1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری
  4. نقش جدید مدیر منابع انسانی

نقش جدید مدیر منابع انسانی

مدیر منابع انسانی

نقش جدید مدیر منابع انسانی

5/5 - (6 امتیاز)

ایده‌هایی برای استفاده از سرمایه انسانی برای ارزش‌افزایی بیشتر در کسب‌وکار

آدم‌ها قبل از استراتژی با توجه به نقش جدید مدیر منابع انسانی باعث موفقیت شما می‌شوند. مدیران عامل می‌دانند که برای رسیدن به موفقیت به نیروی انسانی شرکت‌شان وابسته هستند. کسب‌وکارها ارزش خلق نمی‌کنند؛ آدم‌ها هستند که آن را انجام می‌دهند. اما اگر لایه‌های مختلف سازمانی اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها را جدا کنید، مدیران عامل را می‌بینید که از مدیران منابع انسانی‌شان و عملکرد منابع انسانی به طور کلی دور و اغلب از آن‌ها ناراضی هستند. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که مدیران عامل در سراسر جهان سرمایه انسانی را به عنوان یک چالش بزرگ می‌بینند و منابع انسانی را تنها به عنوان هشتمین یا نهمین وظیفه‌ی مهم در یک شرکت رتبه‌بندی می‌کنند. که باید تغییر کند.

 

وقت آن رسیده‌ست که منابع انسانی همان جهشی را تجربه کند که برای بخش مالی در دهه‌های اخیر اتفاق افتاده‌ست. و به شریک و دستیار واقعی مدیرعامل تبدیل شود. همانطورکه مدیر مالی با جمع‌آوری و تخصیص منابع مالی به مدیر عامل کمک می‌کند تا کسب‌وکار را رهبری کند، مدیر منابع انسانی نیز باید با ایجاد و اختصاص استعدادها، به ویژه افراد کلیدی، و تلاش برای آزادسازی انرژی سازمان به مدیر عامل کمک کند. مدیریت سرمایه انسانی باید همان اولویتی را داشته باشد که مدیریت سرمایه مالی در دهه‌ی ۸۰ میلادی داشت؛ زمانی که عصر «مدیران مالی» و تجدید ساختار رقابتی جدی آغاز شد.

ارتقای منابع انسانی

مدیران عامل ممکن‌ست شکایت کنند که مدیر منابع انسانی‌هایشان در کارهای اداری بیش از حد گرفتار شده‌اند. یا اینکه تجارت را درک نمی‌کنند. اما بیایید واضح بگوییم: این بر عهده مدیر عامل‌ست که منابع انسانی را ارتقاء دهد. و شکاف‌هایی را پر کند که مانع تبدیل شدن مدیر منابع انسانی به یک شریک استراتژیک می‌شود. به هر حال، این مدیران عامل بودند که عملکرد مدیریت مالی را فراتر از حسابداری ساده تقویت کردند. آنها همچنین مسئول ارتقاء عملکرد بازاریابی شدند در جایی که فقط فروش دیده می‌شد.

 

ارتقای منابع انسانی مستلزم بازتعریف کامل محتوای کاری مدیر منابع انسانی خواهد بود. در اصل، امضای توافقنامه جدید با مدیر عامل و اتخاذ سازوکاری جدید با عنوان گروه۳نفره یا گ۳ خواهد بود. انی گروه اصلی متشکل از مدیر عامل، مدیر مالی و مدیر منابع انسانی. در نتیجه یک مدیر منابع انسانی خواهد بود که به اندازه مدیر مالی، ارزش‌افزوده دارد. مدیر منابع انسانی به جای اینکه به عنوان یک بازیگر پشتیبان برای اجرای تصمیماتی دیده شود که قبلاً گرفته شده‌اند، نقشی محوری در تصمیم‌گیری شرکت خواهد داشت و به درستی برای آن نقش آماده می‌شود.

 

این تغییرات باعث ایجاد تغییرات مهمی در مسیرهای شغلی برای مدیران منابع انسانی و سایر رهبران در سراسر شرکت خواهد شد. علاوه بر این، کسب‌وکار از مدیریت بهتر نه تنها منابع مالی، بلکه منابع انسانی‌شان نیز سود خواهد برد. ما این را با اطمینان می‌گوییم، بر اساس تجربه‌ای که با شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک، بلک راک، ارتباطات تاتا، و مارش داریم، که همگی بر اساس تعهدشان نسبت به افراد طرف کسب‌وکارشان عمل می‌کنند.

توافقنامه جدید مدیرعامل با مدیر منابع انسانی

شغل یک مدیر عامل تا حدی توسط مجمع سهامداران، هیئت مدیره، حسابرسان خارجی و تنظیم‌کننده‌ها تعریف می‌شود. برای نقش مدیر منابع انسانی اینطور نیست. فقط توسط مدیر عامل تعریف می‌شود. رئیس هیئت مدیره باید دید روشنی از سهم عظیمی که مدیر منابع انسانی می‌تواند داشته باشد داشته باشد. و این انتظارات را به زبانی واضح و مشخص بیان کند. نوشتن مطالب تضمین می‌کند که مدیر عامل و مدیر منابع انسانی درک مشترکی از اقدامات مناسب و خروجی‌های مطلوب دارند.

 

برای شروع بازتعریف شغل، مدیر عامل باید با تیم‌ش و اعضای اصلی هیئت‌مدیره، به ویژه کمیته پاداش هیئت مدیره (که به درستی کمیته استعداد و پاداش نامیده می‌شود) مشورت کند. و انتظارشان را از یک مدیر منابع انسانی ایده‌آل بپرسد. فراتر از رسیدگی به مسئولیت‌های معمول منابع انسانی، شامل نظارت بر رضایت کارکنان، مشارکت نیروی کار، مزایا و پاداش، تنوع و موارد مشابه. یک مدیر منابع انسانی نمونه چه باید بکند؟

 

در اینجا سه فعالیتی وجود دارد که فکر می‌کنیم حیاتی هستند. پیش‌بینی پیآمدها، تشخیص مسائل، و تجویز اقداماتی از طرف آدم‌ها که به ارزش کسب‌وکار اضافه می‌کنند. برخی از این موارد ممکن‌ست مانند مسئولیت‌های معمولی یک مدیر منابع انسانی به نظر برسند. اما تا حد زیادی در عمل ناامید شده‌اند، که باعث ناامیدی بیشتر مدیران عامل شده است.

پیش‌بینی پیآمدها

مدیران عامل و مدیران مالی معمولاً یک برنامه سه ساله و یک بودجه یک ساله تنظیم می‌کنند. مدیر منابع انسانی باید بتواند شانس دستیابی به اهداف تجاری را با استفاده از دانش‌ش از طرف افراد ارزیابی کند. به عنوان مثال، چقدر احتمال دارد که یک گروه یا رهبر کلیدی تغییرات به موقع و هماهنگ با تغییرات سریع در محیط خارجی ایجاد کند، یا اینکه اعضای تیم بتوانند تلاش‌های‌شان را هماهنگ کنند؟ مدیران منابع انسانی باید چنین سؤالاتی را مطرح کنند و نظرات‌شان را ارائه دهند.

