نقشه استراتژی (شکل ۱ را ببینید)، فرایند ایجاد و مدیریت ارزش از طریق مجموعه‌ای از روابط علت و معلولی در بین اهداف استراتژیک در چهار منظر کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژی را توصیف می‌کند. مقصد نهایی یک سازمان، ایجاد و مدیریت ارزش بلندمدت برای سهامداران (بخش خصوصی) و ذینفعان (بخش عمومی) است.

• ارزش سازمان با رضایت در ارزش پیشنهادی به مشتری، ایجاد می‌شود.
• فرایندهای داخلی این ارزش را ایجاد و تحویل می‌دهند تا مشتریان را راضی نگه دارند، هم‌چنین آنها به اهداف بهره‌وری منظر مالی کمک می‌کنند.
• دارایی‌های نامشهود (کارکنان، فناوری و فرهنگ) بهبودهای عملکرد در فرآیندهای کلیدی را پیش می‌برند تا این ارزش به مشتریان و سهامداران ارائه شود.

شکل ۱: نمای عمومی یک نقشه استراتژی

منظر مالی،‌ پیآمدهای مشهود استراتژی با استفاده از سنجه‌های یکسان مانند بازگشت سرمایه، ارزش افزوده اقتصادی، سودهای عملیاتی، درآمد هر مشتری، هزینه هر واحد محصول را توصیف می‌کند. این پیآمدها یا شاخص‌های پسرو اشاره دارند به اینکه آیا استراتژی در جهت ارائه نتایج مشهود برای سهامداران کار می‌کند.

منظر مشتری، سنجه‌های پیآمد مشتری، مانند رضایت، حفظ و رشد، علاوه بر سنجه‌هایی برای ارزش پیشنهادی انتخابی برای بخش‌های مشتری هدف‌گذاری شده را شامل می‌شود. ارزش پیشنهادی قلب استراتژی است که توصیف می‌کند شرکت چگونه خود را در چشمان مشتری متفاوت خواهد کرد. یک ارزش پیشنهادی بر اساس دستیابی به کمترین هزینه برای مشتریان، نیازمند تعالی و تفاوت بسیاری
در فرایندها و سرمایه انسانی نسبت به ارزش پیشنهادی برای ارائه راهکارهای کامل و دلخواه مشتری است.

هر دو منظر مشتری و مالی در نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن توصیف می‌کند که سازمان دستیابی به چه چیزی را آرزو دارد: افزایش در ارزش سهامداران از طریق رشد درآمد و بهبودهای بهره‌وری، افزایش در سهم توجه به مشتریان شرکت از طریق جذب، رضایت، حفظ، وفاداری و رشد مشتری.

منظر فرایند، چند فرایند اصلی کسب‌وکار را شناسایی می‌کند که اهداف مشتری و مالی را تأمین می‌کند. سازمان‌ها صدها فرایند، از پرداخت حقوق و دستمزد و انتشار بیلان‌های فصلی مالی تا نگهداری تجهیزات و امکانات و خلق محصولات جدید را اجرا می‌کنند. اگرچه همه فرایندها باید به قدر کافی اجرا شوند، اما تنها اثر کمی در تفاوت واقعی برای استراتژی ایجاد می‌کنند. نقشه استراتژی بایستی آن دسته از فرایندهای کلیدی را به قسمی شناسایی کند تا مدیران و کارکنان بتوانند به طور پیوسته بر بهبود آنها متمرکز شوند.

منظر رشد و یادگیری، مشاغل (سرمایه انسانی)، سیستم‌ها (سرمایه اطلاعاتی)، اقلیمی (سرمایه سازمانی) را شناسایی می‌کند که فرایندهای ایجادکننده ارزش در سازمان را حمایت می‌کند. اهداف استراتژیک در هر دوی این منظرها – منظر فرآیند و منظر رشد و یادگیری – توصیف می‌کند که سازمان چگونه استراتژی را اجرا خواهد کرد.

تصویرسازی نقشه استراتژی از روابط علت و معلولی در بین اهداف استراتژیک به طور گسترده‌ای جاافتاده و نقطه شروعی برای تمام پروژه‌های کارت امتیازی متوازن است.

