نويسندگان: چیپ هیث و دن هیث
درباره کتاب: چیپ هیث و دن هیث دراین کتاب با تکیه به دانش روان‌شناسی، سعی کرده‌اند تا به موضوع تحول و تغییر مؤثر در زندگی بپردازند و ذهن منطقی و ذهن احساسی و کارکردهای آن با ارائه نمونه‌های عینی و مثال‌های موردی به صورت کامل مطرح کرده‌اند.

فصل اول: سه نكته حيرت‌انگيز درباره تغيير
برای آنکه چیزی تغییر کند، کسی باید کم کم به طور متفاوتی عمل کند. برای آنکه رفتار افراد تغییر کند، شما باید نه تنها بر محیط، بلکه بر قلب و ذهن آنان تاثیر بگذارید. جاناتان هاید روانشناس و استاد دانشگاه ویرجینیا در کتابش به نام فرضیه خوشبختی می‌گوید: نیمه احساسی ما همانند فیلی است و نیمه منطقی ما مثل فیل‌سوار. فیل‌سوار که بر پشت فیل نشسته، افسار آن را در دست دارد و به نظر می‌رسد رهبر است. اما تسلط فیل‌سوار ناپایدار است زیرا او در مقایسه با فیل جثه خیلی کوچکی دارد. هر زمان که فیل شش تنی و سوارکار آن با هم درباره مسیری که باید پیش بروند به توافق نرسند، فیل‌سوار بازنده خواهد بود.
هنگامی که تلاش‌ها برای تغییر شکست می‌خورد، معمولاً تقصیر فیل است، زیرا تغییراتی که ما می‌خواهیم عموماً مستلزم فداکاری‌ها و چشم‌پوشی‌های کوتاه‌مدت برای پاداش‌های درازمدت است. اگر شما می‌خواهید اوضاع را تغییر دهید، باید به هر دو نیمه وجود انسان توجه داشته باشید، موقعی که فیل‌ها و فیل‌سوارها با هم حرکت می‌کنند، تغییر به آسانی رخ می‌دهد. اقداماتی که شما را در هر موقعیتی که مستلزم تغییر رفتار است، راهنمایی می‌کند:

+ فیل‌سوار (بخش منطقی وجود) را راهنمایی کنید. آنچه مقاومت به نظر می‌رسد اغلب فقدان شفافیت است. بنابراین، جهتی روشن را فراهم کنید.
+ به فیل (بخش غریزی وجود) انگیزه ببخشید. آنچه تنبلی به نظر می‌رسد اغلب خستگی و تحلیل رفتن انرژِی است. فیل‌سوار نمی‌تواند فیل را برای مدتی طولانی به جلو براند. بنابراین، مهم است که شما بخش احساسی مردم را درگیر کنید.
+ مسیر را شکل دهید. آنچه مشکل افراد به نظر می‌رسد اغلب مشکل موقعیت است. موقعیت همان مسیر است که شامل محیط اطراف می‌شود.

بخش اول: فیل‌سوار را راهنمایی کنید:
فصل دوم: نقاط روشن را بیابید:
اگر سعی دارید اوضاع را تغییر دهید، حتما نقاط روشنی در میدان عمل‌تان وجود دارد. چنانچه بیاموزید که آنها را شناسایی کرده و درک کنید، یکی از بنیادی‌ترین اسرار تغییر را فاش کرده‌اید:
اینکه چه کاری باید به طور متفاوتی انجام شود؟ زمانی که اوضاع برایتان خوب پیش می‌رفت چه اتفاقی افتاد؟ شما چگونه رفتار می کردید؟
وقتی شما نقاط روشن‌تان را شناسایی کردید، می‌توانید از آن تقلید کنید.
برای پیگیری نقاط روشن باید این سوال پرسیده شود: چه راه‌حلی قبلاً مؤثر بوده و ما چگونه می‌توانیم آن را بیشتر از گذشته انجام دهیم؟
همیشه تناسبی میان وسعت مشکل و وسعت راه‌حل وجود ندارد، گاه مشکلات بزرگ راه‌حل‌های کوچکی دارند. مشکلات بزرگ به ندرت توسط راه‌حل‌های بزرگ حل می‌شوند، در عوض آنها اغلب توسط سلسله‌ای از راه‌حل‌های کوچک، گاه طی هفته‌ها و گاه طی چندین دهه حل می‌شوند.
برای مطالعه و مرور مثال‌ها و تحقیقات ارزشمند دانشمندان، به کتاب مراجعه فرمایید.