 

از آنجایی‌که عملکرد یک شرکت تا حد زیادی به تناسب بین افراد و مشاغل بستگی دارد، مدیر منابع انسانی می‌تواند با تبلور آنچه که یک شغل خاص نیاز دارد و ارزیابی واقع‌بینانه‌ای که آیا فرد تعیین شده آن الزامات را برآورده می‌کند کمک بزرگی باشد. مشاغلی که اهرم بالایی دارند نیاز به توجه بیشتری دارند. بسیاری از فرایندهای منابع انسانی تمایل دارند با همه کارمندان یکسان رفتار کنند، اما بر اساس مشاهدات ما، ۲٪ از افراد در یک کسب‌وکار، ۹۸٪ تأثیر را دارند. اگرچه مربیگری می‌تواند مفید باشد، به ویژه زمانی که بر یک یا دو چیز تمرکز می‌کند که مانع از دستیابی آدم‌ها به پتانسیل‌شان می‌شود، اما محدودیت‌هایی دارد.

 

هیچ‌چیز بر تناسب ضعیف غلبه نمی‌کند. شکاف گسترده بین استعدادهای یک رهبر و الزامات شغلی، مشکلاتی را برای رهبر، رئیس او، همتایان او و گزارش‌های او ایجاد می‌کند. بنابراین قبل از اینکه آسیب جدی وارد شود، مدیر منابع انسانی باید ابتکار عمل را برای شناسایی شکاف‌ها در رفتار یا مهارت‌ها به‌ویژه در بین آن ۲ درصد و با تغییر نیازمندی‌های شغلی به کار گیرد.

نتایج مطلوب

مدیر منابع انسانی به‌همراه مدیر مالی، هم‌چنین باید بررسی کند که آیا شاخص‌های کلیدی عملکرد، تکالیف استعداد و بودجه برای ارائه نتایج مطلوب مناسب هستند یا خیر. در صورت لزوم، این دو مدیر باید معیارهای جدیدی را ایجاد کنند. اطلاعات مالی رایج‌ترین مبنا برای ایجاد انگیزه و ارزیابی عملکردست، زیرا اندازه‌گیری‌ش آسان‌ست، اما مدیر منابع انسانی می‌تواند جایگزین‌هایی را پیشنهاد کند. آدم‌ها باید بر اساس میزان ارزشی که کمک می‌کنند، دستمزد دریافت کنند. ترکیبی از اهمیت شغل و نحوه مدیریت آنها. امور مالی و منابع انسانی باید با هم کار کنند تا با استفاده از عوامل کیفی و کمی، ارزش مورد انتظار را تعیین کنند.

 

تصور کنید که رهبران آن‌بخش‌ها درباره مدیر واحد کسب‌وکار بحث می‌کنند. و با مدیر عامل و مدیر مالی و منابع انسانی گروه سه‌نفره‌ای می‌سازند تا بهتر بفهمند مدیر عامل باید چه‌کاری انجام دهد تا در گرماگرم نبرد در بازار از رقبا پیشی بگیرد. به‌عنوان مثال، برای اینکه سریع‌تر به‌سمت دیجیتالی‌شدن حرکت کند، آیا او باید تیم را بازسازی کند یا بودجه بیشتری تخصیص دهد؟ پیش‌بینی موفقیت به‌معنای سنجش میزان سازگاری مدیر با فشارها و فرصت‌های بیرونی‌ست، اگر اقتصاد به‌سمت رکود پیش برود چقدر انعطاف‌پذیر خواهد بود. و با چه سرعتی می‌تواند به دیجیتالی‌شدن برسد. معیارهای خاص بر این اساس طراحی خواهند شد.

 

به‌عنوان مثال دیگر، مدیر بازاریابی ممکن‌ست مجبور باشد توانایی استفاده از داده‌های پیش‌بینی در تبلیغات را ایجاد کند. مدیر مالی و منابع انسانی باید بدانند که اگر مدیر نتواند خودش را در اصول تجزیه‌وتحلیل داده‌ها غوطه‌ور کند و در استخدام افراد با آن تخصص کند باشد، رقبای جدید می‌توانند وارد شوند. و ارزش شرکت را از بین ببرند. معیارها باید نشان‌دهنده سرعت عمل مدیر بازاریابی برای تغییر جهت واحدش باشد. مجموعه‌ای از معیارها بر طرح استخدام متمرکزست: مدیر بازاریابی تا چه‌زمانی باید چه اقداماتی را انجام دهد؟

تخصیص بودجه

اینها به نقاط عطفی تبدیل می‌شوند که باید در مقاطع زمانی خاص به دست آیند. مجموعه دیگری از معیارها ممکن‌ست بر تخصیص بودجه متمرکز شود. وقتی آدم‌های جدید استخدام و جذب شدند، آیا مدیر بودجه بازاریابی را بیشتر تخصیص می‌دهد؟ و آیا این پول در واقع به افزایش درآمد، حاشیه سود، سهم بازار در بخش‌های انتخابی یا شناخت برند کمک می‌کند؟ چنین پیشرفت‌هایی قابل اندازه‌گیری هستند، هرچند با تأخیر زمانی.

 

مدیر منابع انسانی هم‌چنین باید بتواند پیش‌بینی‌های معناداری درباره رقابت انجام دهد. همانطور که هر ژنرال ارتش درباره همتای‌ش در طرف دشمن می‌آموزد. مدیر منابع انسانی باید به اطلاعاتی درباره رقبا و نحوه مقابله تصمیم‌گیران و مجریان کلیدی آنها در برابر کسانی که در سازمان مدیر منابع انسانی هستند مجهز شود. پیش‌بینی‌ها باید شامل تأثیر احتمالی هرگونه تغییر مربوط به منابع انسانی در شرکت‌های رقیب باشد. مانند اصلاحات در سیستم‌های تشویقی آنها، افزایش گردش مالی یا تخصص جدیدی که آنها استخدام می‌کنند. و این تغییرات ممکن‌ست درباره حرکت‌های بازار آنها نشان داده شود.

 

برای مثال، در ۲۰۱۴، اَپِل شروع به استخدام آدم‌هایی در زمینه‌ی فن‌آوری پزشکی کرد. این یک علامت هشدار اولیه بود که ممکن‌ست فشار زیادی برای استفاده از ساعت و شاید دیگر دستگاه‌های اَپِل برای اهداف پزشکی ایجاد کند. چنین فعالیتی می‌تواند پیامدهایی برای یک کسب‌وکار مراقبت‌های بهداشتی، یک سازنده دستگاه‌های پزشکی یا یک کلینیک داشته باشد. به طور مشابه، تغییر ساختار سازمانی رقیب و تخصیص مجدد رهبران ممکن‌ست نشان‌دهنده تمرکز دقیق‌تر روی خطوط تولید باشد. که می‌تواند به شرکت شما عملکرد سخت‌تری بدهد.

