تعداد کلمات: ۳۰۱۴ واژه | زمان مطالعه: ۱۷ دقیقه | موضوع: هنر اقدام
چگونه شکافهای بین برنامهها، اقدامات و نتایج را از بین ببریم
هنر اقدام (۲۰۱۰) به این موضوع میپردازد که چرا سازمانها اغلب بین آنچه برنامهریزی میکنند، آنچه انجام میدهند و آنچه در نتیجه اتفاق میافتد، فاصله میگیرند. این کتاب با بهرهگیری از درسهایی از استراتژی نظامی پروس در قرن نوزدهم، استدلال میکند که رهبران باید نیت روشنی را تعیین کنند و سپس به جای تلاش برای کنترل هر حرکت، تیمها را توانمند سازند. این رویکرد بر سه شکاف بزرگ – دانش، هماهنگی و اثرات – تمرکز دارد که در محیطهای پیچیده و نامطمئن که برنامهریزی سنتی در آنها ناکارآمدست، خودش را نشان میدهند.
استیون بونگی مشاور مدیریت و مورخ نظامی است که به عنوان مدیر مرکز مدیریت راهبردی اشریج در دانشکده بازرگانی بینالمللی هالت فعالیت میکند. او ۱۷ سال در بیسیجی [BCG] خدمت کرد. و چندین کتاب تاریخ نظامی از جمله « خطرناکترین دشمن» و «العلمین» نوشته است.
خواندن این کتاب چه فایدهای برای من دارد؟ خرد مدیریتی جاودانه ارتش پروس را در کسبوکارتان به کار بگیرید.
شما شاهد این اتفاق بودهاید – شاید حتی آن را تجربه کردهاید. سازمان شما با پیچیدگی فزایندهای روبروست، بنابراین رهبری برای بازیابی کنترل، ابتکار عمل را پشت ابتکار عمل آغاز میکند. با این حال، به نوعی، به جای شفافیت، سردرگمی بیشتری به دست میآورید. به جای نتیجه، فعالیت بیپایانی خواهید داشت. ردیابی پاسخگویی ناممکن میشود، بنابراین مدیریت کنترلهای بیشتری را اعمال میکند – که فقط تصمیمگیری را کندتر و ناامیدکنندهتر میکند. اعتماد از بین میرود. روحیه سقوط میکند. این چرخه از خودش تغذیه میکند.
چرا این اتفاق مدام میافتد؟ و مهمتر از آن، واقعاً چه کاری میتوانید درباره آن انجام دهید؟
پاسخ نه در جدیدترین نظریههای مدیریتی، بلکه در درسهایی نهفته است که در میدانهای نبرد قرن نوزدهم به دست آمدهاند. ارتش پروس با چالشهای بسیار مشابهی روبرو بود: چگونه میتوان استراتژی را اجرا کرد وقتی جهان از همکاری با برنامههای شما امتناع میکند؟ راهحل آنها – که از شکستهای تحقیرآمیز و پالایش دقیق حاصل شدهست – امروزه به طرز شگفتآوری مرتبطست.
در این خلاصهکتاب، با نظریه اصطکاک و چگونگی ایجاد سه شکاف اساسی بین برنامهها، اقدامات و نتایج آشنا خواهید شد. رویکردی امتحانشده برای پر کردن این شکافها را کشف خواهید کرد. و خواهید دید که چگونه این اصول را با زمینه کسبوکار خاص خودتان تطبیق دهید. در پایان، چالشهای سازمانی را از دریچهای کاملاً جدید خواهید دید. دریچهای که بیش از دو قرن قدمت دارد اما از همیشه عملیترست.
میراثی شوم و زیانبار
ریشههای مدیریت مدرن به انقلاب صنعتی برمیگردد، زمانیکه کارخانهها بهعنوان الگوی سازمانی غالب ظهور کردند. این بنگاههای اقتصادی اولیه اساساً مانند ماشین عمل میکردند. و کارگران بهعنوان چرخدندههای ساده و قابل تعویض در آنها خدمت میکردند.
این جهانبینی مکانیکی در رساله تأثیرگذار فردریک وینسلو تیلور سال ۱۹۱۱ با عنوان «اصول مدیریت علمی» به اوج خودش رسید. دیدگاه تیلور از نظر وضوح چشمگیر بود: مدیران باید مانند برنامهنویسان و کارگران مانند رباتهای قابل برنامهریزی عمل کنند. در اصل، هر چیزی که برای عملکرد بهینه لازمست، میتواند شناخته و کنترل شود. مدیریت نوعی مهندسی بود – نه بیشتر و نه کمتر.
