افسانه‌ها و حقایق چگونگی موفقیت رهبران
چرخه عمر مدیر عامل (۲۰۲۴) با افشای پنج مرحله متمایز که هر مدیر عامل باید بر آن تسلط داشته باشد، اسطوره رهبری شرکت معمول را در هم می‌شکند. از طریق تحقیقات بی‌سابقه‌ای که هزاران مدیر عامل را در بر می‌گیرد، متوجه خواهید شد که چگونه رهبران موفق هر مرحله حیاتی – از راه‌اندازی تا میراث – را طی می‌کنند. و مهارت‌های خاص مورد نیاز را در هر مرحله توسعه می‌دهند. شما دقیقاً یاد خواهید گرفت که برای تبدیل شدن از یک رهبر توانا به یک رهبر استثنایی که موفقیت پایدار را به ارمغان می‌آورد، دقیقاً چه‌چیزی لازم‌ست.
کلودیوس ا. هیلدبراند، دکترا، تحلیل عملکرد مدیر عامل شرکت اسپنسر استوارت را رهبری می‌کند. و به مدیران عامل درباره اثربخشی رهبری مشاوره می‌دهد. تحقیقات او درباره ذهنیت‌های مدیریت توسط آکادمی مدیریت، با مشارکت منظم در هاروارد بیزینس ریویو و وال استریت ژورنال به رسمیت شناخته می‌شود.
رابرت جی استارک به مدیران عامل و هیئت‌مدیره درباره انتقال رهبری و برنامه‌ریزی جانشینی مشاوره می‌دهد. بینش او درباره توسعه اجرایی به طور منظم در هاروارد بیزینس ریویو و نشریات تجاری بزرگ منتشر می‌شود.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ موفقیت بلندمدت مدیر عامل را رمزگشایی کنید.
موفق‌ترین رهبران شرکت‌ها رازی را به اشتراک می‌گذارند: اثربخشی آنها نه از استعداد طبیعی، بلکه از درک چگونگی تحول خواسته‌های رهبری در طول زمان ناشی می‌شود. به این دلیل که هر مرحله از تصدی یک مدیر عامل، چالش‌های متفاوتی را به همراه دارد که نیازمند مهارت‌های جدید و دیدگاه‌های تازه‌ست. به‌عبارت دیگر، موفقیت درازمدت به‌عنوان یک مدیر عامل به شناخت و انطباق با این خواسته‌های در حال تغییر بستگی دارد.
این خلاصه‌کتاب پنج مرحله متمایز را نشان می دهد که هر رهبر شرکتی باید طی کند. شما بینش عملی درباره چگونگی تغییر الزامات رهبری در طول زمان و نحوه آماده شدن برای هر مرحله جدید به دست خواهید آورد. علاوه بر این، این درک به شما کمک می‌کند تا سازگاری و آینده‌نگری مورد نیاز برای پیشرفت در رهبری اجرایی را توسعه دهید. خواه تازه کارتان را شروع کرده‌اید یا قبلاً در نقش خودتان تثبیت شده‌اید.
خوب به نظر می‌رسد؟ پس بیایید شروع کنیم. چرخه عمر مدیر عامل
مسیر پر پیچ‌وخم به سمت تعالی مدیر عامل
افسانه طبیعی فقط همین که مدیران عامل مدیر عامل متولد شدهاند. در حالی‌که رسانه‌های تجاری دوست دارند رهبران شرکت‌ها را به‌عنوان قهرمانان رویایی به تصویر بکشند که کاملاً شکل گرفته و آماده هستند تا صنایع را متحول کنند، واقعیت بسیار ظریف‌ترست. این موضوع پس از آن مشخص شد که نویسندگان، کلودیوس آ. هیلدبراند و رابرت جی استارک، تحقیقات‌شان را بر روی بیش از ۲۰۰۰ مدیر عامل انجام دادند. نتایج نشان داد که رهبران بزرگ هرگز به دنیا نمی‌آیند. آنها در یک چرخه قابل پیش‌بینی از چالش‌ها و دگرگونی‌ها شکل می‌گیرند.