رقبا

اطلاعات درباره رقبا اغلب از طریق هدهانترها، مطبوعات، کارمندان استخدامی از شرکت‌های دیگر، تأمین‌کنندگان یا مشتریان در دسترس‌ست. حتی اطلاعات شخصیتی، مانند «معاون بازاریابی یک مرد اعدادست، نه یک مرد مردمی،» یا «او هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و نمی‌تواند کسب‌وکار را توسعه دهد» یا «رئیس بخش جدید آنها از یک رشد بالا سرچشمه می‌گیرد.» شرکت، می‌تواند قدرت پیش‌بینی را بهبود بخشد. به عنوان مثال، موتورولا ممکن‌ست بتواند آیفون را پیش‌بینی کند، اگر مدیر منابع انسانی شرکت هنگام شروع تلاش اَپِل برای استخدام افراد فنی موتورولا، به مدیرعامل هشدار می‌داد.

 

مدیر منابع انسانی باید مقایسه را واحد به واحد، تیم به تیم، و رهبر به رهبر انجام دهد و نه تنها به رقبای معتبر، بلکه به رقبای غیرسنتی که می‌توانند وارد بازار شوند نیز توجه کند. آیا شخصی که برای مراقبت از مو در شرکت الف ارتقاء یافته‌ست، از رئیس بخش جدید ما با تجربه‌تر و پرانرژی‌ترست؟ آیا تیم توسعه مسئول حس‌گرهای بی‌سیم در شرکت ب بهتر از ما عمل می‌کند؟ پاسخ به چنین سؤالاتی به پیش‌بینی پیامدهایی کمک می‌کند که در آینده به صورت اعداد در صورت‌های مالی نشان داده خواهد شد.

تشخیص مسائل

مدیر منابع انسانی در موقعیتی‌ست که دقیقاً به این نکته اشاره کند که چرا یک سازمان ممکن‌ست خوب عمل نکند یا اهداف‌ش را برآورده نکند. مدیران عامل باید بیاموزند که به جای ایراد به مشاوران، چنین تحلیلی را از مدیران منابع انسانی‌شان بخواهند.

 

مدیر منابع انسانی باید با مدیر عامل و مدیر مالی برای بررسی علل عدم موفقیت همکاری کند، زیرا بیشتر مشکلات مربوط به مسائل آدم‌ها‌ست. ایده اینکه فراتر از عوامل بیرونی آشکار، مانند کاهش نرخ بهره یا تغییر ارزش‌گذاری ارز، نگاه کنیم و اعداد را با بینش‌هایی درباره سیستم اجتماعی شرکت – نحوه کارکرد افراد را با هم مرتبط کنیم. تشخیص صحیح درمان مناسب را پیشنهاد می‌کند و از هر گونه تغییرات تند و سریع افرادی اجتناب می‌شود که تصمیمات خوبی گرفته‌اند؛ اما با آنها برخورد بدی صورت گرفته‌ست.

 

اگر اقتصاد نسبت به سال قبل دچار رکود شد و عملکرد عقب افتاد، باید این سؤال مطرح شود که رهبری چه واکنشی نشان دادند؟ مثل شرکت در حفظ وضعیت موجود گرفتار شد یا تهاجمی عمل کرد؟ نسبت به رقابت و تغییرات بیرونی چقدر سریع حرکت کرد؟ اینجاست که مدیر منابع انسانی می‌تواند به ایجاد تمایز اساسی بین اشتباه یک رهبر و هرگونه نامناسبی اساسی برای کار کمک کند. در اینجا نیز مدیر منابع انسانی چیزهای جدیدی درباره رهبر یاد می‌گیرد، مانند میزان انعطاف‌پذیری او – اطلاعاتی که برای در نظر گرفتن تکالیف آینده مفید خواهد بود.

تشخیص نحوه عملکرد

اما تمرکز بر رهبران فردی تنها نیمی از معادله‌ست. مدیر منابع انسانی هم‌چنین باید در تشخیص نحوه عملکرد بخش‌های مختلف سیستم اجتماعی متخصص باشد و به طور سیستماتیک به دنبال فعالیت‌هایی باشد که باعث تنگناها یا اصطکاک غیرضروری می‌شوند. زمانی که یکی از مدیران اجرایی در حال بررسی اعداد یک خط تولید مهم بود، شاهد کاهش سهم بازار و سود برای سومین سال متوالی بودند. محصول تشخیصی پزشکی که گروه برای معکوس کردن روند بازار روی آن حساب می‌کرد، هنوز آماده عرضه نبود. هنگامی‌که او و مدیر منابع انسانی در حال بررسی و اکتشاف بودند، متوجه شدند که تیم بازاریابی در میلواکی و تیم تحقیق و توسعه در فرانسه بر روی مشخصات به توافق نرسیده‌اند. آنها در محل، یک سری جلسات حضوری ترتیب دادند تا این قطع ارتباطی را حل کنند.

 

داشتن مدیر منابع انسانی برای تشخیص مشکلات و قرار دادن مسائل روی میز ارزش زیادی دارد. اما چنین صراحتی اغلب وجود ندارد. رفتارهایی مانند پنهان کردن اطلاعات، ناتوانی در ابراز مخالفت. اما امتناع از اقدام، و تضعیف همقطاران اغلب مورد توجه قرار نمی‌گیرند. برخی از مدیران عامل به جای برخورد با تضادها در گزارش‌های مستقیم‌ش، به سمت دیگری نگاه می‌کنند. این نگاه انرژی را تخلیه و کل سازمان را بلاتکلیف می‌کند. به عنوان مثال، مشکلاتی را در نظر بگیرید که وقتی همکاری بین واحدها اتفاق نمی‌افتد، به وجود می‌آیند. در چنین شرایطی، هیچ مقدار کاهش هزینه، جابجایی بودجه، یا تذکر نمی‌تواند جلوی وخامت اوضاع را بگیرد. بنابراین مدیران منابع انسانی که روابط ناکارآمد را به سطح می‌آورند ارزش وزن‌ش را به طلا دارند.

انرژی‌آفرین

در عین حال، مدیر منابع انسانی باید مراقب کارمندانی باشد که انرژی‌آفرین هستند و آنها را توسعه دهند. صرف نظر از اینکه آنها مستقیماً مسئول تولید نتایج هستند یا نه. اینها افرادی هستند که به قلب مسائل می‌پردازند. ایده‌ها را اصلاح می‌کنند. پیوندهای غیررسمی ایجاد می‌کنند که همکاری را تشویق می‌کند. و به طور کلی سازمان را سالم‌تر و سازنده‌تر می‌کند. آنها ممکن‌ست قدرت پنهان پشت خلق ارزش گروه باشند.

