چگونه میتوان مهم‌ترین مهارت موفقیت را کسب کرد
فقط سؤال بپرسید (۲۰۲۰) مجموعه‌ای از ابزارها را فراهم می‌کند تا به شما کمک کند توانایی‌تان را برای درخواست مواردی بهبود ببخشید که به موفقیت منجر می‌شود. این کتاب به شما می‌گوید هشت مانع اصلی را شناسایی کنید که درخواست شما را متوقف می‌کند. و نحوه غلبه یا دور زدن آنها را بررسی کنید.
وین بیکر استاد مدیریت بازرگانی رابرت پی توم و استاد مدیریت و سازمان‌ها در دانشکده تجارت راس دانشگاه میشیگان‌ست. وی هم‌چنین مدیر دانشکده مرکز سازمان‌های مثبت‌ست. وی شش کتاب و مقالات علمی متعددی را منتشر کرده‌ست.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ بیاموزید که چگونه راه موفقیت‌تان را درخواست کنید.
چرا بعضی افراد موفق می‌شوند در حالی‌که برخی دیگر شکست می‌خورند؟ چرا برخی از پروژه‌ها در حالی‌که پروژه‌های دیگر از بین می‌روند، نتیجه می‌گیرند؟ آیا عنصر جادویی استعدادست؟ پول؟ یا شانس؟
مطمئناً هیچ یک از این موارد صدمه‌ای نمی‌زند، اما در بسیاری از موارد، موفقیت یا عدم موفقیت به مهارت تا حدودی کمتر آشکار بستگی دارد: توانایی در پرسیدن.
و با این وجود اکثر افراد برای درخواست کمک تلاش نمی‌کنند. آنها نگرانند که چنین درخواستی موجب بی‌کفایتی آنها شود یا اینکه به سادگی رد شود. اما وقتی به خودمان اجازه می‌دهیم درخواست کمک کنیم، منابعی را باز می‌کنیم که ممکن‌ست در غیر این صورت برای همیشه برای ما پنهان مانده باشد.
همانطورکه در این خلاصه‌کتاب متوجه خواهید شد، درخواست فقط به شخصه به درد ما نمی‌خورد. هم‌چنین می‌تواند برای تیم‌ها و سازمان‌های ما معجزه کند.
درخواست کمک پل ارتباطی بین ما و موفقیت‌ست.
یک بار نوزادی در رومانی متولد شد. نام او کریستینا بود، و اندکی بعد از تولدش، دچار کرانیوسینوستوز شد، یک بیماری نادر که باعث جوش خوردن زودرس استخوان‌های جمجمه می‌شود. کرانیوسینوستوز می‌تواند منجر به یک سرِ کج و صورتِ معوج شود. جراحی می‌تواند مشکل را حل کند. اما یافتن متخصصی که بتواند آن عمل را در رومانی انجام دهد دشوار بود.
نگران نباشید – این یک داستان با پایان خوش‌ست. کریستینا این عمل را انجام داد. اما اگر یکی از نزدیکانش از قدرت درخواست استفاده نمی کرد، او نمی‌توانست.
اگر ما درخواست نکنیم، مردم نمی‌دانند که ما به چه‌چیزی نیاز داریم. و اگر مردم ندانند که ما به چه‌چیزی نیاز داریم، نمی‌توانند به ما کمک کنند.
خوشبختانه عمه کریستینای کوچک، فیلیشیا، از این موضوع آگاه بود. حتی وقتی کریستینا دچار کرانیوسینوستوز شد، فیلیسیا حتی با شانس بیشتر برای کریستینا، در یک فعالیت به نام حلقه متقابل شرکت می‌کرد. حلقه متقابل یک فعالیت گروهی هدایت‌شونده‌ست که به شرکت‌کنندگان امکان می‌دهد از دانش جمعی، خردمندی و منابع یک شبکه بزرگ بهره‌مند شوند تا موارد مورد نیازتان را بدست آورند. فیلیسیا که در فرانسه زندگی می‌کرد، از این فرصت استفاده کرد و خواستار تماس با یک جراح جمجمه کودکان باتجربه شد که می‌تواند به خواهرزاده‌‌ش کمک کند. یکی از همکاران‌ش متخصص اطفال بود و او را به یک متخصص مربوطه معرفی کرد. بقیه داستان مهم نیست.