یکی از این مدیران، دیو کوت از هانیول‌ست. در سال ۲۰۰۲، وال استریت او را کاملاً از قلم انداخته بود. او اولین یا دومین نامزد مورد نظر هیئت‌مدیره نبود. در واقع، او ششمین آنها بود. بدون تحصیلات نخبه، که قبلاً از جنرال الکتریک اخراج شده بود، هیچ یک از استعدادهای کاریزماتیکی که انتظارش را داشتید. با این حال، تا سال ۲۰۱۷، قیمت سهام هانیول ۲۴۵ درصد افزایش یافت. و به طرز چشمگیری از بازار بهتر بود. راز کوت؟ او درک کرد که رهبری موفق چیزی بیش از داشتن تمام ویژگی‌های مناسب در روز اول‌ست. این رهبری به طور موثر مراحل متفاوتی را پشت سر می‌گذارد که هر کدام به قابلیت‌های متفاوتی نیاز دارند.
این تکامل پنج مرحله واضح را دنبال می‌کند و درک آنها می‌تواند رویکرد شما را به رهبری تغییر دهد. با مرحله راه‌اندازی شروع می‌شود. آن سال اول بسیار مهم که همه چیز مانند یک ساعت شنی در شما جریان دارد. حتی مدیران باتجربه خودشان را تازه شروع می‌کنند. زیرا هر تصمیمی، چه داخلی و چه بیرونی، توجه آنها را می‌طلبد. چرخه عمر مدیر عامل
تنظیم‌سازی
سپس تنظیم‌سازی در سال دوم می‌آید، زمانی که خوش‌بینی اولیه با واقعیت سخت روبرو می‌شود. سال‌های سه تا پنج، اختراع مجدد را به ارمغان می‌آورند، جایی که در نهایت می‌توانید تحول واقعی را شروع کنید. اما مراقب تله رضایت در سال‌های ششم تا نهم باشید. اینجاست که حتی رهبران موفق نیز باید با گرانش موفقیت خودشان مبارزه کنند. اگر به سال دهم برسید، به مرحله میراث رسیده‌اید، جایی که با چالش پیچیده ایجاد رشد در حالی که سازمان را برای جانشینی آماده می‌کنید، مواجه خواهید شد.
سفر کوت به خوبی نحوه گذر از این مراحل را نشان می‌دهد. در طول پرتاب، او فشار برای اقدام دراماتیک را نادیده گرفت، در عوض برای درک دی‌ان‌ای عملیاتی هانیول وقت گذاشت. این صبر اعتباری را ایجاد کرد که او در طول تنظیم‌سازی برای اجرای تغییرات عمیق‌تر نیاز داشت. با اختراع مجدد، او اعتماد کافی به دست آورده بود تا کل سیستم عامل هانیول را دگرگون کند. چیزی که در روزهای اولیه او به طرز شگفت‌انگیزی شکست می‌خورد.
چه در حال رهبری یک غول تولیدی یا یک نوکسب‌وکار فناوری باشید، این الگو درست‌ست. نکته کلیدی اینکه بدانید مراحل مختلف به نسخه‌های متفاوتی از شما نیاز دارند. موفقیت فقط حفظ یک سبک رهبری نیست، بلکه در هر چالش جدیدی که ظهور می‌کند رشد می‌کند. در بخش‌های بعدی، به تفصیل بررسی خواهیم کرد که چگونه می‌توانید در هر یک از این مراحل متمایز پیمایش کنید. و ابزارهایی را برای تشخیص و تطبیق با خواسته‌های منحصربه‌فرد هر مرحله در اختیار شما قرار می‌دهیم. چرخه عمر مدیر عامل
اولین گام‌های یک مدیر عامل جدید
در حالی که مرحله راه‌اندازی از یک الگوی قابل پیش‌بینی پیروی می‌کند، تجربه آن به طور مستقیم چیزی جز روال نیست. روزهای اول روی صندلی مدیر عامل، هیجان را با فشار شدید ترکیب می‌کند. تصور کنید در حالی که روی طناب راه می‌روید، از شلنگ آتش می‌نوشید. سنگینی مسئولیت فوراً به دست می‌آید: شما ناگهان نقطه کانونی هستید که هر تصمیم مهم باید در آن جریان داشته باشد.