از چارچوب نقشه استراتژی (شکل ۲) می‌توان استفاده کرد تا به هدایت انتخاب استراتژی کمک کند. به طور مثال، اگر شرکت در بکارگیری سرمایه ضعیف است، استفاده از رویکرد مدیریت ارزش‌محور به تعیین یک استراتژی مالی کمک خواهد کرد. اگر شرکت یک برند متمایز یا نشانی برای حضور در بازار ندارد، تمرکز بر شناسایی یک بخش جالب مشتری که ممکن است از طریق چارچوب موقعیت‌یابی، رویکرد اقیانوس آبی یا یک فرایند خلق تجربه‌محور صورت گیرد، می‌تواند بسیار مناسب باشد. اگر شرکت توانایی‌های متمایزی در زمینه فرایندهای کسب‌وکار – مدیریت عملیات، خدمات مشتری یا نوآوری و پیدایش محصول – دارد که نسبت به توانایی‌های رقبا برتر است یا آنها چنین توانایی‌هایی ندارند، دیدگاه منبع‌محور شناسایی شایستگی‌های محوری چارچوب‌های مؤثری برای تدوین استراتژی هستند. اگر شرکت بنیانی عالی سرمایه انسانی در زمینه کارکنان ماهر، مجرب و بسیار باانگیزه داشته باشد، تلاش برای ایجاد سازمانی یادگیرنده و ترغیب به پیشنهاد استراتژی‌های نوپا می‌تواند رویکردهای استراتژیک جدید امیدوارکننده‌ای را شناسایی کند.

شکل ۲: کاربرد نقشه استراتژی در فرایند تدوین و مدیریت استراتژی

به عنوان یک مثال نمونه، بانک توکیو – میتسوبیشی را در نظر بگیرید که یکی از بزرگترین بانک‌های جهان از نظر میزان دارایی است. شکل ۲ شان می‌دهد که چگونه بانک روش‌های متعدد برنامه‌ریزی را با فرایند توسعه استراتژی خود یکپارچه نموده است. در قسمت وسط شکل، معماری سطح کلان نقشه استراتژی است و عناوینی مانند کیفیت عملیات نشان می‌دهد که برای اهداف استراتژیک خاص تعریف شده‌اند. در دو طرف نقشه استراتژی، روش‌های در دسترس برای استفاده در بازنگری و به‌روزرسانی بعدی استراتژی در چهار حوزه مشخص شده است: ارزش پیشنهادی به مشتری، مشارکت کارکنان، مسئولیت‌های اجتماعی بنگاه و مدیریت ریسک و پذیرش.

از آنجایی که این بانک استراتژی خود را پیوسته در هر سال به‌روز می‌کند، اغلب این ابزارها برای جمع‌آوری اطلاعات ارزیابی عملکرد بکار می‌روند. به طورمثال، روش‌های ارزش پیشنهادی به مشتری برای جمع‌آوری امتیاز رضایت مشتری از مشتریان بیرونی، مدیریت، واحدهای کسب‌وکار و شعبه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد. دیگر روش‌هایی که بازنگری ارزش پیشنهادی به مشتری را حمایت می‌کنند، استفاده از ارزیابی عملکرد ابتکارات استراتژیک نتایج ممیزی ایزو ۹۰۰۱ و ۱۴۰۰۱ خواهد بود. بانک با استفاده از این ورودی‌ها، استراتژی خود را برای سال آینده به‌روز می‌کند. رهآورد تلاش این بانک در جدول زیر خلاصه شده است:

رهآورد تلاش فرایند مدیریت استراتژی در بانک توکیو- میتسوبیشی

• در نتیجه همسویی استراتژیک میان دفاتر مرکزی بخش‌های اجرایی این بانک، مدیران ارشد بانک با موفقیت عملاً بدون هیچ‌گونه شکست عملیاتی یا سیستمی عمده‌ای، ادغام تاریخی دو بانک بزرگ را به پایان رساندند.
• این بانک یکی از پنج مؤسسه اول مالی جهان شد و دو سال از برنامه اصلی استراتژیک خود جلو افتاد.
• با پیوند روش کنترل خود-ارزیابی مبتنی بر COSO به کارت امتیازی متوازن، دفتر آمریکایی بانک در بررسی‌های نظارتی به امتیاز بالایی دست یافت. (طبق قانون، جزئیات مربوط به بررسی‌های نظارتی در آمریکا فاش نمی‌شود).
• سود خالص بانک در یک دوره دو ساله، از مارس ۲۰۰۴ تا مارس ۲۰۰۶، تا ۱۱۷/۵ درصد افزایش یافت و میزان اعتبار آن براساس روش Moody/S&P از A2/BBB به A1/A بهبود یافت.
• این بانک در بررسی برند بنگاه نیکی در میان مؤسسات مالی ژاپن به عنوان برند درجه یک رتبه‌بندی شد.

منبع: کتاب «رهآورد تلاش: پیوند استراتژی و عملیات برای مزیت رقابتی»