تا نپرسید نمی‌دانید
تا زمانی که از آنها نپرسید، هرگز نمی‌دانید مردم چه می‌دانند – یا چه‌کسی را می‌شناسند اگر داستان کریستینا برای متقاعدسازی شما کافی نبود، در اینجا مثال بارز دیگری می‌زنم: یک مهندس ارشد در یک شرکت بزرگ خودروسازی با یک مشکل فنی پیچیده روبرو شده بود. وی پس از مدت‌ها دست‌وپنجه نرم کردن با آن، سرانجام تصمیم گرفت با شبکه همکاران‌تان تماس بگیرد و از یک متخصص بخواهد که به او کمک کند. اولین شخصی که به این کار پاسخ داد، یک دستیار اداری ۲۲ ساله تازه استخدام شده بود. معلوم شد که پدرش از مهارت کافی برای حل مشکل برخوردارست. چه اینکه پدرش اخیراً بازنشسته شده بود و اوقات فراغت زیادی داشت. چه کسی فکر می‌کند که یک مدیر جوان کلید راه‌حل را داشته باشد؟
همه این شواهد داستانی توسط علم سخت نیز پشتیبانی می‌شود. در واقع، مطالعات نشان می‌دهد که تنها ۹۰ درصد از کمک‌های ارائه‌شده در محل کار تنها پس از درخواست کمک صورت می‌گیرد.
بنابراین دفعه دیگر که در محل کارتان احساس استرس کردید، خودخوری نکنید. با یک همکار تماس بگیرید و قدرت درخواست کمک را تجربه کنید.
ما به طور روزمره تمایل و توانایی دیگران را برای کمک دستِ کم می‌گیریم.
صحنه‌ای را تصور کنید که شما باید یک تماس تلفنی فوری برقرار کنید، اما باتری تلفن شما شارژ ندارد. آیا شهامت این را دارید که بخواهید تلفن غریبه‌ای را قرض بگیرید؟ حتی اگر انجام این کار برای شما خیلی ناخوشایند نباشد، ممکن‌ست تصور کنید که هیچ‌کس جواب مثبت نمی‌دهد.
اما اشتباه می‌کنید! روانشناسان در دانشگاه کلمبیا دریافته‌اند که بسیاری از غریبه‌ها در شهر نیویورک مایل به الزام به درخواست شرکت‌کنندگان در مطالعه استفاده از تلفن‌های همراه هستند. در واقع، به طور متوسط فقط دو تلاش برای قرض گرفتن تلفن در نیویورک انجام شد. باور کنید یا نه، شرکت‌کنندگان حتی مجبور نبودند تا یک داستان ساختگی درباره دلیل نیاز به قرض گرفتن آن را بسازند.
مردم بیش از آنچه تصور می‌کنید به یکدیگر کمک می‌کنند. یک تحقیق جهانی گالوپ نشان داد که ۷۳ درصد آمریکایی‌ها در ماه گذشته به یک غریبه کمک کرده‌اند. علاوه بر این، اکثریت مردم بیش از نیمی از ۱۴۰ کشور مورد بررسی، همین کار را انجام داده‌اند. گالوپ هم‌چنین تخمین می‌زند که در سراسر جهان، تقریباً ۲.۲ میلیارد نفر ماهانه به یک غریبه کمک می‌کنند.
درخواست از آشنایان
هنوز هم، بسیاری از مردم تلاش می‌کنند تا از کسانی درخواست کنند که خارج از نزدیک‌ترین محافل اجتماعی خودشان هستند. اما این اشتباه‌ست. آشنایان ما می‌توانند پلی برای محافل مختلف اجتماعی باشند. درخواست از آنها می‌تواند دریچه‌ای برای اطلاعات جدید و راه‌حل‌های جدید باشد، بدون ذکر منابع دیگران.