هنگامی‌که کارول تومه در ژوئن ۲۰۲۰ سکان هدایت یوپی‌اس را به دست گرفت، دقیقاً با این چالش روبرو شد. علیرغم خدمت به مدت ۱۷ سال در هیئت‌مدیره شرکت، او به سرعت مسائل عملیاتی پنهانی را کشف کرد که از اتاق هیئت‌مدیره قابل مشاهده نبودند. او به جای تظاهر به داشتن همه پاسخ‌ها، رویکردی دوگانه در پیش گرفت: او اصلاحات عملیاتی سریع را اجرا کرد و در عین حال عمیقاً خودش را در یادگیری فرهنگ و چالش‌های شرکت غرق کرد. او یونیفرم قهوه‌ای نمادین را پوشید و در کنار رانندگان تحویل کار کرد. و هم فروتنی و هم تعهد به درک واقعیت‌های خط مقدم را نشان داد. چرخه عمر مدیر عامل
اما شاید مهم‌ترین چالش اولیه مدیریت روابط هیئت‌مدیره باشد. مهم‌ست که در اوایل روابط فردی با اعضای هیئت‌مدیره وقت بگذارید. چارلز لوری، مدیر عامل پرودنشیال فاینانشیال، داشتن وعده‌های غذایی انفرادی با هر عضو هیئت‌مدیره در شهر خودش را در اولویت قرار داد. ایجاد ارتباطات شخصی با اعضای هیئت‌مدیره پویایی را متحول کرد. و یک رابطه کاری راحت‌تر و مؤثرتر در محیط‌های رسمی ایجاد کرد.
روزهای اولیه
روزهای اولیه فرصتی منحصربه‌فردست که نباید از دست داد. معمولاً یک دوره ماه عسل وجود دارد که در آن ذینفعان برای تغییر بازتر هستند. داده‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌ها به‌طور متوسط در سال اول مدیرعامل، ۱۰ درصد از فهرست ۵۰۰ مدیر عامل موفق بهتر عمل می‌کنند. با این حال، این اشتیاق اولیه می‌تواند یک شمشیر دولبه باشد – ۷۳ درصد از مدیران عاملی که از یک دوره ماه عسل لذت بردند، در دومین سال خودشان نتایج کمتری را مشاهده کردند.
شما می‌توانید این دوره را با تمرکز بر سه حوزه کلیدی به حداکثر برسانید. ابتدا کانال‌های ارتباطی شفاف در سراسر سازمان ایجاد کنید. روشن کنید که می‌خواهید درباره مشکلات و نه فقط موفقیت‌ها بشنوید. دوم، تیم اجرایی خودتان را سریع اما منصفانه ارزیابی کنید. بسیاری از مدیران عامل از انتظار طولانی‌مدت برای ایجاد تغییرات لازم در تیم رهبری خود پشیمان هستند. در نهایت، یک چشم‌انداز روشن و قانع‌کننده تدوین کنید که می‌تواند سازمان را تقویت کند. زمانی که لری مرلو مسئولیت سی‌وی‌اس را بر عهده گرفت، بیانیه ماموریت پرمخاطب شرکت را در یک عبارت قدرتمند بیان کرد: «کمک به مردم در مسیر سلامتی بهتر».
اولین سال به‌عنوان مدیر عامل، هم به تأثیر فوری و هم به ایجاد پایه‌های استراتژیک برای آینده نیاز دارد. حرکتی که در این سال ایجاد می‌کنید، به غلبه بر چالش‌های آینده کمک می‌کند. به یاد داشته باشید – رهبران بزرگ با پرسیدن سوالات هوشمندانه، جذب بینش از سراسر سازمان و انجام اقدامات طبیعی بر اساس این آموخته‌ها شروع می‌کنند. نقش شما از همان روز اول رهبری را می‌طلبد، حتی زمانی که در این موقعیت رشد می‌کنید. چرخه عمر مدیر عامل
فراتر از رکود سال دوم
پس از پیمایش مرحله راه‌اندازی، با دو چالش متمایز مواجه خواهید شد: تنظیم‌سازی، که در آن رویکردتان را به‌خوبی تنظیم و اعتبار ایجاد می‌کنید. و به دنبال آن اختراع مجدد، که در آن تحول عمیق‌تری ایجاد می‌کنید. هر دو مرحله به مهارت‌ها و طرز فکرهای متفاوتی نیاز دارند و درک نحوه هدایت آنها برای موفقیت بلندمدت شما ضروری‌ست.
پس از اولین دوره ماه عسل، احتمالاً با آنچه به‌عنوان رکود سال دوم شناخته می‌شود مواجه خواهید شد. پدیدهای که در آن عملکرد اغلب در سال دوم کاهش می‌یابد. این مختص تجارت نیست – ما آن را در موسیقی، ورزش و دانشگاه می‌بینیم. اما درک این الگو برای موفقیت آینده شما حیاتی‌ست.