تجویز اقدامات برای ارزش‌افزایی

شرکت‌های چابک می‌دانند که باید سرمایه را به جایی که فرصت‌ها هستند منتقل کنند. و تسلیم الزامات بسیار معمولی اینرسی بودجه نشوند («شما همان بودجه سال گذشته را دریافت می‌کنید، به اضافه یا منهای ۵ درصد»). وقتی مک‌کینزی به الگوهای تخصیص سرمایه در بیش از ۱۶۰۰ شرکت آمریکایی در طی ۱۵ سال نگاه کرد، دریافت که تخصیص‌دهنده‌های تهاجمی – شرکت‌هایی که در آن زمان بیش از ۵۶ درصد سرمایه را در بین کسب‌وکارها جابه‌جا کردند. ۳۰ درصد بازده کل سهامداران بالاتری نسبت به شرکت‌هایی داشتند که تغییر بسیار کمتری داشتند.

 

شرکت‌ها باید به طور مشابه با سرمایه انسانی‌ش انعطاف‌پذیر باشند. و مدیران منابع انسانی باید آماده باشند تا اقداماتی را پیشنهاد کنند که خلق ارزش می‌کند. اینها ممکن‌ست شامل شناسایی استعداد پنهان یک فرد و اضافه کردن آن فرد به فهرست پتانسیل‌های بالا باشد. انتقال فردی از موقعیت شغلی به موقعیت دیگر برای شعله‌ور کردن رشد در یک بازار جدید باشد. یا آوردن فردی از بیرون برای توسعه توانایی در یک فناوری جدید باشد. اگرچه تخصیص مجدد سرمایه مهم‌ست. اما جابجایی افراد به همراه تخصیص مجدد سرمایه چیزی‌ست که واقعاً شرکت‌ها را تقویت می‌کند.

 

امروزه پاسخ دادن به محیط بیرونی گاهی به رهبرانی نیاز دارد که توانایی‌هایی داشته باشند که قبلاً توسعه نیافته‌اند. مانند دانش الگوریتم‌ها، یا راحتی روانی با دیجیتالی شدن و تغییر سریع. این شرکت ممکن‌ست چنین استعدادهایی در سطوح پایین دفن شده باشد. برای تأثیرگذاری، ممکن‌ست این افراد به جای ارتقاء تدریجی از نردبان‌های شغلی موجود، نیاز به ارتقاء سه سطح سازمانی در یک زمان داشته باشند. مدیر منابع انسانی باید به دنبال افرادی باشد که می‌توانند ارزش‌آفرینان آینده باشند. و سپس به طرز تخیلی درباره این موضوع فکر کند که چگونه استعدادشان را آزاد کنند. قضاوت درباره افراد باید مهارت ویژه مدیر منابع انسانی باشد. همانطورکه مدیر مالی در استنباط از اعداد مهارت دارد.

نوآوری

شرکت داو کمیکال دریافت که استخدام تهاجمی هزاران کارآفرین سریع‌ترین راه برای ایجاد «نوآوری در چرخه کوتاه» بیشتر در کنار فرایندهای تحقیق‌وتوسعه طولانی‌مدت شرکت‌ست‌. سهم کارکنان زیر ۳۰سال از ۹ درصد در ۲۰۰۴ به ۱۵ درصد در ۲۰۱۴ رسید. برای بهره‌مندی از این استعداد جدید، این شرکت همچنین مسیرهای شغلی‌ش را تغییر داد تا افراد ۲۰ و ۳۰ساله را نسبتاً سریع به مشاغل بزرگتر منتقل کند. آنها را نسبتاً زود به جلسات رهبری جهانی دعوت کرد.

 

راه دیگر برای خلق ارزش اینکه سازوکارهایی را برای کمک به فرد برای پر کردن شکاف یا افزایش ظرفیت توصیه کنیم. اینها ممکن‌ست شامل انتقال او به شغلی دیگر، تأسیس شورایی برای مشاوره به او یا گماشتن شخصی برای کمک به تقویت یک مهارت خاص باشد. به عنوان مثال، جان دوئر، سرمایه‌دار مخاطره‌آمیز مشهور، برای ایجاد تخصص در فناوری استارت‌آپ‌های کوچکی که سرمایه‌گذاری می‌کرد. از شبکه ارتباطی عظیم برای ایجاد ارتباط بین افرادی که این کسب‌وکارها را اداره می‌کنند با دانشمندان برتر آزمایشگاه بِل استفاده کرد. در همین راستا، مدیران منابع انسانی می‌توانند از شبکه‌های‌شان با سایر مدیران منابع انسانی برای ارتباط افراد با دیگرانی استفاده بهتری کنند که می‌توانند ظرفیت آنها را افزایش دهند.

 

مدیر منابع انسانی هم‌چنین ممکن‌ست تقسیم یک بخش را به زیر گروه‌ها برای آزاد کردن رشد و توسعه بیشتر رهبران پی‌اند‌ال توصیه کند. او ممکن‌ست هنگام استخدام یک رهبر برای اداره یک واحد کشوری یا بخش بزرگ، مهارت‌های خاصی را پیشنهاد کند. سایر نسخه‌ها ممکن‌ست بر بهبود موتور اجتماعی متمرکز شوند. کیفیت روابط، سطح اعتماد و همکاری و قاطعیت. برای مثال، مدیر منابع انسانی می‌تواند با بخش‌های تجاری کار کند تا به جای سالانه، یک بار در ماه یک بار بررسی کند. زیرا کاهش فاصله زمانی بین اقدامات و گرفتن بازخورد، انگیزه را افزایش می‌دهد و عملیات را بهبود می‌بخشد.

چه‌کاری را نباید انجام داد

توافقنامه جدید مدیر منابع انسانی علاوه بر بیان واضح آنچه در راه پیش‌بینی پیامدها، تشخیص مسائل و تجویز اقدامات سودمند انتظار می‌رود. باید آنچه را مشخص کند که او ملزم به انجام آن نیست. این به تمرکز و زمان آزاد کمک می‌کند تا او بتواند در سطح بالاتری مشارکت کند. به عنوان مثال، کارهای معاملاتی و اداری منابع انسانی، از جمله مدیریت مزایا، می‌تواند محاصره شده و مجدداً واگذار شود. همانطورکه برخی شرکت‌ها شروع به انجام این کار کرده‌اند.

 

یکی از گزینه‌ها اینکه این مسئولیت‌ها را به مدیر مالی بدهیم. در نتفلیکس، فرایندها و روال‌های سنتی منابع انسانی تحت عملکرد مالی سازماندهی می‌شوند. در حالی‌که منابع انسانی فقط به عنوان استعدادیابی و مربی عمل می‌کند. الگوی دیگری که ما در حال ظهور می‌بینیم ایجاد یک واحد خدمات مشترک‌ست. این واحد فعالیت‌های پشتیبان منابع انسانی، امور مالی و فناوری اطلاعات را ترکیب می‌کند. این عملکرد ممکن است به مدیر مالی گزارش دهد یا نه.