درخواست از دوستان قدیمی
دوستان سابق شما می‌توانند عملکرد مشابهی داشته باشند. شما ممکن‌ست تصور کنید که تلاش‌های شما برای رسیدن به هدف رد می‌شود، یا ممکن‌ست دوستان سابق شما از این امر عصبانی شوند که فقط بخواهید لطفی در حق آنها کنید. اما در واقع بیشتر مردم هم از شنیدن صحبت‌های یکی از دوستان قدیمی خوشحال می‌شوند و هم مشتاق کمک هستند. با توجه به اینکه زندگی شما و آنها به جهات مختلفی رفته‌ست، احتمالاً دیگر دانش و شبکه‌های اجتماعی شما مانند گذشته با هم همپوشانی ندارند. این می‌تواند فقط همان چیزی باشد که شما برای حل هر مشکلی نیاز دارید که به آن واقعاً محتاج هستید. فقط سؤال بپرسید
با این حال، گاهی اوقات، آنچه مانع صحبت ما می‌شود، هیچ ارتباطی با افراد ندارد، بلکه مشکل از سیستم‌ها و رویه‌های سازمانی ماست. این همان چیزی‌ست که در بخش بعدی بررسی خواهیم کرد.
فرهنگ، سیستم‌ها، رویه‌ها و عملکردهای یک شرکت ممکن‌ست ما را از پرسیدن و کمک باز دارد.
وقتی متقاضی شغل هستید، چقدر به فرهنگ یک شرکت توجه می‌کنید؟ فرهنگ برای برخی، به اندازه شرح وظایف و پاداش مالی مهم‌ست. فقط سؤال بپرسید
بنابراین، مهم‌ترین ماده تشکیل‌دهنده فرهنگ یک سازمان چیست؟ طبق گفته محققان گوگل، پاسخ روشن‌ست: امنیت روانشناختی. وقتی یک محل کار از نظر روانشناختی ایمن باشد، کارکنان احساس راحتی می‌کنند که بپرسند، اشتباهات را بپذیرند و مشکلات را مطرح کنند.
در واقع، كاترین دكاس، یكی از مدیران ارشد در گوگل، می‌گوید كه امنیت روانشناختی در توانایی غول فناوری برای ایجاد نوآوری در محصولات‌شان نقش اساسی دارد.
متأسفانه، در بعضی از سازمان‌ها درخواست کمک ممکن‌ست عواقب منفی داشته باشد. در چنین شرایطی، هم کارمندان و هم سازمان آسیب می‌بینند. فقط سؤال بپرسید
موارد دیگری نیز وجود دارد که ممکن‌ست افراد را از درخواست کمک منصرف کند. گاهی اوقات، اینکه یک سازمان افراد نادرستی را استخدام کرده‌ست. کارفرمایان می‌توانند چنان روی مهارت‌ها و تجربیات یک فرد متمرکز باشند که چگونگی قرار گرفتن آن شخص در تیم را در نظر نگیرند، چه رسد به اینکه آیا کارمند حاضر به کمک به دیگران باشد یا از او کمک بخواهد.
ریچ شریدان، مدیرعامل مِنلو اینوویشن، یک شرکت پیشرو در زمینه نرم‌افزار، این کار را به‌سختی یاد گرفته‌ست. هنگام استخدام برنامه‌نویسان، مِنلو اینوویشن، فقط مهارت‌های نرم‌افزاری و فنی را در نظر می‌گرفت. اکنون، این شرکت به دنبال افرادی هستند که «مهارت‌های مهد کودکی خوب» دارند. یعنی افرادی هستند که به یکدیگر احترام می‌گذارند، با دیگران بازی خوبی دارند و مایل به اشتراک‌گذاری هستند. فقط سؤال بپرسید
رتبه‌بندی رقابتی و جوایز فردی
رتبه‌بندی رقابتی و جوایز فردی نیز می‌تواند تأثیر منفی در همکاری داشته باشد. به عنوان مثال، اگر شرکتی فقط دستاوردهای فردی را بشناسد، ممکن‌ست فرهنگ رقابتی ایجاد کند که در آن درخواست و یا کمک امری عادی نباشد.
سازمان‌هایی که به سرعت رشد می‌کنند ممکن‌ست به چندین بخش کوچک و جدا از هم تقسیم شوند که سرعت کار را کاهش می‌دهند. جهانی‌سازی هم‌چنین می‌تواند با همکاری افرادی که از راه دور، مناطق زمانی و هنجارهای فرهنگی از یکدیگر جدا می‌شوند، ترك‌كننده همکاری باشد. فقط سؤال بپرسید
واضح‌ست که درخواست کمک موانع بسیاری دارد. اما هنگامی‌که قانون اعطاء و دریافت را درک کنیم می‌توانیم بر آنها غلبه کنیم. در ادامه بحث خواهیم کرد.
