نکته قابل توجه، وقتی که او درباره برخی از کارمندان به چیز خاصی برای ستایش فکر نمی‌کند. این مدیر عامل به جای آن در رسانه‌های اجتماعی آنها پیمایش می‌کند. و کاری را پیدا می‌کند که اخیراً در زندگی شخصی‌شان انجام داده‌اند و می‌تواند به آنها تبریک بگوید.

 

اگرچه این نوع رفتار بیش از حد گرم و مبهم به نظر می‌رسد. اما شواهد مشخصی وجود دارد که می‌تواند خط فکری شما را نیز بهبود بخشد.

 

تحقیقات نشان می‌دهد وقتی افراد روحیه خوبی دارند یا احساس خوبی نسبت به خود دارند. بلافاصله سازنده‌تر و در حل مشکلات بهتر عمل می‌کنند. به عنوان مثال، یک مطالعه نشان داد، هنگامی‌که به پزشکان قبل از مشورت با بیمار، یک هدیه کوچکی داده می‌شود. تشخیص آنها سریع‌تر و دقیق‌تر از پزشکانی‌ست که به آنها هدیه داده نشده‌ست. این فقط نشان می‌دهد که حتی کوچک‌ترین نشانه‌های تقدیر می‌توانند عملکرد شغلی را افزایش دهند.

 

تقدیر از همکاران‌تان راهی عالی برای روحیه عالی و تقویت عملکردشان‌ست. فقط مطمئن باشید که این ستایش را به شکلی انجام می‌دهید که می‌دانید دریافت‌کنندگان از آن قدردانی می‌کنند. در حالی‌که بسیاری از افراد چیزی بیش از جشن گرفتن در مقابل دیگران را دوست ندارند. برخی از همکاران شما قرار گرفتن در مرکز توجه را بسیار ناراحت‌کننده می‌دانند. اگر می‌دانید شخصی که می‌خواهید از او تعریف کنید یک شخص درون‌گراست. پس لحظه‌ای وقت بگذارید و یک نامه مهربانانه یا یک یادداشت دست‌نویس برای او ارسال کنید.

 

سرانجام، وقتی می‌خواهید قدردانی خودتان را انجام دهید، از فکر کردن در خارج از چارچوب ذهنی نترسید. نویسنده یکی از رهبران را می‌شناسد که تصمیم گرفته‌ست با تلفن به پدر کارمند و ارسال پیغام بر روی دستگاه پاسخگوی خود‌کار، از او تجلیل کند. و از پدرش بخاطر تربیت چنین فرد بزرگی تشکر کند. پدر کارمند چنان تحت تأثیر قرار گرفته بود که پیام را تا آخر عمر بر روی دستگاه خود نگه داشت.

شما حتی با اقتدار نمی‌توانید همه را تغییر دهید

همیشه نمی‌توانید آن را به تنهایی پیش ببرید. یک بار از نویسنده خواسته شد تا به یک بازیگر مطرح که مربیگری تلویزیونی خودش را دارد مربیگری کند. رتبه‌بندی این سریال خوب بود، اما مشکلی پیش آمد. نگرش بد این بازیگر نسبت به بقیه بازیگران و عوامل فیلم ایجاد یک محیط سمّی در محل مجموعه بود. در نتیجه، این شبکه تهدید به لغو نمایش کرد.

 

برای نجات نمایش، او باید خودش را تغییر دهد و محیطی را که در آن کار می‌کرد تغییر می‌داد.

 

از این گذشته، این نگرش منفی و سم‌پراکنی مداوم او نسبت به کسانی بود که نمی‌توانستند مطابق با معیارهای کمال‌گرایانه او باشند. مشکلات این مجموعه را ایجاد کرده بود. بنابراین، بازیگر به یک گروه اصلی از افراد در اطراف خودش احتیاج داشت تا به او بگویند که چه زمانی به راه‌های قبلی‌ش بازمی‌گردد. و به او و همه افراد کمک کند تا در مسیر انرژی مثبت باقی بمانند. به عبارت دیگر، نه تنها بازیگر نیاز به رهبر شدن داشت. بلکه برای کمک به او در ایجاد تغییر نیاز به کمک سایر اعضای بازیگر و گروه داشت.

 

وقتی می‌خواهید بدون اقتدار تغییر را رهبری کنيد، باید دیگران را نیز برای تبدیل شدن به رهبران تغییر توانمند سازید. از این گذشته، یک شخص نمی‌تواند در حاشیه باشد تا هر تغییر کوچکی را رهبری کند. این نوع تغییر در نهایت می‌تواند به یک تغییر فرهنگی بزرگ‌تر منجر شود.

 

برای هدایت این نوع تغییرات، بازیگر دو نفر دیگر را در صحنه فیلمبرداری کرد. از جمله بازیگر دیگری که به او اعتماد داشت و هم‌چنین یک تهیه‌کننده، برای پیشرفت کار. رهبری بدون اقتدار

 

برای اطمینان از اینکه همه آنها در یک صفحه هستند، این سه فهرستی از اصول راهنما را برای زندگی در هنگام کار تهیه کردند. این موارد شامل قوانینی از قبیل شایعه نکردن پشت سر افراد، اطمینان از این که همه افراد در صحنه فیلمبرداری احساس شنیدن می‌کنند و صحبت با احترام با دیگران. اندکی بعد، بازیگر و تهیه‌کننده دیگر نه تنها همکاران خودش را تشویق به رعایت این اصول جدید کردند. بلکه هم‌چنین از افرادی که در صحنه فیلمبرداری و به آنها نزدیک بودند اصرار داشتند که به رهبران تغییر تبدیل شوند. در نتیجه، طولی نکشید که هر کسی که در این برنامه تلویزیونی کار می‌کرد، ایجاد یک فضای مثبت‌تر را به عهده گرفت.

خلاصه نهایی

رهبری واقعی این نیست که به افراد بگوییم چه کاری انجام دهند. این امر درباره همکاری و منافع مشترک‌ست. با این حساب، برای شروع تغییرات لازم نیست که یک مدیر باشید. وقتی افرادی را شناسایی کردید که عضو تیم گسترده شما باشند، می‌توانید روابط مطمئن با آنها برقرار کنید. سپس، می‌توانید از این روابط برای افزایش نفوذتان در سازمان استفاده نمایید. و همین نفوذ به شما در رسیدن به اهداف‌تان کمک کند. رهبری بدون اقتدار

مشق تغییر

به همکاران بااستعدادتان اتکاء کنید

 

گاهی اوقات هدایت افراد خارج از تیم‌تان نیز هزینه دارد. شاید در سازمان‌تان شخصی وجود داشته باشد که تعامل کمی با او داشته باشید. اما به نظر می‌رسد که همیشه هر وقت او را ملاقات می‌کنید دارای بینش و ایده‌های خوبی‌ست. از خودتان بپرسید آیا می‌توانید فرصتی برای شناخت بیشتر این شخص ایجاد نمایید. شاید با توسعه پروژه‌ای که شما دو نفر می‌توانید روی آن کار کنيد. ایجاد روابط بهتر با پویاترین افراد در محل کار به شما کمک می‌کند. و نفوذ و رهبری خودتان را بر تعداد بیشتری از افراد سازمان‌تان گسترش دهید.

 

شما می‌توانید این کتاب در سایت آمازون ببینید.