تفکر مدیریت معاصر ظاهراً از این چارچوب تقلیلگرایانه فراتر رفتهست. ادبیات امروزی رهبران را ترغیب میکند که به جای دستور دادن، توانمندسازی کنند، به جای برنامهریزی، الهامبخش باشند، به جای حفظ کنترل، تغییر را تسریع کنند. با این حال، اگر عمیقتر به این موضوع نگاه کنیم، روح تیلور همچنان پابرجاست. معیارهای عملکرد هنوز منعکسکننده منطق مهندسی هستند. و راهنماییهای عملی درباره اجرای این آرمانهای والاتر، به طرز ناامیدکنندهای مبهم باقی ماندهست.
مشکل اساسی اینجاست: رویکردهای مهندسی در محیطهای قابل پیشبینی و پایدار رشد میکنند. دنیای ما هیچکدام از این دو نیست. این عدم تطابق سه شکاف مداوم ایجاد میکند که سازمانها را آزار میدهد.
اول، شکاف دانش، برنامهها را از نتایج جدا میکند. اطلاعات کامل برای همیشه دور از دسترس باقی میماند و برنامهریزی بیعیبونقص را ناممکن میسازد.
دوم، شکاف هماهنگی، برنامهها را از اقدامات جدا میکند. حتی جزئیترین دستورالعملها هم نمیتوانند استقلال و تفسیر انسانی را در نظر بگیرند.
سوم، شکاف اثرات بین اقدامات و نتایج وجود دارد. غیرقابل پیشبینی بودن ذاتی محیط کسبوکار به این معنیست که اقدامات ما هرگز نتایج کاملاً مورد انتظار را به همراه ندارند.
راهحل چیست؟ رویکردی به نام فرصتطلبی هدایتشده، که نه در اتاقهای هیئتمدیره، بلکه در میدانهای نبرد قرن نوزدهم کشف شد، جاییکه فرماندهان پروس با چالشهای کاملاً مشابهی روبرو بودند.
نظریه اصطکاک
کارل فون کلاوزویتس در ۱۷۸۰ و سن دوازده سالگی به ارتش پروس پیوست و تنها یک سال بعد در نبرد خدمت کرد. او طی دو دهه خدمت نظامی – از جمله شکستهای ویرانگر از ناپلئون و پیروزی نهایی – بینشهای سختی درباره ماهیت جنگ به دست آورد. شاهکار او، «وُم کریگ» (که به معنای «درباره جنگ»ست)، که بیش از ۱۰۰۰ صفحه در ۱۲۵ فصل را در بر میگیرد، مفهومی را معرفی کرد که قرنها بعد برای درک چالشهای سازمانی پیشگویی کرد: اصطکاک.
هر زمان که افراد با ارادههای مستقل در محیطهای بهسرعت در حال تغییر و غیرقابلپیشبینی، اقدام به عمل جمعی میکنند، اصطکاک ایجاد میشود. این همان چیزیست که اجرای استراتژی را برای ارتشها – و سازمانها – به طرز دیوانهکنندهای دشوار میکند. این یک پدیده نظامی نیست؛ بلکه یک پدیده انسانیست. اصطکاک از محدودیت بنیادی ما ناشی میشود: ما به سادگی نمیتوانیم هر آنچه را که باید بدانیم، بدانیم.
وقتی دانش کامل برای همیشه دور از دسترس باقی میماند، هدایت شرکتهای جمعی به چیزی بیش از دادهها نیاز دارد. این امر مستلزم ارتباط و هماهنگی ارادههاست. اما اینجاست که اوضاع حتی پیچیدهتر میشود. سازمانها به صورت منزوی فعالیت نمیکنند. آنها در اکوسیستمهای خارجی آشفتهای فعالیت میکنند که در آن اقدامات آنها با ارادههای مستقل مشتریان، رقبا و تنظیمکنندگان در تضادست.
اصطکاک مستقیماً سه شکافی را ایجاد میکند که اجرا را مختل میکنند. شکاف دانش از ناتوانی ما در دانستن همه چیز ناشی میشود. شکاف هماهنگی از چالش هماهنگی ارادههای مستقل انسانی ناشی میشود. و شکاف اثرات، غیرقابل پیشبینی بودن محیط را منعکس میکند.