دریافت کمک به اندازه اعطای آن مهم‌ست.
یک ضرب‌المثل باستانی می‌گوید: «در بخشش بیشتر از دریافت خوشبختی وجود دارد» – یا حداقل اینطورست. اما آیا این به معنای اشتباه بودن دریافت‌ست؟ ابداً. در واقع، این دو عمل دست‌به‌دست هم می‌دهند. اعطاء بدون دریافت ناممکن‌ست و بالعکس.
قانون اعطاء و دریافت – یا درخواست – درباره کمک به کسانی نیست که به شما کمک می‌کنند. این درباره کمک به دیگران‌ست فارغ از اینکه آنها به شما کمک کرده‌اند یا احتمالاً به شما کمک می‌کنند. این سرمایه‌گذاری‌ست که با گذشت زمان بازدهی قدرتمند به همراه خواهد داشت. فقط سؤال بپرسید
شرکت طراحی آی‌دی‌ای‌او [IDEO] از قبل پاداش می‌برد. این به دلیل «فرهنگ کمک» فعال آن‌ست که همکاران را تشویق می‌کند آنچه را می‌دانند به اشتراک بگذارند و در صورت نیاز از آنها کمک بخواهند.
چهار سبک کلی در اعطاء و دریافت وجود دارد.
بخشندگان بیش از حد سخاوتمند
اول، بخشندگان بیش از حد سخاوتمندست. افرادی از این دست آنقدر وقت صرف می‌کنند که ممکن‌ست از «فرسودگی سخاوت» رنج ببرند. آنها از قدرشناسی دیگران لذت می‌برند. اما از آنجاکه آنها نیازهای‌شان را فاش نمی‌کنند، اهداءکنندگان بیش از حد سخاوتمند ایده‌ها، اطلاعات و فرصت‌های لازم برای موفقیت را از دست می‌دهند. فقط سؤال بپرسید
خودخواهان
دوم، خودخواهان‌ست. چنین افرادی چنان متمرکز بر خودشان هستند که بندرت، هرگز، بخشندگی سخاوتمندانه دیگران را پس می‌دهند. هر چند مواقعی وجود دارد که حتی خودخواه‌ترین افراد نیز این کار را می‌کنند. مطالعات ثابت کرده‌ست این موارد بیشتر در مواردی‌ست که کارهای آنها علنی اتفاق می‌افتد تا خصوصی. به این دلیل که آنها نگران اعتبارشان هستند و نمی‌خواهند خودخواه ظاهر شوند.
گرگ‌های تنها
سپس گرگ‌های تنها هستند. اینها به اعتمادبه‌نفس اهمیت می‌دهند. گرگ‌های تنها به سختی به دنبال کمک می‌روند. و دیگران به سختی و هرگز به آنها کمک نمی‌کنند. در نتیجه، آنها تمایل به انزوای اجتماعی پیدا می‌کنند. این بدترین سبک درخواست‌دادن‌ست. حتی یک خودخواه نیز به یک شبکه متصل‌ست. فقط سؤال بپرسید
درخواست‌دهنده
بهترین سبک درخواست‌دهنده‌ست. این افراد در بین همکاران‌شان محبوب هستند زیرا کمک می‌کنند. آنها هم‌چنین به دنبال کمک هستند و آنچه را درخواست می‌کنند که برای موفقیت لازم دارند. به عنوان مثال، در مطالعه یک شرکت مخابراتی، متقاضیان درخواست‌دهنده، فعال‌ترین و موردتوجه‌ترین کارمندان بودند. فقط سؤال بپرسید
در بخش بعدی، نحوه تنظیم درخواست‌ها را یاد می‌گیریم.
یادگیری درخواست چیزی که شما نیاز دارید و به شما کمک می‌کند تا به هدف‌تان نزدیک شوید.