فصل سوم: حرکات مهم را بنویسید
ابهام دشمن تغییر است. لازمه هر تغییر موفق ترجمه اهداف ابهام‌آمیز به رفتارهای مشخص است. خلاصه آنکه برای زدن کلید تغییر، شما باید حرکات مهم را بنویسید. روشن است که شما نمی‌توانید هر حرکتی را که می‌خواهید انجام شود روی کاغذ بیاورید، در واقع حرکات مهم اهمیت دارد که باید نوشته شود.
اگر شما می‌خواهید تغییری را به وجود آورید باید ابهام را از بینش خود بزدایید. باید درک کنید چگونه حرکات مهم را بنویسید و الهامات را به اقدامات تبدیل کنید. کافی نیست که از کارکنانتان بخواهید خلاقتر باشند و یا در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند، دقیقاً مشخص کنید که چه مواردی را مدنظر دارید و باید رعایت شوند.
تا زمانی که شما از یک عقیده تغییر به یک رفتار خاص نرسید، آماده رهبری تغییر نیستید.
فیل‌سوار باید از درون‌گرایی و تحلیل زیاد از حد دست بردارد. او به دستورات مکتوب نیاز دارد تا بداند چگونه عمل کند.
شفافیت مقاومت را از بین می‌برد.

فصل چهارم: به مقصد اشاره کنید
موقعی که شما مقصدی پرهیبت و گریزناپذیر را توصیف می‌کنید، به رفع نقطه ضعف بزرگ فیل‌سوار (بخش منطقی وجود) کمک می‌کنید. گام اول ما در بیشتر موقعیت‌های تغییر آن است که برای فیل‌سوار درون افراد اطلاعاتی فراهم کنیم: «به این علت که نیاز داریم تغییر کنیم. اینها جداول و تصاویر و نمودارهایی می‌باشد که این امر را ثابت می کند.» فیل‌سوار این را دوست دارد. او شروع به بررسی اطلاعات می‌کند، تحلیل می‌کند و به دنبال ایراداتی در آن است و مایل است درباره نتایج احتمالی با شما بحث کند. موقعی که شما به مقصدی جذاب اشاره می‌کنید: فیل‌سوار از نقاط قوت خود برای اینکه بفهمد چگونه می‌تواند به آنجا برسد استفاده می‌کند. هدفی که تعیین می‌کنید باید احساس‌برانگیز و پرکشش باشد که هم فیل‌سوار را تحت تاثیر قرار دهد و هم فیل را.
در دهه ۱۹۸۰ تحقیقی بزرگ درمورد تلاش‌های تغییر در شرکت‌ها نتیجه گرفت که اهداف مالی کمتر از اهداف احساسی (مثل خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان یا تولید محصولات مفیدتر) به تغییر موفق منجر می‌شود.