 

جبران خسارات به طور سنتی در حیطه اختیارات مدیران منابع انسانی بوده‌ست. اما ممکن‌ست درک مسائل خاصی که رهبران کسب‌وکار با آن روبرو هستند برای آنها سخت باشد. همانطورکه درک تفاوت‌های ظریف معیارهای اجتماعی برای مدیر مالی سخت‌ست. از آنجایی‌که غرامت تأثیر بسیار زیادی بر رفتار و سرعت و چابکی شرکت دارد. بهترین راه‌حل اینکه مدیر عامل و مدیر مالی نیز درگیر شوند. در حالی که مدیر منابع انسانی می‌تواند فرد اصلی باشد. تصمیمات جبران خسارت باید به طور مشترک توسط این سه نفر اتخاذ شود. و با توجه به نقش فعال فزاینده سرمایه‌گذاران نهادی، با مشارکت هیئت مدیره صورت گیرد.

متناسب‌سازی مدیر منابع انسانی

با در دست داشتن یک توافقنامه جدید، مدیر عامل باید ارزیابی کند که مدیر منابع انسانی در حال حاضر چقدر مشخصات شغلی را برآورده می‌کند. و در سه سال آینده باید در کجا باشد. اکثر مدیران منابع انسانی از طریق ساختار منابع انسانی به وجود آمده‌اند. در حالی که برخی از آنها مشاغل صفی داشته‌اند، اکثر آنها اینگونه نبوده‌اند. تحقیقات کورن فری نشان می‌دهد که تنها ۴۰ نفر از مدیران منابع انسانی در ۱۰۰ شرکت فورچون، قبل از اینکه این کار را رهبری کنند، تجربه کاری قابل توجهی در خارج از منابع انسانی داشتند. این ممکن‌ست از نظر پیش‌بینی پیامدها، تشخیص مسائل و تجویز اقداماتی که عملکرد کسب‌وکار را بهبود می‌بخشد، خلأ ایجاد کند. با این حال، گنجاندن در بحث‌های گسترده‌تر، درک مدیر منابع انسانی از کسب‌و‌کار را گسترش می‌دهد.

 

مدیران عامل باید به مدیر منابع انسانی خودشان فرصتی بدهند تا در نقشی که به تازگی تعریف شده‌ست رشد کند. و آنها باید پیشرفت را فصل به فصل ارزیابی کنند. اندازه‌گیری عملکرد مدیر منابع انسانی برای مدت طولانی مشکل‌ساز بوده‌ست. رهبران منابع انسانی معمولاً بر اساس دستاوردهایی مانند نهادینه‌سازی یک فرایند جدید تحت بودجه، استخدام تعداد هدفمندی از افراد از مکان‌های مناسب، یا بهبود حفظ یا مشارکت کارکنان مورد قضاوت قرار می‌گیرند. با این حال، چنین تلاش‌هایی مستقیماً به ارزش‌آفرینی وابسته نیست. با توجه به بازآفرینی منابع انسانی به‌عنوان یک ارزش‌آفرین و نه مرکز هزینه، عملکرد باید با خروجی‌هایی اندازه‌گیری شود. این سنجش ارتباط نزدیک‌تری با درآمد، حاشیه سود، شناخت برند یا سهم بازار دارند. و هر چه پیوند نزدیک‌تر باشد، بهترست.

ارزش‌آفرینی

یک مدیر منابع انسانی می‌تواند با انتقال یک فرد کلیدی از یک بخش به بخش دیگر و بهبود عملکرد او ارزش بیافزاید. هماهنگی برای مربیگری که یک مهارت حیاتی را تقویت می‌کند. آوردن شخص از بیرون به موقعیت محوری؛ کنار هم قرار دادن دو یا سه نفر برای ایجاد یک کسب‌وکار یا ابتکار جدید برای رشد بهترین یا بهترین حاشیه سود در ترازنامه. انتصاب مجدد یک مدیر بخش. زیرا او نمی‌تواند دو سال بعد با چالش روبرو شود. یا کشف و هموار کردن اصطکاک در جایی که نیاز به همکاری‌ست. چنین اقداماتی قابل مشاهده، تأیید و ارتباط نزدیک با عملکرد و اعداد شرکت هستند.

 

در اینجا یک مورد خاص وجود دارد. زمانی که یک رهبر جوان آینده‌دار مسئولیت سه بخش از یک شرکت بزرگ را بر عهده گرفت. و یک معاون اجرایی را با دوره طولانی تصدی جایگزین کرد، بخش‌ها شروع به تلاش کردند. ارزش پیشنهادی کارکنان [EVP] جدید، که رشدمحور و هوشمندانه دیجیتالی داشت، از اشتراکات سه کسب وکار در فناوری و تولید استفاده کرد. و زمان چرخه‌ی توسعه محصول را تقریباً به نصف کاهش داد. در سه سال، بخش‌ها از رقابت پیشی گرفتند و شماره یک شدند.

ایجاد گ۳

برای اینکه مدیر ارشد منابع انسانی به یک شریک واقعی تبدیل شود، مدیر عامل باید یک گروه سه‌نفره [گ۳] در رأس شرکت ایجاد کند. این گروه شامل مدیر ارشد مالی و هم مدیر ارشد منابع انسانی خواهد بود. تشکیل چنین تیمی بهترین راه برای پیوند دادن اعداد مالی با افرادی‌ست که آنها را تولید می‌کنند. هم‌چنین به سازمان سیگنال می‌دهد که شما منابع انسانی را به در تصمیمات راهبردی مشارکت داده‌اید. و مشارکت مدیر ارشد منابع انسانی مشابه مدیر ارشد مالی خواهد بود.

 

اگرچه برخی از شرکت‌ها ممکن‌ست بخواهند مدیر منابع انسانی بخشی از یک گروه توسعه‌یافته باشد که مثلاً شامل یک مدیر فناوری یا مدیر ریسک‌ست. گ۳، گروه اصلی‌ست که باید شرکت را هدایت کند، و باید با هم در جلسات همدیگر را ملاقات کنند. جدا از بقیه گ۳ با نگاه کردن به آینده و تصویر کلان شرکت، سرنوشت کسب‌وکار را رقم خواهد زد. در حالی‌که دیگران سرشان را در عملیات فرو می‌برند. و تضمین می‌کند که شرکت با رسیدگی به هر مشکلی در اجرا، روی ریل باقی می‌ماند. این گ۳ که بین سازمان و نتایج کسب‌وکار ارتباط برقرار می‌کند.