برای برخی از افراد درخواست آسان‌ست. مشکل اینکه، حتی اگر شما هم یکی از این افراد باشید، شناخت دقیق اینکه دقیقاً چه‌چیزی را بخواهید ممکن‌ست دشوار باشد. برای رسیدن به موفقیت به چه مواردی نیاز دارید؟ یا ممکن‌ست بدانید که به چه‌چیزی احتیاج دارید، اما ایده‌ای ندارید که از چه‌کسی بپرسید. در موارد دیگر، ما می‌دانیم که به چه‌چیزهایی نیاز داریم و چه کسی می‌تواند آن را به ما بدهد، اما به سادگی مطمئن نیستیم که چگونه درخواست‌تان را به روشی قدرتمند بیان کنیم. فقط سؤال بپرسید
سه مرحله درخواست مؤثر
درخواست مؤثر شامل سه مرحله‌ست. ابتدا هدف‌تان را تعیین کنید. اگر این یک مبارزه‌ست، چرا قلم را روی کاغذ نگذارید؟ چیزی را بنویسید که در حال کار بر روی آن هستید و دلیل آن برای شما مهم‌ست. فقط سؤال بپرسید
هنگامی‌که هدف‌تان را دانستید، می‌توانید درخواست‌تان را با استفاده از معیارهای اسمارت [SMART] توسعه دهید. اسمارت مخفف وازه‌های خاص، معنی‌دار، عمل‌گرا، واقع‌گرایانه و محدود به زمان‌ست. اگر درخواست شما همه آن موارد باشد، قطعاً مؤثر خواهد بود.
یک درخواست خاص از یک درخواست مبهم قدرتمندترست. بنابراین به مردم بگویید که چرا آنچه را که می‌خواهید نیاز دارید. ارائه دلیل نیز باعث معنی‌دار شدن درخواست شما خواهد شد. به خاطر داشته باشید که چرا همیشه مربوط به شما نخواهد بود. این ممکن‌ست درباره اهداف و اولویت‌های سازمان شما باشد. در مرحله بعد، به روشنی بیان کنید که شخص برای کمک به شما باید چه اقداماتی را انجام دهد. درخواست شما نیز باید واقع‌بینانه باشد. یعنی باید اتفاقی باشد که حتی اگر بعید به نظر برسد نیز ممکن‌ست اتفاق بیفتد. سرانجام، با تعیین یک جدول زمانی مشخص، آن را به زمان خودتان محدود کنید. فقط سؤال بپرسید
اکنون که می‌دانید چگونه درخواست کنید، وقت آن‌ست که بفهمید از چه‌کسی درخواست کنید. این فقط درباره «چه‌چیزی را چه‌کسی می‌داند» نیست، بلکه درباره «چه‌کسی، چه‌کسی را می‌شناسد» نیز هست. بعضی اوقات، کسانی که می‌شناسیم می‌توانند ما را با کسانی ارتباط دهند که دانش کمک به ما را دارند. فقط سؤال بپرسید
درخواست حضوری بهتر از بقیه درخواست‌ها
اکنون آماده هستید تا درخواست‌تان را مطرح کنید. دقیقاً چگونه باید این کار را انجام دهید؟ خُب، این به شما بستگی دارد. تحقیقات نشان داده‌ست که درخواست حضوری ۳۴ برابر مؤثرتر از پیام ایمیلی‌ست. مهم‌ترین مورد سازگاری با مخاطبان‌ست. آیا آنها ارتباط کلامی یا کتبی را ترجیح می‌دهند؟ اگر آنها شلوغ یا پراسترس هستند، عاقلانه‌ترست صبر کنید تا آنها بتوانند درخواست شما را به درستی بررسی کنند. فقط سؤال بپرسید
اما اگر طرد شوید چه می‌کنید؟ خُب، احساسات قلبی خودتان را نظارت کنید – و تسلیم نشوید. آیا می‌دانید اولین کتاب هری پاتر جی کی رولینگ ۱۲ بار توسط ناشران رد شد؟ رد کردن این کتاب نظر شخصی نیست. این یک نظرست و این نظر می‌تواند اشتباه باشد.
در بخش بعدی، بررسی خواهیم کرد که چگونه یک شرکت می‌تواند فرهنگی را ایجاد کند که در آن درخواست کمک ترویج و نهادینه شود.
هنجارها و روال‌های تیمی را ابداع کنید که به کارمندان اجازه درخواست کمک می‌دهد.