بخش دوم: به فیل انگیزه دهید.
فصل پنجم: احساس را پیدا کنید.
موقعی که مردم به دنبال تغییر هستند و تغییر اتفاق نمی‌افتد، اغلب این را به حساب فقدان درک می‌گذارند. مادری گله می‌کند که «اگر دخترم می‌فهمید که نحوه رانندگی‌اش چقدر خطرناک است شاید تغییر می‌کرد.» دانشمندی می گوید «اگر ما به کنگره خطرات گرم شدن زمین را می‌فهماندیم، به یقین اقدام قانونی می‌کردند.»
اما هنگامی که مردم در تغییر شکست می‌خورند، این معمولاً به دلیل مشکل درک نیست. سیگاری‌ها می‌دانند که سیگار ناسالم است، اما آن را ترک نمی‌کنند!
ما تا حدودی این فشار را درک می‌کنیم. از تفاوت میان داشتن آگاهی برای انجام کار یک کار و داشتن انگیزه برای انجام یک کار باخبر هستیم. اما وقتی نوبت تغییر دادن رفتار دیگران می‌رسد، نخستین شم ما این است که چیزی به ایشان بیاموزیم. سیگار کشیدن واقعا ناسالم است! در این گونه مواقع ما با بخش منطقی وجود صحبت می‌کنیم در حالی‌که باید با غرایز انسانی صحبت کنیم.
این احساس است که فیل را بر می‌انگیزاند. در تلاش برای تغییر، ما باید احساس را پیدا کنیم، اما چه احساسی؟ خشم، امید، یاس، اشتیاق، ترس، خوشبختی؟
اگر شما به اقدامی سریع و خاص نیاز دارید، احساسات منفی می‌تواند کمک کند. اما در مواقع تغییر مانند تلاش برای کاهش گازهای گلخانه‌ای یا تمایل یک فرد برای بهبود زناشویی‌اش شما به خلاقیت و انعطاف‌پذیری و مهارت نیاز دارید و احساسات منفی شما را به موفقیت نمی‌رساند.
در سال ۱۹۹۸ پس از آنکه روانشناسان چندین دهه را به مطالعات احساسات منفی گذراندند، خانم باربارا فردریکسون مقاله‌ای جالب و هیجان‌انگیز با عنوان «احساسات مثبت چه فایده‌ای دارند؟» را به رشته تحریر درآورد. این مقاله سروصدای زیادی به پا کرد و به ظهور شاخه روانشناسی مثبت منجر گردید که بسیاری از کتاب‌های محبوب که درباره خوشبختی در چند سال گذشته نوشته شده است برگرفته از آن می‌باشد.
احساسات منفی معمولاْ اثرات «تنگ‌کننده» بر افکار ما دارند و برخلاف آن، احساسات مثبت برای «وسعت بخشیدن و ساختن» افکار و اعمال ما هستند.
احساس مثبت علاقه، حیطه تحقیق ما را گسترده‌تر می‌کند. زمانی که علاقمند هستیم می‌خواهیم درگیر شویم، چیزهای تازه بیاموزیم، تجارب تازه پیدا کنیم، عقاید نو را راحت‌تر بپذیریم. احساس مثبت غرور، موقعی تجربه می‌شود که ما به یک هدف شخصی نائل می‌شویم، حیطه انواع کارهایی را که می‌خواهیم در آینده انجام دهیم گسترده می‌کند، ما را به دنبال کردن اهداف بزرگتر تشویق می‌کند.
برای حل مشکلات بزرگتر و مبهم‌تر، ما باید ذهن باز، خلاقیت و امید را تشویق کنیم.

فصل ششم: تغییر را کوچک کنید
اگر مردم در مسیر تغییر با کار هراس آوری مواجه هستند و غریزه شان به آنها می گوید از آن اجتناب کنند، پس شما باید کار را به چند قطعه کنید. تغییر را کوچک کنید. تغییر را آنقدر کوچک کنید که به هر حال به پیروزی کوچکی دست یابند.
به محض آنکه افراد در مسیر قرار گرفته و پیشرفت می‌کنند، مهم است پیشرفت‌های آنها قابل رویت شود.
به دنبال پیشرفت سریع و بزرگ نباشید. به دنبال پیشرفت کوچک در هر روز باشید.
یک پیروزی کوچک از اهمیت و سختی کار می‌کاهد (این کار بزرگی نیست)، درخواست‌ها را کاهش می‌دهد (این تنها کاری است که باید انجام شود) و سطح مهارت‌های درک‌شده را بالا می‌برد (من حداقل این کار را می‌توانم انجام دهم).
ولی این پیروزی‌ها باید دو ویژگی داشته باشند: ۱- بامعنا باشند. ۲- در دسترس فوری باشند.

فصل هفتم: به آدم‌ها اجازه رشد دهید
در مواقع تصمیم‌گیری گاهی باید از خودمان سه سوال را بپرسیم: من کی هستم؟ این چگونه موقعیتی است؟ کسی مثل من در این موقعیت چه می کند؟
هر تلاش تازه که ممکن است درنهایت به موفقیت برسد، با شکستهایی همراه خواهد بود.
شکست بخش ضروری تغییر است. ما تقلا خواهیم کرد، شکست خواهیم خورد، اما طی این جریان بهتر می‌شویم، و در پایان موفق خواهیم شد.
تغییر واقعی که پایدار می‌ماند، اغلب سه قدم به جلو و دو قدم به عقب است.