از تجربه لری مرلو در سی‌وی‌اس استفاده کنید. در دومین سال فعالیت، علیرغم بهبودهای عملیاتی، شور و شوق بازار به میزان قابل توجهی کاهش یافت. رشد قیمت سهام از ۱۰۴ درصد به تنها ۱.۸ درصد کاهش یافت. با این حال مرلو اجازه نداد که او را منصرف کند. درعوض، او از این دوره تنظیم‌سازی برای توسعه بینش عمیق‌تر درباره کسب‌وکار و ایجاد زمینه‌ای برای تغییرات عمده استراتژیک استفاده کرد.
نکته کلیدی اینکه از واکنش بیش از حد به بازار جلوگیری کنید. هنگامی‌که تحلیلگران و سرمایه‌گذاران برای نتایج فوری فشار می‌آورند، به یاد داشته باشید که اغلب درباره زمان مورد نیاز برای ایجاد تغییرات معنی‌دار درک ندارند. وظیفه شما رقصیدن با آهنگ فصلی آنها نیست، بلکه ایجاد ارزش پایدارست. هوبرت جولی این را در بست بای نشان داد. زمانی که قیمت سهام شرکت در یک روز پس از از دست دادن اهداف فروش تعطیلات به یک سوم کاهش یافت، او بر استراتژی بلندمدت‌ش برای افزایش تجربه در فروشگاه متمرکز ماند. چرخه عمر مدیر عامل
سال‌های سه تا پنج
همانطورکه وارد مرحله اختراع مجدد می‌شوید، معمولاً سال‌های سه تا پنج، باید از اعتبار کسب‌شده‌تان برای ایجاد تغییرات بزرگ‌تر استفاده کنید. این زمانی‌ست که شما به طور کامل مالک استراتژی هستید و می‌توانید برای تحول جاه‌طلبانه‌تر تلاش کنید. مری بارا در جنرال موتورز نمونه‌ای از این موضوع‌ست. پس از گذراندن دو سال اول خودش برای رسیدگی به مسائل فوری مانند بحران سوئیچ احتراق، او استراتژی جسورانه‌ای را برای تبدیل جنرال موتورز به یک رهبر خودروی الکتریکی راه‌اندازی کرد.
این کار با متعادل‌سازی سرعت تغییر انجام می‌شود. شما نمی‌توانید از ظرفیت شرکت‌تان برای اجرا پیشی بگیرید. اما نمی‌توانید از تکامل بازار نیز عقب بمانید. این نیاز به چیزی دارد که شهود آگاهانه نامیده می‌شود – ترکیب تجزیه‌وتحلیل داده‌ها با تشخیص الگو و تجربه. به یاد داشته باشید، این دوره برای حفظ وضعیت موجود نیست. در عوض، شما از درک عمیق از کسب‌وکار برای ایجاد تحول معنادار استفاده خواهید کرد. چه در حال چرخش استراتژی مانند انتقال سی‌وی‌اس به سمت خدمات بهداشتی باشید، چه سرعت بخشیدن به ابتکارات موجود مانند تحول دیجیتال بست بای، موفقیت هم به بینش و هم به اجرای دقیق نیاز دارد.
موفق‌ترین مدیران عامل از این مرحله برای اختراع مجدد نه‌تنها شرکت‌های‌شان، بلکه خودشان استفاده می‌کنند. و مهارت‌ها و دیدگاه‌های جدید مورد نیاز برای رشد بعدی را توسعه می‌دهند. توانایی شما برای تکامل شخصی در حین ایجاد تغییرات سازمانی تا حد زیادی تعیین می‌کند که آیا از این سال‌های حیاتی برای موفقیت پایدار بیرون می‌آیید یا خیر. چرخه عمر مدیر عامل
رهبران باهوش هرگز از یادگیری دست نمی‌کشند
پس از گذراندن موفقیت‌آمیز مراحل اولیه شدید رهبری – از راه‌اندازی اولیه تا تنظیم‌سازی و اختراع مجدد – مدیران عامل معمولاً وارد تله رضایت، مرحله چهارم حیاتی در حدود سال‌های ۶ تا ۱۰ دوره تصدی خودشان می‌شوند. همانطورکه قبلاً اشاره کردیم، این مرحله زمانی‌ست که حتی موفق‌ترین رهبران با بزرگترین آزمون‌شان روبرو می‌شوند: حفظ حرکت پس از دستیابی به پیروزی‌های قابل توجه.
