کتاب بالندگی مدیریت استراتژی: معماری و ارزیابی سازمان براساس استراتژی

توضیحات

امروزه، مدیریت سازمانی بیش از پیش سخت و نفس‌گیر شده است. به‌ویژه اینکه در رقابت شدید بین کسب‌وکارها برنده کسی است که بتواند در زمان مناسب فرصت مطلوب را شناسایی کند، آن را به یک استراتژی درست تبدیل کند و از همه مهم‌تر، این استراتژی تدوین شده را اجرا کند. اما، واقعیت چیز دیگری را نشان می‌دهد. به این آمار توجه کنید:

• هیچ روش هماهنگی برای توصیف استراتژی وجود ندارد.
• ۶۷٪ از بخش‌های منابع انسانی و فناوری اطلاعات با استراتژی همسو نیستند.
• ۶۰٪ از سازمان‌ها، بودجه‌های خود را با استراتژی پیوند نداده‌اند.
• ۷۰٪‌ از پرداخت‌های پاداش‌های مدیران میانی هیچ پیوندی با استراتژی ندارد.
• ۹۵٪ از نیروی کار هیچ درکی از استراتژی سازمان ندارد.
• ۸۵٪ تیم‌های اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه در رابطه با استراتژی بحث می‌کنند.

این آمار نشان می‌دهد که گسستگی در فرایند مدیریت استراتژی وجود دارد. از طرف دیگر، ساختار اجرای استراتژی متفاوت از محتوای استراتژی تدوین شده است. این یعنی اگر شما بهترین استراتژی را نیز به خوبی تدوین کنید، اگر ساختار مناسبی برای اجرای نداشته باشید، هیچ کاری نکرده‌اید. بنابراین، موضوع این کتاب، پاسخ به پرسش کلیدی زیر است:

آیا ساختار اجرای استراتژی در سازمان شما مناسب و بالنده است؟

فهرست مطالب کتاب

پیش‌گفتار

فصل اول: مقدمه
برنامه‌ریزی استراتژیک در مقابل مدیریت استراتژی
واقعیت‌هایی در خصوص استراتژی
چالش‌های کارت امتیازی متوازن در ایران

فصل دوم: سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن
راهکار نوین سنجش عملکرد
ابزارمدیریت استراتژیک
همسویی و یکپارچگی سازمان
مکتب فکری

فصل سوم: هدایت تغییر

فصل چهارم: فنآوری اطلاعات
فنآوری اطلاعات مرکز هزینه نیست
توافقنامه سطح خدمات
استراتژی هوشمندی کسب‌وکار
اطلاعات در زمان واقعی و تحلیل آن بر اساس زمان
سنجش میزان همسویی فنآوری اطلاعات

فصل پنجم: دفتر مدیریت استراتژی
چرایی نیاز به دفتر مدیریت استراتژی
نقش‌های دفتر به عنوان معمار، صاحب فرایند و یکپارچه‌گر
جایگاه سازمانی و نیروی کار
شایستگی‌های یک مدیر استراتژی

فصل ششم: خطوط راهنمای پیاده‌سازی
منظومه جامع مدیریت (نجم)
مرحله اول: توسعه استراتژی
مرحله دوم: طرحریزی استراتژی
مرحله سوم: همسویی سازمانی
مرحله چهارم: طرحریزی عملیات
مرحله پنجم: پایش و یادگیری
مرحله ششم: ارزیابی و تغییر

فصل هفتم: فرایند ارزیابی
مراحل ارزیابی
رویکرد امتیازدهی
ارائه گزارش

فصل هشتم: موردکاوی‌ها
موردکاوی الف: یک سازمان عمومی غیرانتفاعی
موردکاوی ب: یک بنگاه تجاری
موردکاوی ج: یک واحد کسبوکار

پیوست۱: واژه‌نامه

پیوست۲: چک‌لیست‌ها

پیوست۳: جایزه‌های استراتژی

کتاب بالندگی مدیریت استراتژی در یک نگاه

نویسندگان: مسعود چیتگرها – ایمان‌الدین مرادی باغ‌فیضی

فرمت: کتاب وزیری در ۱۷۶ صفحه

انتشارات: چیتگرها

سال انتشار: ۱۳۹۴

قیمت: ۱۹۰۰۰تومان + ارسال پستی

پیشگفتار

ترسم که اشک در غم ما پرده در شود        وین راز سر به مهر به عالم سمر شود
گویند سنگ لعل شود در مقام صبر      آری شود ولیک به خون جگر شود
بس نکته غیر حُسن بباید که تا کسی  مقبول طبع مردم صاحبنظر شود

در سال‌های اخیر بحث در رابطه با موضوع رهبری قوت بیشتری گرفته است. اینکه اساسی‌ترین ویژگی مدیران در سازمان‌ها برای تغییر بایستی ویژگی‌های رهبری باشد تا بتوانند به درستی تغییر را هدایت کنند و به سرمنزل مقصود برسند. اگرچه تفاوت بین مدیریت و رهبری از نگاه‌های مختلف
بررسی می‌شود، آنچه تفاوت بین مدیریت و رهبری را به وضوح نشان می‌دهد همانا تفاوت بین عمل و تعامل است. بدین معنی که مدیران بیشتر به اداره فعالیت‌ها می‌پردازند، در حالی‌که رهبران تعاملات را اداره می‌کنند. از این رو، رهبران تمرکز بیشتری بر خروجی و نتایج حاصل از فعالیت‌ها دارند و همین موضوع گویای این مطلب است که مدیران لزوماً رهبران مناسبی نیستند، اما رهبران، باید مدیرانی شایسته باشند.