آیا تا به حال در کارتان اشتباه کرده‌اید؟ آیا توانستید آزادانه با همکاران درباره آن بحث کنید یا برای حل آن کمک بخواهید؟ اگر نه، چه‌چیزی مانع شما شده‌ست؟ آیا این فرهنگ درون تیم یا سازمان شما بوده‌ست؟ فقط سؤال بپرسید
شرکت‌ها باید شرایطی را ایجاد کنند که در آن اعضای تیم با درخواست کمک و بحث درباره اشتباهات کاری احساس راحتی کنند.
ضروری‌ست که رهبران در صورت نیاز به کمک، الگویی را به عنوان مثال ارائه دهند. این همان کاری‌ست که دکتر سالوادور سالورت-پونز هنگام تصدی مسئولیت انستیتوی هنر دیترویت انجام داد. تیم رهبری او در ابتدا غافلگیر شد، اما به‌زودی در بین اعضای تیم به یک تمرین عادی تبدیل شد. فقط سؤال بپرسید
بنابراین چه عواملی می‌تواند کارکنان را ترغیب کند که برای پشتیبانی تماس بگیرند؟
استخدام کارمندان درخواست‌کننده
کارمندانی را انتخاب کنید که نه‌تنها مهارت‌ها و توانایی‌های مناسبی دارند، بلکه درخواست‌کننده و بخشنده سخاوتمندانه نیز هستند. سپس یک محل کار از نظر روانشناختی بسازید – مکانی که اعضای تیم احساس کمک کنند و اشتباهات را بپذیرند. اگر تیمی جدیدست، به آنها فرصت دهید تا قبل از شیرجه رفتن در یک پروژه، یکدیگر را بشناسند. فقط سؤال بپرسید
چرا از ابزارهای مختلف برای ایجاد یک محل کار روانشناختی استفاده نمی‌کنید؟
استنداپ
به عنوان مثال، شما ممکن‌ست عملی بنام استندآپ را در پیش بگیرید. نحوه کار به این صورت‌ست: اعضای تیم هر روز یک بار ۱۵ دقیقه زمان می‌گذارند تا در یک دایره بایستند و به صورت نوبت مختصری به‌روز شوند. در شرکت نرم‌افزاری اتلاسیان، هر یک از اعضای تیم به سه سؤال پاسخ می‌دهند: من دیروز روی چه‌چیزی کار کردم؟ امروز روی چه چیزی کار می‌کنم؟ چه مسائلی مانع کار من شده‌ست؟ مِنلو اینوویشن یک قدم جلوتر می‌رود و می‌پرسد، چه کمکی لازم دارم؟ این سؤال قدرتمندست زیرا درخواست کردن را عادی می‌کند.
حلقه متقابل
ابزار دیگر حلقه متقابل‌ست. این فعالیت هدایت شده باعث می‌شود تا افراد بتوانند به راحتی از قدرت یک شبکه بهره‌مند شوند و آنچه را که نیاز دارند بدست آورند. این کار در یک گروه ۲۰ تا ۲۴ نفره انجام می‌شود و همه به نوبت درخواست می‌کنند. سپس دیگران مکث می‌کنند تا بدانند چگونه می‌توانند کمک کنند. نتایج چشمگیری داشته‌ست. به عنوان مثال، شخصی که از بدو تولد به فرزندی پذیرفته شده بود می‌خواست نام خانوادگی والدین بیولوژیکی‌تان را پیدا کند. یکی دیگر از شرکت‌کنندگان توانست به او بگوید که چطور می‌تواند این کار را انجام دهد. و حتی مربیگری او را در طی مراحل انجام داد. فقط سؤال بپرسید
در مورد همکاری در اختلافات سازمانی چطور؟ در بخش بعدی درباره آن بحث خواهیم کرد.
مجموعه افراد و منابعی را گسترش دهید که می‌توانید با درخواست‌های خودتان استفاده کنید.
اگر تا به حال برای یک سازمان بزرگ کار کرده‌اید، ممکن‌ست مشاهده کرده باشید که برخی از تیم‌ها یا ادارات مستقل از یکدیگر کار می‌کنند. حتی برخی بدون اینکه از دیگری آگاهی داشته باشند روی پروژه‌های یکسان و مشابهی کار می‌کنند. چه اتلاف وقت و منابعی!