واکنش غریزی ما به این شکافها معمولاً اوضاع را بدتر میکند. ما دادههای بیشتری جمعآوری، برنامههای دقیقتری تدوین، دستورالعملهای خاصتری صادر و سازوکارهای کنترل را تشدید میکنیم. با این حال، این رویکرد اغلب همان مشکلاتی را تشدید میکند که قرارست حل کند. دادههای اضافی به جای وضوح، نویز ایجاد میکنند. جزئیات بیش از حد به جای دقت، سردرگمی ایجاد میکنند.
شکستن این چرخه مستلزم کنار گذاشتن واکنشهای عجولانه و پذیرش رویکردی متفاوتست. در بخشهای بعدی، خواهیم فهمید که آن رویکرد چیست.
راهی جدید به جلو
سال ۱۸۰۶، نیروهای ناپلئون در ینا و آئورستدت ضربه دوگانه فاجعهباری به پروس وارد کردند. و آنچه را که یک ماشین نظامی قدرتمند تلقی میشد، در هم شکستند. این تحقیر جرقه یک تحول اساسی را زد. تحت رهبری هلموت فون مولتکه پدر، پروس آفتراگستاکتیک [Auftragstaktik] را توسعه داد. یک سامانه انقلابی که مستقیماً با سه شکافی مقابله میکرد که اعدامهای نظامی را آزار میداد.
فون مولتکه با تجویز پذیرش به جای انکار، به شکاف دانش پرداخت: عدم قطعیت را تصدیق، برنامهها را به موارد ضروری محدود و به جای خیالپردازی درباره بینش کامل، با اطلاعات موجود کار کرد. برای شکاف هماهنگی، او سلسله مراتب سنتی را معکوس کرد: هر سطح سازمانی نحوه دستیابی به اهداف را تعریف میکرد. و فرماندهان ارشد فقط زمینه لازم را فراهم میکردند – نه چیزی بیشتر. برای شکاف اثرات، او ابتکار عمل را در محدودهها نهادینه کرد: افسران جزء نه تنها مجاز بودند، بلکه موظف بودند در صورت لزوم از دستورات سرپیچی کنند، مشروط بر اینکه اقدامات آنها با نیت سطح بالاتر همسو باشد.
چهچیزی باعث ماندگاری آفتراگستاکتیک میشود؟ برخلاف نظریههای مدیریتی پس از انقلاب صنعتی که در برجهای عاج توسعه یافتند، این اصول از آزمایشهای بیرحمانه میدان نبرد پدیدار شدند – که از طریق تکرارهای بیشمار تحت فشار شدید اصلاح شدند. اثربخشی آنها توضیح میدهد که چرا نیروهای مسلح در سراسر جهان، از جمله چارچوب «فرماندهی ماموریت» ناتو، این روشها را اتخاذ کردهاند.
برخی از کسبوکارهای آیندهنگر امروزی، ویژگیهای فرماندهی مأموریت را از خودشان نشان میدهند. و امکان تصمیمگیری و اجرای سریع در محیطهای پیچیده را فراهم میکنند. این رویکرد فرصتطلبی جهتدار به سازمانها اجازه میدهد تا بدون تسلیم شدن در برابر فلج یا هرجومرج، از عدم قطعیت عبور کنند.
راهحل پروسی، برنامهریزی بیشتر، کنترل شدیدتر یا دادههای اضافی نبود. بلکه شفافیت درباره آنچه واقعاً اهمیت داشت، اعتماد به افراد نزدیک به عمل و آزادی برای انطباق با مرزهای تعریفشده بود. بنابراین، اکنون سوال اینست که چگونه این اصول را به طور سیستماتیک اعمال کنیم؟ پاسخ با مواجهه مستقیم با شکاف دانش آغاز میشود.
استراتژی به عنوان قصد و نیت
بسیاری از سازمانها پشت یک چشمانداز یا هدف قوی گرد هم میآیند. اما کسبوکارها در عرصههای رقابتی فعالیت میکنند که چیز دیگری نیز ضروریست: استراتژی. اینجاست که بسیاری از رهبران دچار لغزش میشوند – آنها استراتژی را با برنامهریزی جامع اشتباه میگیرند و با تلاش برای پیشبینی آیندهای ذاتاً غیرقابل پیشبینی، بیمقدمه در دام شکاف دانش میافتند.
استراتژی واقعی یک نقشه دقیق نیست؛ بلکه طرحی برای تصمیمگیریست که به یک پرسش اساسی پاسخ میدهد: چگونه رقابت خواهیم کرد؟ در محیطهای کسبوکار که دائماً در حال تغییر هستند، استراتژی مانند یک قطبنما عمل میکند. یا یک مسیر، یک مقصد یا هر دو را ارائه میدهد. اما هرگز وانمود نمیکند که تمام موانع را ترسیم کرده، در طول مسیر سرعت میگیرد.