موردکاوی

در شرکت مارش، یک کسب‌وکار جهانی در کارگزاری بیمه و مدیریت ریسک، مدیرعامل پیتر زافینو اغلب با مدیر مالی‌ش، کورتنی لیمکوهلر، و مدیر منابع انسانی‌اش، مری آن الیوت، گفت‌وگوهای خصوصی دارد. در آوریل ۲۰۱۵ او با هر دوی آنها جلسه‌ای برگزار کرد تا همسویی سازمان را با نتایج مطلوب تجاری ارزیابی کند. گ۳ این جلسه را با انتخاب یک کسب‌وکار در نمونه کارها و کشیدن یک خط عمودی در وسط یک صفحه خالی در فلیپ چارت آغاز کرد. سمت راست برای عملکرد تجاری بود (تخصص لیمکوهلر). سمت چپ برای مسائل طراحی سازمانی (تخصص الیوت). یک خط افقی کادرهایی برای پاسخ به دو سؤال ساده ایجاد می‌کند. چه چیزی خوب پیش می‌رود؟ چه چیزی خوب پیش نمی‌رود؟

 

الیوت می‌گوید: «پیتر می‌توانست تمام نمودار دو به دو را به تنهایی پر کند، اما انجام آن با هم واقعاً ارزش‌افزوده دارد.» زافینو می‌افزاید: «کل جلسه حدود ۱۵ دقیقه طول کشید. ما دریافتیم که این تمرین بسیار ارزشمندست. ما قبلاً کسب‌وکار را با فرایندهای منظم اداره می‌کردیم. ما عملکرد مالی سازمان را از طریق بررسی‌های عملیاتی فصلی بررسی می‌کنیم. و بررسی‌های سه ماهه استعدادها را انجام می‌دهیم که در آن بر جنبه سرمایه انسانی تمرکز می‌کنیم. بنابراین ممکن نیست فکر کنید که بخواهیم فرایند دیگری را برای ارزیابی نحوه مدیریت کسب‌وکار معرفی کنیم. اما این فرایند گ۳ بدون افزودن بوروکراسی، دیدگاه فوق‌العاده‌ای را در کسب‌وکار به ما ارائه کرد.»

پیش‌بینی عملکرد

کار با یکدیگر برای ترکیب نقاط داده متفاوت در یک نمودار تلنگر به تیم کمک کرد. و باعث شد تا مواردی را در بخش سازمانی شناسایی کند که عملکرد تجاری را در چهار تا هشت فصل آینده پیش‌بینی می‌کند. ارزش قابل توجهی از گفت‌وگو حاصل شد. زیرا ارتباطات به طور طبیعی پدیدار شد. زافینو می‌گوید: «ما دائماً برای درک اینکه چرا یک کسب‌وکار به همان شکلی که هست عمل می‌کند، عمیق‌تر کار می‌کنیم. در آن موارد، ما به صورت عمودی بررسی و اکتشاف می‌کنیم، نه افقی. زمانی که ممکن‌ست مواردی در سمت سازمانی شناسایی شوند که در واقع عملکرد را هدایت می‌کنند.

 

زافینو اجرای یک طرح فروش جدید را که منابع انسانی در حال کار بر روی آن بود، به عنوان یک مثال ذکر کرد. او توضیح می‌دهد که نگرانی او این بود که مطمئن شود نتایج کسب‌وکار با دستمزد مطابقت داشته باشد «بنابراین ما غرامت فروش را از نتیجه مالی کلی کسب‌وکار جدا نکردیم». ما همچنین نمی‌خواستیم بدون دانستن چگونگی سرمایه‌گذاری مجدد در کسب‌وکار و افزایش سودآوری، رشد بالایی داشته باشیم.» مدیر منابع انسانی از دیدگاه او به این موضوع فکر می‌کرد. آیا این طرح فروش رفتارهای درستی را ایجاد می‌کند تا عملکرد کسب‌وکار را به مقوله «به‌خوبی» سوق دهد؟

ارتباطات متقابل

دیدن ارتباطات متقابل همچنین به سه نفر کمک کرد تا بفهمند چه چیزی مهم‌ترست. لیمکوهلر می‌گوید: «به‌اندازه کافی آسان‌ست که هر کاری را که می‌خواهیم بهتر انجام دهیم فهرست کنیم. اما سخت است که بدانیم از کجا شروع کنیم. وقتی متوجه می‌شوید که کدام چیزها در سمت سازمانی واقعاً باعث پیشرفت عملکرد تجاری می‌شوند، اولویت‌بندی را آسان‌تر می‌کند. به عنوان مثال، مدیریت انتقال رهبران کسب‌وکار منطقه‌ای یک مسئله بزرگ برای منابع انسانی بود. موضوعی که به دلیل دشواری آن، به راحتی کنار گذاشته می‌شد. مشاهده میزانی که بی‌عملی می‌تواند عملکرد تجاری را متوقف کند، احساس فوریت بیشتری ایجاد کرد.

 

الیوت خاطرنشان می‌کند: «در دنیای منابع انسانی، ما درباره درک و ادغام با تجارت صحبت می‌کنیم.» «جلسات گ۳ یک فعالیت عملی‌ست. وقتی با مدیر عامل و مدیر ارشد مالی می‌نشینید، جایی برای منابع انسانی دانشگاهی وجود ندارد. همه چیز درباره درک اینکه سازمان باید چه کاری انجام دهد تا عملکرد کسب‌وکار را هدایت کند. و چگونه آن متغیرهای کلیدی را همسو کند.

 

لیمکوهلر می‌افزاید: «برای جدا شدن به یک گروه کوچک‌تر چیزی می‌توان گفت. انجام این بحث با کمیته اجرایی کامل که در مارش متشکل از ۱۰ مدیرست، دشوار خواهد بود. در هر صورت، این یکی یا دیگری نیست. افزودنی‌ست.» زافینو می‌گوید: «این یک راه ساده برای دستیابی به دیدی جامع از تجارت بود. هر یک از ما اولین جلسه گ۳ را تشکیل دادیم. و احساس راحتی داشتیم که سازمان و تجارت در یک راستا قرار دارند و مدیریت بسیار خوبی در تجارت داریم.

سازوکار غیررسمی

وینود کومار، مدیرعامل ارتباطات تاتا نیز از سازوکار غیررسمی گ۳ استفاده می‌کند. شرکت کومار زیرساخت‌های ارتباطی، محاسباتی و همکاری را برای شرکت‌های بزرگ جهانی، از جمله بسیاری از اپراتورهای تلفن و تلفن همراه، تأمین می‌کند. در سال ۲۰۱۲ کاهش قیمت از ۱۵٪ تا ۲۰٪ مشاهده شد. و فناوری‌های مخرب در این دوره بسیار مناسب بودند. برای حفظ سرعت، این شرکت باید کسب‌وکارش را خیلی سریع متحول می‌کرد. که به معنای ایجاد قابلیت‌های جدید حیاتی با استخدام از بیرون، حداقل در کوتاه‌مدت بود. تلاشی که به سختی به شرکت کمک می‌کرد تا با افزایش هزینه‌ها مقابله کند. چیزی باید ارائه می‌شد. و کومار از مدیر مالی آن زمان سانجی باویجا و مدیر منابع انسانی آدش گویال برای کمک به ترسیم مسیری رو به جلو و در نظر گرفتن ملاحظات مالی و استعداد استخدام کرد.

اجماع

بحث‌های مکرر در میان گ۳ منجر به اجماع شد. شرکت ارتباطات تاتا نقش‌هایی را که زائد شده بودند یا با مسیر جدید شرکت هماهنگ نبودند، بازسازی می‌کرد. و مشاغل را به مکان‌های جغرافیایی مناسب منتقل می‌کرد. این اقدامات هزینه‌های کارکنان را تا ۷ درصد کاهش می‌دهد. این شرکت از پس‌اندازها برای ایجاد قابلیت‌های لازم، عمدتاً با استخدام جدید، به‌ویژه در بخش فروش، بازاریابی و فناوری استفاده می‌کند.