تحقیقات در بین فهرست ۵۰۰ مدیر عامل موفق الگوی قابل توجهی را نشان می‌دهد: عملکرد اغلب در این مرحله کاهش می‌یابد، به طوری که از هر سه مدیر عامل، دو نفر در مقایسه با پنج سال اول خودشان نتایج کمتری را در معیارهای کلیدی نشان می‌دهند. رشد درآمد کند می‌شود. کارایی عملیاتی کاهش می‌یابد و نوآوری اغلب دچار رکود می‌شود. اینطور نیست که این رهبران به طور ناگهانی توانایی کمتری پیدا کنند. بلکه، خودِ موفقیت آنها آسیب‌پذیری‌های جدیدی ایجاد می‌کند.
داستان هشداردهنده بلاک‌بوستر را در نظر بگیرید. تحت رهبری مدیر عامل جان آنتیوکو، شرکت به موفقیت چشمگیری دست یافت. و تا سال ۲۰۰۴ از یک کسب‌وکار مشکل‌ساز در سال ۱۹۹۷ به یک نیروگاه صنعتی تبدیل شد. درآمد و سود افزایش یافت. با این حال، همین موفقیت، اعتماد آنتیوکو را در حفظ وضعیت موجود تقویت کرد. و باعث شد که ابتدا تهدید مدل تحویل نوآورانه نتفلیکس را رد کند. زمانی که بلاک‌بوستر بالاخره تصمیم گرفت در جریان آنلاین رقابت کند، دیگر خیلی دیر شده بود. چرخه عمر مدیر عامل
پارانویای مولد
پادزهر چالش‌های این مرحله در حفظ چیزی‌ست که به عنوان پارانویای مولد شناخته می‌شود. پیوش گوپتا در بانک دی‌بی‌اس را در نظر بگیرید که خطرات رضایت خاطر را در زمانی تشخیص داد که بانکش به‌عنوان بهترین بانک آسیا شناخته می‌شد. او به جای اینکه روی موفقیت‌های خودش استراحت کند، هدف بلندپروازانه‌تری برای تبدیل شدن به بهترین بانک جهان تعیین و تحول دیجیتالی کامل را آغاز کرد. او دی‌بی‌اس را به یک «نوکسب‌وکار بیست‌هزار نفری» تبدیل و هکاتون‌های منظم را راه‌اندازی کرد. و هدف‌ش را برای انجام هزار آزمایش در سال تعیین کرد.
برای اینکه مطمئن شوید از این مرحله با موفقیت بیرون می‌آیید، به روش‌های ساختاری برای به چالش کشیدن مفروضات‌تان نیاز دارید. به طور منظم «روز ایکس» را در تقویم‌تان در نظر بگیرید. روزهای بدون جلسه و صرفاً به اندیشیدن ایده‌ها و فرصت‌های جدید اختصاص داده شده‌ست. بحث‌های رسمی در شرکت‌تان ایجاد کنید که در آن تیم‌ها هم موافق و هم علیه تغییرات احتمالی بحث می‌کنند. مهم‌تر از همه، از طریق خدمات هیئت‌مدیره در سایر شرکت‌ها، تعامل با منتقدان و تعامل منظم با مشتریان، فعالانه به دنبال دیدگاه‌های بیرونی باشید.
به یاد داشته باشید – حفظ حرکت در این مرحله به معنای تغییر رادیکال ثابت نیست. در عوض، تمرکزتان باید روی ایجاد سیستم‌هایی باشد که شما را وادار می‌کنند تا به طور مرتب مفروضات‌تان را زیر سوال ببرید. و با چشمانی تازه به شرکت‌تان نگاه کنید. موفقیت باید بستری برای نوآوری در آینده باشد، نه دلیلی برای از خودراضی‌شدن. لحظه‌ای که شروع به باور بیانیه‌های مطبوعاتی خودتان می‌کنید، لحظه‌ای‌ست که در برابر اختلال آسیب‌پذیر می‌شوید.