بعضی اوقات ساختار شرکت‌ها به گونه‌ای‌ست که این اختلافات را بدتر می‌کند. برای مثال، کنت پاور را در نظر بگیرید، جایی‌که ارتباط بین سرپرستان ناظر بر عملیات در این زمینه و مدیران شرکت کاملاً خراب شده بود. چگونه آنها این شکاف را از بین بردند؟
این ۱۷ مدیر و سرپرست بازی‌ای را انجام دادند که شامل تماس‌های تلفنی منظم یک به یک در مدت سه ماه بود. نتیجه؟ آنها نمی‌توانستند درباره کار صحبت کنند. حقّه‌ی این بازی گرفت. در پایان سه ماه، دو گروه ارتباطات مؤثری را برقرار کردند و روابط کاری‌تان را بهبود بخشیدند.
برنامه آموزش مداوم
راه دیگر برای رفع اختلافات ساختاری، برنامه‌های آموزش مداوم‌ست. اینها برنامه‌های سفارشی هستند که مخصوص مشتریان شرکتی طراحی شده‌اند و فقط برای کارمندان یک شرکت خاص قابل استفاده‌ست. شرکت‌کنندگان ممکن‌ست از ادارات یا دفاتر مختلف یا حتی از کشورهای مختلف آمده باشند. چنین برنامه‌هایی به کارمندان فرصتی می‌دهد تا یکدیگر را بشناسند، در پروژه‌های تیمی همکاری و معاشرت کنند. فقط سؤال بپرسید
تجربه رابرت، مدیر فروش یک شرکت ملی بزرگ، به ما ایده تأثیر این برنامه‌ها را می‌دهد. او در یک برنامه آموزش اجرایی شرکت کرده بود که در صورت بروز مسئله‌ای چالش‌برانگیزش را در موقعیتی برای کمک قرار می‌داد. یک مدیر فروشگاه به دلیل خطا در نامه‌ای عصبانی بود که از طرف ستاد شرکت به مشتریان ارسال شده بود. رابرت فهمید که نامه از طرف شخصی آمده‌ست که در برنامه‌اش ملاقات کرده‌ست. در نتیجه، وی توانست با این شخص همکاری کند تا مسئله را سریع و مؤثر حل کند. فقط سؤال بپرسید
بودجه‌بندی انعطاف‌پذیر یکی دیگر از ابزارهای مفیدست. بدان معنی که یک بخش، بخشی از بودجه خودش را به بخش یا پروژه دیگری می‌دهد. آیا این برای شما قابل تصورست؟ تقریباً غیر قابل تصورست که مدیری با کمال میل از برخی بودجه‌های بخش یا پروژه‌ش صرف نظر کند. با این حال این به طور منظم در هاپ‌لب، آزمایشگاه نوآوری اجتماعی در کالیفرنیا اتفاق می‌افتد. وقتی فرصتی مهیج برای ارتباطات استراتژیک پیش آمد، تنها مانع برچسب قیمت ۱۰۰,۰۰۰ دلاری بود. اما بودجه‌بندی انعطاف‌پذیر به هاپ‌لب اجازه داد تا بودجه مورد نیاز را جمع‌آوری کند. یک مدیر پروژه حتی تلاش‌های یکی از پروژه‌های گروه‌ش را کاهش داد تا بتواند مبلغی پنج رقمی را کمک کند!
اما حتی با تلاش بیشتر یک شرکت، هنوز هم ممکن‌ست برخی از افراد درخواست‌کننده پشتیبانی کنند. شرکت‌ها چه کار دیگری می‌توانند انجام دهند؟ بیایید در بخش آخر این خلاصه‌کتاب متوجه این موضوع شویم. فقط سؤال بپرسید
کسانی که درخواست کمک می‌کنند و هم‌چنین کسانی که کمک می‌کنند را شناسایی، قدردانی و پاداش دهید.
وقتی تحسین می‌شوید احساس خوبی ندارید؟ متأسفانه، بیش از ۲۰ درصد از کارمندان تمام‌وقت در ایالات متحده گزارش می‌دهند که هرگز برای کارشان شناخته نمی‌شوند. این عدد و رقم طبق نظرسنجی مؤسسه تحقیقاتی گلوبوفورس ورک‌پلیس بررسی شده‌ست.