 

گ۳ بعداً روی تغییراتی کار کرد که در مدت زمان طولانی‌تری رخ می‌دادند. شرکت ارتباطات تاتا در اواخر سال ۲۰۱۳ یک برنامه سراسری شرکت را با هدف بهبود مستمر بهره‌وری راه‌اندازی کرد. هدف اولیه کاهش پایه هزینه به میزان ۱۰۰ میلیون دلار بود، اما هدف کلی این بود که فرهنگ جدیدی را بکارید. گ۳ با ایجاد یک تیم متقابل که کارمندان به صورت پاره وقت به آن ملحق شدند، شروع به کار کرد. در نهایت بیش از ۵۰۰ نفر شرکت کردند و روی ایده‌ها در ۵۰ دسته کار کردند. و به کاهش هزینه‌ها حتی بیشتر از آنچه در ابتدا هدف بود دست یافتند. به طور خلاصه، این پروژه یک موفقیت بزرگ بود و همچنان به پیامدهای خوب‌ش ادامه می‌دهد.

 

گفت‌وگو – چه رسمی و چه غیررسمی – بین مدیر منابع انسانی، مدیر مالی و مدیر عامل، اکنون در شرکت ارتباطات تاتا یک شیوه زندگی کاری‌ست. با گذشت زمان، زمانی که درک مدیر منابع انسانی از تجارت آشکار شد، کومار حرکت جسورانه‌ای انجام داد. او مسئولیت اضافی مدیریت یکی از زیرمجموعه‌های با رشد بالای شرکت را به گویال سپرد. و او را به عضویت شورای نوآوری درآورد که فرصت‌هایی را برای سرمایه‌گذاری در آن شناسایی می‌کند. و کسب‌وکارهای جدید را رشد می‌دهد.

جلسات رسمی گ۳

اگر قرارست یک گ۳ مؤثر داشته باشید. مدیر عامل باید اطمینان حاصل کند که این گروه سه‌نفره به طور منظم همدیگر را ملاقات می‌کنند.

اندازه‌گیری هفتگی سنجه‌ها

مدیر عامل، مدیر مالی و مدیر منابع انسانی باید هفته‌ای یک‌بار دور هم جمع شوند. در این جلسات درباره علائم هشدار اولیه‌ای  بحث کنند که در داخل یا خارج درباره وضعیت محرک‌های اجتماعی دریافت می‌کنند. هر یک از آنها چیزهایی را از دریچه‌های متفاوتی می‌بینند و ترکیب افکار آنها تصویر دقیق‌تری به دست می‌دهد. لازم نیست این سه نفر از نظر فیزیکی با هم باشند. آنها می‌توانند یک تماس کنفرانسی یا چت تصویری ترتیب دهند. اما ملاقات مکرر و منظم مهم‌ست. پس از حدود شش هفته و با نظم و انضباط، چنین جلساتی را می‌توان در ۱۵ تا ۲۰ دقیقه به پایان رساند.

 

مدیر عامل باید لحن این بررسی‌ها را تعیین کند و اطمینان حاصل کند که بحث متعادل‌ست. و صداقت و درستکاری فکری مطلق‌ست. مسلم که هم مدیر مالی و هم مدیر منابع انسانی باید از نظر سیاسی بی‌طرف باشند تا اعتماد ایجاد کنند. و هرگز نباید صداقت‌شان را فدای سرسپردگی مدیر عامل کنند. آنها باید مایل باشند که صحبت کنند و آن را همانطور که هست بگویند. با گذشت زمان، هر یک از اعضای گ۳ درک بهتری از سوگیری‌های شناختی دیگران خواهند داشت. بحث‌ها روان‌تر می‌شوند و هر سه درباره پیچیدگی‌های کسب‌وکار چیزهای زیادی یاد خواهند گرفت. آنها همچنین در تصحیح تعصبات یکدیگر راحت‌تر می‌شوند. در شخصیت‌شناسی آدم‌ها مهارت بیشتری خواهند داشت و احتمال بیشتری وجود دارد که افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارند.

چشم‌به‌راه ماهانه

گ۳ باید هر ماه چند ساعت را صرف نگاه کردن به چهار و هشت سه ماهه آینده با در نظر گرفتن این سؤالات کند. چه مسائلی باعث می‌شود ما نتوانیم به اهداف‌مان برسیم؟ آیا برای فردی مشکلی وجود دارد؟ با همکاری؟ آیا یک عضو ارشد تیم نمی‌تواند ببیند رقابت چگونه پیش می‌رود؟ آیا ممکن‌ست کسی ما را ترک کند؟

 

شرکت‌ها بررسی‌های عملیاتی را حداقل به صورت سه ماهه انجام می‌دهند. هدف در اینجا پیش‌بینی پیامدها و تشخیص مسائل‌ست و نه تنها به اعداد بلکه به سمت افراد نیز نگاه می‌کند. زیرا بیشتر شکست‌ها و فرصت‌های از دست رفته مربوط به آدم‌هاست. ممکن‌ست مسائل سازمانی، تخلیه انرژی، یا درگیری بین واحدها، به ویژه در دو سطح بالا، وجود داشته باشد. تضادها در سازمان‌های ماتریسی ذاتی هستند. گ۳ باید بداند که در کجا وجود دارند. آیا می‌توانند بر پیشرفت یک ابتکار جدید تأثیر بگذارند و رهبران مسئول چگونه آنها را مدیریت می‌کنند. بررسی چنین موضوعاتی مدیریت خُرد یا جادوگری نیست. این ابزاری برای یافتن دلایل واقعی عملکرد خوب و ضعیف و انجام اقدامات اصلاحی به‌موقع یا پیشگیرانه‌ست.

برنامه‌ریزی سه ساله

این یک روش معمول‌ست که برنامه‌ریزی کنید که شرکت در سه سال در کجا باید باشد. و تصمیم می‌گیرد که چه پروژه‌های جدیدی را تأمین مالی و کجا سرمایه‌گذاری کند. غالباً سؤالات کاوشی آدم ها در این فرایند گم می‌شود. آیا ما کارکنانی با مهارت‌ها، آموزش و خلق‌وخوی مناسب برای دستیابی به اهداف خواهیم داشت؟ آیا آدم های ما انعطاف‌پذیری برای سازگاری با شرایط در حال تغییر را خواهند داشت؟ در اکثر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک، توجه به بازیگران مهم در سازمان – یا کسانی که برای رقبا کار می‌کنند – وجود ندارد.

 

بحث درباره آدم‌ها باید قبل از بحث درباره استراتژی باشد. (کاری که جنرال الکتریک به آن معروف‌ست.) توانایی‌های کارمندان چیست. ممکن‌ست به چه کمکی نیاز داشته باشند. و آیا آنها بهترین هستند؟ مدیر عامل و مدیر ارشد منابع انسانی یک شرکت تصمیم گرفتند که برای هر موقعیت با اولویت بالا که باز می‌شود، باید پنج نامزد داشته باشند. سه نفر از داخل، دو نفر از خارج. استعداد را باید همیشه در یک زمینه‌ی گسترده دید. به همراه هر اطلاعات دیگری که می‌تواند بر رقابت شما یا رقبای شما تأثیر بگذارد. در نظر بگیرید که چه کسی برترست، رها می‌شود یا فریب می‌خورد.