تفکر راهبردی مانند یک حلقه پیوسته عمل میکند که اهداف، فرصتها و قابلیتها را به هم متصل میکند. این فرایند ذاتاً تکرارشوندهست: چشمانداز را تحلیل کنید، فرضیات را آزمایش کنید، الگوها را شناسایی کنید، سپس دوباره شروع کنید. این فرایند به دنبال بینشی نسبت به مزیت رقابتیست و در عین حال ریسک محاسبهشده را نیز در نظر میگیرد. کلمه کلیدی در اینجا «محاسبهشده»ست – استراتژی باید جسورانه باشد اما هرگز بیپروا، بلندپروازانه و در عین حال مبتنی بر واقعیت نباشد.
در اصل، استراتژی همان نیت است: تصمیم برای اقدام در زمان حال برای دستیابی به نتیجه مطلوب در آینده. آن را بهعنوان یک پلکان در نظر بگیرید – یک توالی منطقی از مراحل که یا به یک مقصد خاص یا به موقعیتی منتهی میشود که امکانات جدیدی را آشکار میکند.
جهتگیری پلکان به تلاش اصلی یک شرکت بستگی دارد – اولویت واحدی که بر هر چیز دیگری برتری دارد. برای برخی از شرکتها، این اولویت، برتری محصولست. برای برخی دیگر، ممکنست مقرونبهصرفه بودن یا رضایت مشتری باشد. هر چه که باشد، شفافیت در اینجا غیرقابل مذاکرهست.
تعریف تلاش اصلی شما، تمرکز و انرژی سازمانی ایجاد میکند. مهمتر از آن، به افراد در سراسر شرکت این قدرت را میدهد که در صورت تضاد اولویتها، با اطمینان خاطر، بدهبستانهایی انجام دهند. ناگهان، هر قدم واضحتر میشود، هر تصمیم کمتر آزاردهنده میشود و صعود هدفمندتر میشود. بدون این لنگر، استراتژی به تفکر آرزومندانه تبدیل میشود – نقشهای به ناکجاآباد، که با دقت خیالی ترسیم شدهست.
جلسه توجیهی و گزارش تکمیلی
شکاف هماهنگی، یک پرسش به ظاهر ساده را مطرح میکند: چگونه میتوان همه را با هم هماهنگ کرد؟ پاسخ درباره انگیزه یا فرهنگ نیست – بلکه درباره معماری اطلاعاتست.
شکستهای فاجعهبار پروس در ینا و آئورستد به آنها درک جدیدی داد: بقا مستلزم انعطافپذیریست که به نوبه خودش مستلزم حداقل مقداری استقلال در هر سطح سازمانیست. اما استقلال بدون هماهنگی منجر به هرجومرج میشود. راه حل اینکه مطمئن شویم هر سطح اطلاعات دقیقاً صحیح را در اختیار دارد.
این فرایند با یک بیانیه هدف – خلاصهای ساده از استراتژی شرکت – آغاز میشود. سپس این بیانیه از طریق جلسات توجیهی متناسب با هر سطح، به سطوح پایینتر جریان مییابد. فرمول آن بسیار زیباست: هر واحد، هدف والای شرکت – «چهچیزی» و «چرا» – را دریافت میکند، اما نه بیش از دو سطح بالاتر. آنها همچنین دستورالعملهایی درباره «چگونگی» – ابزارهایی که برای انجام وظیفه دارند، جایی که باید تلاشهای خود را متمرکز کنند و میزان آزادی و محدودیتهایی که دارند – دریافت میکنند.
سپس نوبت به مرحلهی برگشت حیاتی میرسد: گزارشدهی. هر واحد وظایف محوله به خودش را دریافت میکند، جزئیات عملیاتی را اضافه میکند و آنها را برای اعتبارسنجی و تنظیم به واحد بالاتر ارائه میدهد. این جریان دوطرفه – گزارشدهی به پایین، گزارشدهی به بالا – چیزی را ایجاد میکند که به آن آبشار گزارشدهی میگویند.
نکته اینجاست: این سامانه فقط در صورتی کار میکند که چند چیز از قبل وجود داشته باشد. ساختار سازمان باید با استراتژی آن مطابقت داشته باشد. سلسله مراتب باید منطقی باشد. پاسخگویی باید واضح باشد. و هر واحد به رهبرانی نیاز دارد که به اندازه کافی ماهر باشند تا نیت را به عمل تبدیل کنند.