معرفی و پاداش به کارمندان برای تشکر از نیروی کار متعهد، با انگیزه و مولد بسیار مهم‌ست. شرکت‌هایی که در ایجاد فرهنگ درخواست جدی هستند، باید در شناسایی و پاداش به کارکنان متقاضی کمک یاری کنند. اما توجه داشته باشید: برای مؤثر بودن، معرفی و شناخت باید مكرر، مداوم، معتبر و شخصی باشد. فقط سؤال بپرسید
حتی اگر فکر می‌کنید که شرکت شما «درخواست» را در فرهنگ‌ش دارد، ممکن‌ست لازم باشد تا اقدامات اضافی را برای سپاسگزاری به افراد خاص انجام دهید. فقط سؤال بپرسید
آژانس ادبی لوین گرینبرگ روستان در رهنمودهای كتبی خودش برای كارمندان، بر اهمیت درخواست كمك تأكید كرده‌ست. بنابراین، تصور کنید که جیم لوین، نماینده اصلی و شرکای او، وقتی فهمیدند کریستلا، دستیار مدیر تیم، در هنگام نیاز به کمک صحبتی در این مورد نکرده‌ست، تعجب کرده‌اند. خجالتی بودن او، علی‌رغم جهت‌گیری مشخص آژانس برای انجام این کار، مانع دستیابی به کمک شده بود.
لوین سپس به اشتباه‌ش پی برد. او افراد را به دلیل درخواست تصدیق نکرده بود؛ زیرا تصور می‌کرد که این موضوع کاملاً در فرهنگ آژانس جا افتاده‌ست. بنابراین، در طول جلسات تیم، او شروع به دادن نام افرادی می‌کرد که درخواست کمک کرده بودند. چندی نگذشت که کریستلا از لوین و سایر شرکاء خواست تا نقش گسترده‌تری در کار آژانس داشته باشند. می‌توانید تصور کنید که چقدر خوشحال شدند.
شناسایی و معرفی افراد درخواست‌کننده
اگر شرکت شما از قبل برنامه شناسایی و معرفی دارد، چرا برای پاداش به افرادی که درخواست کمک می‌کنند، آن را تغییر ندهید؟ آلجِنتیس، یک شرکت برون‌سپاری منابع انسانی در کالیفرنیا، برنامه های-۵ را توسعه داده‌ست. این برنامه اجازه می‌دهد تا هر کارمندی به یک همکارش امتیاز های-۵ را برای رفتن بیش از حد و بالاتر برای کمک به آنها بدهد. ارزش های-۵ یک کارت هدیه آمازون ۲۵ دلاری‌ست. این برنامه باعث افزایش همکاری بین تیم‌ها و بیشتر دیده شدن افرادی شد که از همکاران‌شان حمایت می‌کنند. اجازه به کارمندان در اعطای امتیاز های-۵ها به کسانی که برای پشتیبانی هم تماس می‌گیرند آسان‌ست؟
وقتی کارمندان متوجه می‌شوند که درخواست فقط قابل قبول نیست بلکه حتی قابل ستایش‌ست، می‌توانند مقاومت درونی طولانی‌مدت در برابر درخواست پشتیبانی را از بین ببرند. فقط سؤال بپرسید
خلاصه نهایی
بیان نیازهای ما مزایای متعددی دارد. ما در مشاغل خودمان مؤثرتر عمل می‌کنیم. این فرصت‌های شغلی جدیدی را ایجاد می‌کند. این می‌تواند به ما کمک کند بهتر و سریع‌تر با شرایط جدید سازگار شویم. عملکرد و خلاقیت تیم را افزایش می‌دهد. بنابراین، دفعه دیگر که به کمک احتیاج داشتید، در تماس با خودتان دریغ نکنید. فقط سؤال بپرسید
مشق تغییر
هم برای متقاضیان و هم برای کمک‌کنندگان یک دیوار سپاسگزاری فراهم کنید.
با کارت‌های خالی «متشکرم» دیواری در دفتر کارتان ایجاد کنید. اعضای کارمندی که مایل به ابراز سپاسگزاری هستند می‌توانند از این کارت‌ها برای نوشتن یادداشت برای همکاران استفاده کنند. اینها را میتوان شخصاً تحویل داد یا به دیوار چسباند. قدردانی را میتوان برای کسانی ابراز کرد که هم درخواست کمک دارند و هم کمک می‌کنند. فقط سؤال بپرسید
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