بخش سوم: به مسیر شکل دهید.
فصل هشتم: محیط را عوض کنید.
آنچه مشکل یک فرد به نظر می‌رسد اغلب مشکل موقعیت است. تغییر دادن محیط برای آن است که انجام رفتارهای درست کمی آسان‌تر و انجام رفتارهای اشتباه کمی سخت‌تر شود.
ما همه این بازی‌ها را خودمان انجام می‌دهیم، سعی داریم خویشتن را واداریم کار درست را انجام دهیم. آدمی را می‌شناسیم که پیش از رفتن به خواب با انضباط لباس‌ها و کفش پیاده‌روی صبح‌ش را در گوشه‌ای آماده قرار می‌دهد. به این صورت فردا صبح موقعی که از خواب بیدار می‌شود، بیرون رفتن و ورزش کردن کمی آسان‌تر است. دوست دیگری هرگز پیش از رفتن به بستر فراموش نمی‌کند دستگاه قهوه‌جوش را برای وقت بیداری روی دگمه دم کشیدن خودکار تنظیم کند. عطر قهوه تازه دم کرده کمک می‌کند او بامیل به پرخوابی مبارزه کند.
این مبحثی است که حتی برای نویسندگان این کتاب هم موثر واقع شده است. موقعی که ما مشغول نوشتن این کتاب بودیم، با خواندن ایمیل‌ها حواسمان پرت می‌شد و از این وضع آزرده‌خاطر بودیم. به خوانندگان نصیحت می‌کردیم افسار فیل‌شان را در دست بگیرند در حالی که فیل درون به صورت عادتی ما را وادار می‌کرد سری به ایمیل‌هایمان بزنیم. بنابراین تصمیم گرفتیم کمی از داروی تجویزی خود را نوش جان کرده و به راه‌حل‌های پیشنهادی‌مان عمل کنیم. چیپ تصمیم گرفت محیط‌اش را تغییر دهد او کنترل پانل رایانه‌اش را بررسی کرد تا آنکه مکانی را یافت که به او اجازه می‌داد صدای رسیدن نامه تازه را قطع کند. بعدها متوجه شد ایمیل تازه هم‌چنین در پایین صفحه نمایش علامتی می‌داد که بازهم مقاومت فیل درون او را در هم می‌شکست و اغوایش می‌کرد که آن نامه را باز کند و بخواند، آن علامت را هم با یک یادداشت جیبی پوشاند.
کلنجار رفتن ما برای نخواندن ایمیل‌ها کمی رقت‌انگیز است، اما کل موضوع در خور توجه است: آیا ممکن است محیطی را طراحی کرد که در آن انجام رفتارهای ناخوشایند- چه مربوط به شما یا همکارانتان- نه تنها دشوار بلکه ناممکن شود؟
شما نیز به تمام اختراعاتی بیندیشید که رفتار بد را ناممکن یا تقریباْ ناممکن کرده‌اند: بطری‌های دارویی که درشان به راحتی توسط بچه‌ها باز نمی‌شود، خودروهایی که تا زمانی که پدال ترمز فشرده نشده از حالت توقف خارج نمی‌شوند، هرچیزی که ضد حریق باشد.

فصل نهم: عاداتی را ایجاد کنید.
آیا شما با تجسم زمانی و مکانی (محرک عمل) که در آن کاری را انجام خواهید داد، احتمال انجام کار را بالا می‌برید؟ محرک‌های عمل، شما را وادار به انجام کاری که به واقع قصد انجام آن را ندارید نخواهد کرد، اما در برانگیختن افراد به انجام کارهایی که می‌دانند باید انجام دهند تاثیر زیادی دارد.
دفعه بعد که اعضای گروه‌تان خواستند به شیوه‌ای نو عمل کنند، از آنها بخواهید که پیشتر تصمیم بگیرند و مشخص کنند کی و کجا می‌خواهند طرح‌شان را اجرا کنند.
شما چگونه می‌توانید عادتی را خلق کنید که از تغییر موردنظر شما حمایت کند؟
عادت باید به پیشرفت کار بیانجامد و هم‌چنین یادگیری عادت باید نسبتاْ آسان باشد.
یک رهبر تحول‌گرای خوب هرگز فکر نمی‌کند، «چرا این مردم اینقدر بد رفتار می‌کنند؟ آنها حتماْ آدم‌های بدی هستند.» یک رهبر تغییر فکر می‌کند، «من چگونه می‌توانم موقعیتی ایجاد کنم که صفات خوب این مردم را بروز دهد؟»