وقتی این قطعات در کنار هم قرار میگیرند، اتفاق قدرتمندی رخ میدهد. سلسله جلسات توجیهی، درک واقعی را در سراسر سازمان ایجاد میکند. رهبران ارشد تصویر دقیقی از آنچه در محل اتفاق میافتد، به دست میآورند. تیمهای خط مقدم، استراتژی گستردهتر را درک میکنند. و همه نه تنها میدانند چه کاری باید انجام دهند، بلکه میدانند چرا اهمیت دارد و چگونه کارشان در تصویر بزرگتر جای میگیرد.
اینگونهست که شما شروع به از بین بردن شکاف هماهنگی میکنید – نه از طریق نصیحت یا کنترل، بلکه از طریق جریانهای اطلاعاتی دقیقی که هم به استقلال و هم به انسجام احترام میگذارند.
آدمهای درست
هلموت فون مولتکه چیزی را درک کرد که بسیاری از رهبران از آن غافلند: موفقیت سازمانی صرفاً به فرماندهان درخشان و تصمیمگیریهای بینقص وابسته نیست. این موفقیت به ساختار اساسی سازمان بستگی دارد؛ به طور خاص، داشتن افراد مناسب در نقشهای رهبری. این افراد باید بین دو چیز تعادل برقرار کنند: مسئولیتپذیری در قبال تصمیماتشان و تطبیق اقدامات با هدف کلی سازمانشان.
خُب، چنین افرادی را کجا مییابید؟ با دانستن اینکه از چه کسانی باید دوری کنید، شروع کنید. بعضی افراد دائماً کارها را به افراد پایینتر واگذار میکنند و از پذیرفتن مسئولیت امتناع میورزند. برخی دیگر به سمت افراطی مخالف گرایش دارند – مدیران مستبد که خلاقیت تیمی را نابود میکنند. این افراد استثنایی باید فوراً پرچمهای قرمز را به اهتزاز درآورند.
خوشبختانه، اکثر افراد جایی در این میانه قرار میگیرند. آنها ظرفیت رهبری دارند، اما این ظرفیت نیاز به توسعه دارد. به طور خاص، آنها به آموزش در دو مهارت کلیدی نیاز دارند: تفکر راهبردی و توجیه مؤثر. هنگامیکه آنها در این مهارتها تسلط پیدا کردند، این مهارتها به طور طبیعی در سراسر سازمان گسترش مییابند، زیرا این رهبران شروع به توسعه تیمهای خودشان میکنند.
متأسفانه، حتی با وجود تمام آموزشهای دنیا، نمیتوانید تضمین کنید که افراد آنطور که شما میخواهید رفتار کنند. اما این موضوع اعمال کنترلهای سختگیرانه را توجیه نمیکند. باید بدانید که افراد معمولاً در ساختار انگیزشی زیرسامانه خودشان منطقی عمل میکنند. آنها به طور منطقی به محیط سازمانی اطرافشان پاسخ میدهند.
پاسخ، نظارت سختگیرانهتر نیست؛ بلکه طراحی هوشمندانهتر سامانهست. با بررسی و تنظیم زیرسامانهها، میتوانید رفتار را بسیار مؤثرتر از طریق نظارت یا تنبیه تحت تأثیر قرار دهید.
این به معنای از بین رفتن پاسخگویی نیست. شما هنوز به معیارهایی نیاز دارید که نشان دهند آیا هدف سازمان در هر سطحی واقعاً اجرا میشود یا خیر. خطر اینکه با این معیارها بهعنوان هدف به جای ابزار برخورد شود. آنها باید از استراتژی پشتیبانی کنند، نه جایگزین آن.
بینش فون مولتکه هنوز پابرجاست: ساختن یک سازمان توانمند به معنای کنترل افراد نیست. بلکه به معنای ایجاد سامانههاییست که در آنها افراد توانمند بتوانند رشد کنند. وقتی زیرسامانهها کار میکنند و مهارتهای مناسب در جای خودش قرار دارند، رهبری به جای اینکه از بالا به پایین تحمیل شود، به طور طبیعی رشد میکند.