اگر تحقق مأموریت و چشم‌انداز آینده سازمان به عنوان یک نتیجه و خروجی غایی آن برشمرده شود، آنگاه رهبران هستند که به خوبی خواهند توانست به اداره این آینده مطلوب بپردازند و به قسمی فعالیت‌های سازمان را مدیریت کنند تا اهداف مرتبط به درستی تحقق پیدا کند. بنابراین، استراتژی
ترسیم نقش‌هایی است تا بتواند در یک دوره گذار، وضعیت کنونی را به وضعیت مطلوب تبدیل نماید. این نقشه، علاوه بر تعریف فعالیت‌های حیاتی سازمان، تعاملات بین آنها را برای دستیابی به آینده، همواره پیش روی شما قرار می‌دهد تا مسیر رسیدن به آن دچار انحراف نگردد. هم‌چنین، به عنوان
محوری‌ترین سند راهبردی در کانون توجه تمامی اجزاء و عناصر سازمان خصوصاً فرایندی قرار می‌گیرد که می‌خواهد استراتژی را مدیریت کند. اکنون، مسئله اساسی این است: مدیریت استراتژی یا رهبری استراتژی؟

استراتژی بیش از مدیریت شدن نیازمند رهبری است. نخست به این دلیل که داشتن یک فرایند بالنده برای مدیریت و اجرای استراتژی به اندازه محتوای خود استراتژی با اهمیت است. و دوم آن که از نگاه یک رهبر تعاملات بین فعالیت‌های فرایند بیش از خود فعالیت‌ها مهم و حیاتی هستند. در
بسیاری از سازمان‌ها، صرفنظر از اینکه آیا فرایند مدیریت استراتژی آنان کامل یا ناقص باشد، توجه فزون‌تری به فعالیت‌ها در برابر تعاملات بین آنها دیده می‌شود. در این صورت نه تنها این فرایند منشاء اثر در سازمان نخواهد شد، بلکه بخشی از فعالیت‌ها به واسطه توجه بیشتر بدون توجه به
فعالیت‌های پیش و پس آن فربه‌تر می‌شوند. به عنوان مثال، فعالیت‌های تحلیل استراتژیک یا تدوین استراتژی چنان پیچیده و دارای مراحل مختلفی می‌شود که سازمان، بدون توجه به فعالیت‌های اجرای استراتژی و پیوند با آن، انرژی و زمان زیادی را برای این منظور صرف می‌کند. در این سفر،
اگرچه همه خوشحال هستند که فرایندی را برای انسجام و یکپارچگی سازمان آغاز کرده‌اند، اما مناظر سرسبز در طول سفر (ابزارها) بیش از مقصد عالی سفر (مأموریت و چشم‌انداز) تیم را به خود مشغول می‌کند. چه باید کرد؟

چرایی نگارش این کتاب پاسخ به این چه باید کرد است. برخلاف نام کتاب که بر مدیریت استراتژی براساس ادبیات موجود جامعه متخصصین این موضوع تأکید دارد، رهبری استراتژی را در ماهیت خود جای داده است. اینکه رهبران برای رهبری استراتژی نیاز به یک فرایند رسمی و یکپارچه از تعاملات
بین تمام فعالیت‌های آن دارند. اینکه آنها نیاز به یک نقشه تحول سازمانی مبتنی بر نهادینه‌سازی این فرایند برای مدیریت و اجرای استراتژی دارند. و در نهایت، اینکه رهبران نیازمند یک ارزیابی از نقاط شکست در اجرای استراتژی هستند تا تجارب منفی قبلی تکرار نشود. این کتاب در ادامه کتاب
قبلی، رهآورد تلاش، و با الهام از آن نوشته شده است. از طرف دیگر، نتایج آن در چندین سازمان بزرگ و کوچک در سطح بنگاه و کسب‌وکار اعم از دولتی، خصوصی و غیرانتفاعی آزموده شده و اکنون نیز در حال اجرا است.

فصل اول، به تاریخچه بحث، دیدگاه‌های نو در مورد استراتژی و چالش‌های کارت امتیازی متوازن در ایران می‌پردازد. فصل دوم، سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن را بازگو می‌کند؛ اینکه چگونه کارت امتیازی متوازن از یک ابزار ارزیابی عملکرد به سطح بالایی از موفقیت در اجرای استراتژی دست یافت و امروزه با ایجاد یک مکتب فکری جدید، به عنوان یک نظام نوین در مدیریت سازمان مطرح شده است. فصل سوم، چهارم و پنجم به ترتیب به ارائه سه زیرساخت مهم در بالندگی مدیریت استراتژی می‌پردازد: هدایت تغییر، فنآوری اطلاعات و دفتر مدیریت استراتژی. اگرچه پیش از این در مقالات مختلف به موضوع دفتر مدیریت استراتژی پرداخته شده است، اما این فصول حاوی دیدگاه‌هایی نو در این خصوص و همچنین مطالب تازهای در زمینه هدایت تغییر و فنآوری اطلاعات است. فصل ششم، خطوط راهنمای پیاده‌سازی یک فرایند مدیریت استراتژی را براساس چرخه رهآورد تلاش و در فصل هفتم، مراحل مختلف فرایند ارزیابی بر اساس الگوی بالندگی قابلیت تشریح می‌شود. فصل آخر، نمونه‌های ایرانی را از اجرای این ارزیابی در عمل ارائه می‌دهد تا خوانندگان بتوانند حس عملیاتی بودن بهتری از این کتاب داشته باشند. پیوست‌های انتهایی کتاب نیز اطلاعات مفیدی در خصوص تعریف واژه‌های تخصصی مورد استفاده، چک‌لیست‌های ارزیابی و جایزه‌های استراتژی در دنیا در اختیار شما قرار می‌دهد.