فصل دهم: جماعت را هدایت کنید
به آخرین باری بیندیشید که شما در موقعیتی بودید که کاملاْ از نحوه رفتارتان مطمئن نبودید. شاید نخستین باری بود که به عبادتگاه تازه‌ای می‌رفتید، یا اولین باری که پا به کشور دیگری گذاشته بودید، یا شاید اولین ضیافت شامی که بسیاری از میهمانان را در آنجا نمی‌شناختید، برای آنکه همرنگ جماعت شوید چه کاری کردید؟
البته معلوم است: دیگران را تماشا کردید.
در موقعیت‌های مبهم، ما همیشه برای دست یافتن به سرنخ‌هایی برای نحوه رفتار به دیگران نگاه می‌کنیم. شما در واقع کارهایی را انجام می‌دهید زیرا دوستان‌تان را می‌بینید که آن کارها را انجام می‌دهند.
رفتار مسری است.
روشن است که ما چه خودآگاه یا ناخودآگاه از رفتار دیگران تقلید می‌کنیم. بخصوص تمایل داریم ببینیم آنها در موقعیتی ناآشنا یا مبهم چه می‌کنند. این را بگوییم که موقعیت‌های تغییر به یقین نا آشنا هستند. بنابراین، اگر شما می‌خواهید اوضاع را تغییر دهید، باید به علایم اجتماعی دقت بسیار مبذول دارید، زیرا آنها می‌توانند موفقیت یک تلاش تغییر را تضمین کرده و یا آن را محکوم به شکست کنند.
در موقعیت‌هایی که جماعت اطراف شما رفتار درست را پیش گرفته‌اند، آن را اعلام کنید. به طور مثال، اگر ۸۰%  کارکنان شما به موقع برگه‌های مربوط به ساعت کار انجام شده برای مشتریان را تسلیم می‌کنند، اطمینان حاصل کنید ۲۰% بقیه از وضعیت عادی گروه که موقع‌شناسی است باخبر شوند. آن افراد به یقین خود را اصلاح خواهند کرد. اما گر تنها ۱۰% از کارکنان شما برگه‌های زمان صرف‌شده را به موقع تسلیم می‌کنند، اعلام کردن آن نتایج نه تنها کمکی نمی‌کند بلکه آسیب می‌رساند.
برای مطالعه بیشتر به کتاب مراجعه فرمایید.

فصل یازدهم: به تغییر تداوم بخشید.
به محض آنکه تغییر آغاز شد، از خودش تغذیه می‌کند و نیرو می‌گیرد. این همان تاثیر گلوله برفی است که از بالای تپه به پایین سقوط می‌کند و کم کم بزرگ می‌شود. تغییرات کوچک می‌تواند همانند گلوله برفی که از قله به پایین سرازیر شده و به تدریج بزرگ می‌شود، به تغییرات بزرگ تبدیل شوند. تغییرات بزرگ می‌تواند با گام‌های خیلی کوچک آغاز شود. تغییر همیشه آسان نیست و البته همیشه سخت هم نیست.
موقعی که تغییر عمل می‌کند، معمولاْ از الگویی تبعیت می‌کند. افرادی که تغییر می‌کنند، مسیر روشن، انگیزه قوی، و محیطی حمایت‌کننده دارند. به بیان دیگر، موقعی که تغییر عمل می‌کند، به دلیل فیل‌سوار (منطق)، فیل (غریزه) و مسیری است که در حمایت از تغییر همسو شده‌اند.
در این کتاب مثال‌ها و تحقیقات ارزشمند فراوانی برای بیان و تشریح موضوع تغییر رفتار ذکر شده که پیشنهاد می‌گردد برای درک بهتر موضوع حتما کتاب را مطالعه فرمایید.

پیشنهاد می کنم این کتاب را در فروشگاه فیدیبو ببینید.
کلید را بزن: چگونه با مصلحت اندیشی اوضاع را به سود خود و اطرافیان تغییر دهید

تعداد صفحات:۳۳۱صفحه
حجم نسخه کامل:۲مگابایت
کتاب «کلید را بزن: چگونه با مصلحت اندیشی اوضاع را به سود خود و اطرافیان تغییر دهید»، نوشته چیپ هیث و دن هیث است.
این کتاب توانسته عنوان یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های آمریکایی را به دست‌ آورد.