فرصتطلبی هدایتشده در جهان
اکنون بررسی کردهایم که چگونه فرصتطلبی هدایتشده – که ریشه در آفتراگستاکتیک پروس و فرماندهی مأموریت مدرن دارد – میتواند شکافهای بین برنامهها، اقدامات و نتایج را پر کند. اما حقیقت این است: هر کسبوکاری متفاوتست. این رویکرد باید تطبیق داده شود، نه اینکه کورکورانه کپی شود.
خُب، چطور باید آن را تطبیق داد؟ با تمایز قائل شدن بین سه حوزه شروع کنید: استراتژی، اجرا و تاکتیکها.
استراتژی، همانطورکه ما آن را تعریف کردهایم، قصد رقابتی شماست – اینکه چگونه انتخاب میکنید رقابت کنید. اجرا درباره استفاده از مزایای شما از طریق تفکر مستقل و همسو در سراسر سازمانست. تاکتیکها رویههای عملیاتی استاندارد شما هستند: روالها و رویه استاندارد عملیاتی [SOP]هایی که کار روزانه را هدایت میکنند.
پرسش کلیدی اینکه چگونه منابع را در این سه حوزه تخصیص میدهید. و این برای هر کسبوکاری متفاوت به نظر میرسد. یک زنجیره فستفود به دقت تاکتیکی بستگی دارد. اساوپیهای ساده – مانند مراحل دقیق برای تهیه هر وعده غذایی – با امکان استخدام افراد کممهارتتر و کاهش چشمگیر هزینهها، مزیت ایجاد میکنند. اما اگر همین الگو را برای یک شرکت مشاورهای به کار بگیرید، از هم میپاشد. مشاوران به فضایی برای انطباق با نیازهای بسیار متفاوت مشتریان نیاز دارند. رویههای سفت و سخت به لباسهای تنگ تبدیل میشوند، نه پشتیبانی.
فراتر از این انتخابهای راهبردی، رهبران باید بر یک سهگانه نهایی تسلط داشته باشند: هدایت، مدیریت و رهبری.
هدایت کردن یک کار فکریست. این کار درباره توضیح آنچه باید به دست آید و چرایی آنست، تا افراد از نظر ذهنی برای آنچه در پیشست آماده شوند. مدیریت یک کار فیزیکیست – قرار دادن افراد و منابع در جای مناسب تا بتوانند کار را انجام دهند. و رهبری یک کار احساسیست: ایجاد انگیزه و تابآوری که افراد در مواقع سخت به آن نیاز دارند.
آنچه رهبران متوسط را از رهبران عالی جدا میکند، درک این نکتهست که هر سه مورد به یک اندازه اهمیت دارند. شما نمیتوانید هیچ بخشی از این سه مورد را برونسپاری کنید. رهبرانی که فقط در یک یا دو مورد برتری دارند، سازمانهای نامتعادلی ایجاد میکنند که تحت فشار فرو میریزند.
اما وقتی هر سه بُعد را کنار هم قرار میدهید – و ایدههای دیگری را که در این «خلاصهکتاب» به آنها پرداختهایم به کار میگیرید – چیزی قویتر میسازید. سازمانی ایجاد میکنید که میتواند در دنیای رقابتی و غیرقابلپیشبینی پیشرفت کند، به جای اینکه فقط سعی کند از آن جان سالم به در ببرد.
خلاصه نهایی
در این خلاصهکتاب آموختید که پیچیدگی سازمانی اغلب مشکلات بیشتری را نسبت به راهحلهایش ایجاد میکند. راهاندازی ابتکارات بیپایانی که به جای نتیجه، سردرگمی ایجاد میکنند. راهحل از تفکر نظامی پروس قرن نوزدهم میآید که اصطکاک را به عنوان چالش اصلی شناسایی میکرد.
اصطکاک سه شکاف ایجاد میکند: شکاف دانش، شکاف هماهنگی و شکاف اثرات. واکنش پروس – آفتراگستاکتیک – این شکافها را از طریق نیت راهبردی روشن، اجرای نامتمرکز و تصمیمگیری توانمند در هر سطح، پر میکند.
اصول آفتراگستاکتیک را میتوان از طریق رویکردی به نام فرصتطلبی هدایتشده در دنیای کسبوکار مورد استفاده قرار داد. با اجرای سلسله جلسات توجیهی؛ پرورش رهبران توانمند؛ ایجاد تعادل بین استراتژی، اجرا و تاکتیکها؛ و هدایت، مدیریت و رهبری بهصورت همزمان، سازمانهای انعطافپذیری خواهید ساخت که در میان عدم قطعیتها شکوفا میشوند.
این کتاب را میتوانید از انتشارات مکتب تغییر تهیه کنید