کانال‌های جدید رهبری منابع انسانی

برخی از مدیران عامل ممکن‌ست از ارتقای مدیران منابع انسانی خودداری کنند. زیرا به قضاوت تجاری رهبر منابع انسانی و زیرکی افراد اعتماد ندارند. این ترس وجود دارد که رؤسای منابع انسانی آماده بحث درباه موضوعاتی فراتر از استخدام، اخراج، حقوق‌ودستمزد، مزایا و مواردی از این دست نباشند. این جانشینی باید با فراهم‌آوری فرصت‌های غنی برای یادگیری برای مدیر ارشد منابع انسانی انجام شود. از طریق جلسات گ۳ به آنها فرصت بیشتری در جنبه‌های تجاری بدهید و کمی آموزش دهید. اگر شکاف‌های دانش یا مهارت‌ها ادامه داشت، از مدیر منایع انسانی بپرسید که چگونه می‌تواند آنها را پر کند. برخی از مدیران ارشد منابع انسانی به این سمت‌ها خواهند رسید. دیگران اندازه‌گیری نمی‌کنند. و عرضه جایگزین‌های مناسب ممکن‌ست در ابتدا کمیاب باشد (همان موضوعی که در دهه‌ی ۱۹۸۰ برای یافتن انواع مدیر مالی مناسب از رتبه‌های حسابداری بود).

مسیرهای شغلی جدید

یک راه‌حل پایدار ایجاد مسیرهای شغلی جدید برای مدیران ارشد منابع انسانی برای پرورش هوشمندی تجاری‌ست. و برای مدیران ارشد تجاری، پرورش هوشمندی انسانی‌ست. هر رهبر سطح ابتدایی، چه در زمینه منابع انسانی و چه در مشاغل دیگر، باید در قضاوت، استخدام و مربیگری افراد آموزش‌های دقیقی ببیند. و کسانی که حرفه‌شان را در رهبری منابع انسانی آغاز می‌کنند، باید آموزش‌های دقیقی را در تجزیه و تحلیل کسب و کار، ببینند. هیچ ارتقای مستقیم رهبری در واحد منابع انسانی نباید وجود داشته باشد. مدیران ارشد منابع انسانی مشتاق باید در طول مسیر مشاغل صف قرار داشته باشند. جایی‌که باید آدم ها و بودجه را مدیریت کنند.

 

همه رهبرانی که به سمت مشاغل بالاتر می‌روند باید بین موقعیت‌های منابع انسانی و بقیه مشاغل به طور متناوب تغییر کنند. برای افراد سه سطح بالای شرکت الزامی کنید که به عنوان مدیر ارشد منابع انسانی با موفقیت کار کرده باشند. و این عملکرد به زودی به یک آهن‌ربای استعداد تبدیل خواهد شد. مطمئن باشید که فقط گرفتن حکم ارتقاء نیست. کسانی که هیچ احساسی نسبت به آدم ها ندارند، بعیدست که برای مدت طولانی در مشاغل سطح بالا موفق شوند.

انتقال به منابع انسانی جدید

هر مدیر عاملی که با این ایده متمایل می‌شود که کارکنان منبع نهایی تمایز رقابتی پایدار هستند. باید جوان‌سازی و ارتقای عملکرد منابع انسانی را بسیار جدی بگیرد. ایجاد سازوکاری که مدیر ارشد منابع انسانی و مدیر ارشد مالی را به هم پیوند می‌دهد، کسب و کار را بهبود می‌بخشد. و توانایی شخصی مدیر عامل را گسترش می‌دهد. این یک شبه اتفاق نخواهد افتاد. به نظر می‌رسد سه سال حداقل زمان لازم برای دستیابی به این تغییر بزرگ‌ست. بیان انتظارات جدید برای مدیر ارشد منابع انسانی و عملکرد منابع انسانی محل خوبی برای شروع است. ایجاد راه‌هایی برای ادغام هوش تجاری و کارکنان باید دنبال شود. و بازطراحی مسیرهای شغلی و بررسی استعدادها، شرکت را فراتر خواهد برد. اما هیچ‌کدام از این‌ها اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه مدیرعامل شخصاً چالش را بپذیرد. و تعهدی سه ساله بدهد و شروع به اجرا کند.

مشق تغییر

آدم‌ها قبل از استراتژی اگرچه باعث موفقیت هر سازمانی می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهد که اکثر مدیران عامل عملکرد منابع انسانی و مدیر منابع انسانی‌شان را دست کم می‌گیرند. پس جای تعجب نیست که مدیریت سرمایه انسانی یک چالش بزرگ برای شرکت‌ها باشد.

 

نویسندگان این مقاله (که در مجله بازرگانی هاروارد به چاپ رسیده‌ست) می‌گویند برای پرداختن به آن، مدیران عامل باید نقش مدیر منابع انسانی را بازتعریف کنند و ارتقاء دهند. آنها باید انتظارات‌شان را در یک توافقنامه مکتوب جدید، با تمرکز بر سه مشارکتی که مدیر منابع انسانی، به عنوان یک متخصص استعداد (چه درون‌سازمانی و چه برون‌سازمانی)، باید انجام دهد، بیان کنند: پیش‌بینی پیامدها در به کارگیری استراتژیک منابع انسانی، تشخیص مسائل مربوط به آدم‌هایی که به عملکرد شرکت لطمه می‌زنند و اقداماتی را از طرف آدم‌ها تجویز می‌کند که ارزش ایجاد کند. وظایف اداری، مانند مدیریت مزایا، ممکن‌ست به دیگران محول شود. و مدیر منابع انسانی باید با اقداماتی ارزیابی شود که درآمد، حاشیه سود، ترویج نام تجاری یا سهم بازار را ارائه می‌کنند.

 

با یک مأموریت جدید از سوی مدیر عامل و با آموزش‌های تجاری مناسب، مدیر منابع انسانی می‌تواند کمک کند. به همان اندازه که مدیر مالی می‌تواند به سازمان یاری برساند. در واقع، مدیر عامل باید با مدیر منابع انسانی و مدیر مالی به عنوان گ۳ به عنوان یک گروه سه‌نفره برای رهبری شراکت کند. اگرچه تغییر شکل عملکرد منابع انسانی ممکن‌ست سه سال یا بیشتر طول بکشد. تجربه نویسندگان با شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک و بلک‌راک نشان می‌دهد که ارزش تلاش را دارد.

 

منبع: مجله بازرگانی هاروارد

 

دوره رهبری کسب‌وکار

امتیاز به این مطلب

5/5 - (6 امتیاز)

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
مدیر منابع انسانی
در باشگاه تغییردهندگان هارمونی+ باش!هارمونی‌پلاس
+