پیشروی فراتر از زمان شما
اگر چهار مرحله اول سفر مدیر عاملی خودتان را با موفقیت پشت سر گذاشته‌اید – از روزهای پر شدت اولیه راه‌اندازی از طریق تنظیم‌سازی، اختراع مجدد و حتی تله رضایت خائنانه – به شما تبریک می‌گویم. شما قبلاً کاری را انجام داده‌اید که بسیاری از رهبران هرگز انجام نمی‌دهند. اما اکنون با چالشی که ممکن‌ست ظریف‌ترین چالش باشد روبرو هستید: مرحله میراث. این مرحله نهایی همه‌چیز درباره تسلط بر یک عمل متعادل‌کننده منحصربه‌فردست: چگونه می‌توانید حرکت شرکت‌تان را حفظ کنید در حالی که آن را برای روزی که دیگر در راس آن نخواهید بود آماده می‌کنید؟
آجای بانگا از مسترکارت را در نظر بگیرید، که یکی از موفق‌ترین طرح‌های جانشینی را تنظیم کرد که در تاریخ اخیر شرکت دیده‌ایم. بیش از یک دهه، او شرکت‌ش را به طور روشمند برای زندگی پس از خروج‌ش آماده کرد. اما این چیزی‌ست که رویکرد بانگا را خاص کرد. او فقط بر انتخاب جانشین خودش تمرکز نکرد. او یک مسیر کامل از استعدادهای رهبری را ایجاد کرد. و اطمینان داد که شرکت نه‌تنها در فصل بعدی، بلکه برای نسل‌های آینده شکوفا خواهد شد. چرخه عمر مدیر عامل
موفق‌ترین مدیران عامل در مرحله میراث خودشان پایه و اساس رشد آینده را تقویت می‌کنند. مارک براون در سازراک هشت سال را صرف آماده‌سازی برای خروج‌ش کرد. اما در این مدت، برخی از بلندپروازانه‌ترین پروژه‌های توسعه شرکت را نیز راه‌اندازی کرد. او می‌دانست که بهترین میراث اینکه سازمانی را پشت سر بگذارد که قادر به ساختن چیزهای بزرگ‌تر باشد.
سه پرسش اساسی
ممکن‌ست تعجب کنید که چگونه این بینش‌ها را در سفر رهبری خودتان به کار ببرید. بنابراین، با پرسیدن سه پرسش اساسی از خودتان شروع کنید: اول، آیا سیستم‌هایی می‌سازید که طول عمر شما را بیشتر کنند؟ دوم، آیا شما به طور فعال نسل بعدی رهبران را توسعه می‌دهید؟ و سوم – شاید مهم‌تر از همه – آیا آماده‌اید که وقتی زمانش رسید رها کنید؟
موفقیت‌آمیزترین انتقال‌ها زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران عامل بفهمند میراث آنها با این که چقدر ضروری شدهاند اندازه‌گیری نمی‌شود. بلکه با میزان موفقیت سازمان بدون آنها سنجیده می‌شود. این به معنای ایجاد فرایندهای قوی، پرورش رهبران آینده و ساختن فرهنگی‌ست که می‌تواند فراتر از نفوذ شخصی شما تکامل یابد.
هدف نهایی شما در اینجا اینکه چیزی بسازید که مدت‌ها پس از حرکت به رشد و تکامل خودش ادامه دهد. موفق‌ترین مدیران عامل در مرحله میراث‌شان، خودشان را نقطه اوج داستان شرکت‌شان نمی‌دانند. بلکه به‌عنوان فصلی حیاتی در یک روایت مداوم می‌بینند. و شاید مهم‌تر از همه، آنها درک کنند که رهبری واقعی درباره آماده‌سازی دیگران برای به دست گرفتن نظارت و هدایت سازمان به ارتفاعات حتی بیشترست.
خلاصه نهایی
در این خلاصه‌کتاب چرخه عمر مدیر عامل، شما آموختید که مدیران عامل موفق با توانایی‌های ذاتی رهبری به دنیا نمی‌آیند. آنها از طریق پنج مرحله متمایز رشد می کنند که مسیر و اثربخشی آنها را شکل می‌دهد.
سفر با مرحله راه‌اندازی آغاز می‌شود، جایی که مدیران عامل جدید باید در اولین سال حیاتی‌شان حرکت کنند. و در عین حال اعتبار و جهت را ایجاد کنند. این منجر به مرحله تنظیم‌سازی می‌شود، جایی که رهبران رویکردشان را به‌خوبی تنظیم می‌کنند و رکود اجتناب‌ناپذیر سال دوم را پشت سر می‌گذارند. در طول مرحله اختراع مجدد، مدیران عامل از اعتماد به دست آمده خودشان برای ایجاد تحول معنادار استفاده می‌کنند. مرحله چهارم تله رضایت را ارائه می‌دهد، جایی که حتی رهبران موفق باید برای حفظ شتاب در برابر گرانش دستاوردهای‌شان مبارزه کنند.
در نهایت، مرحله میراث، مدیران عامل را به چالش می‌کشد تا شرکت‌های‌شان را برای موفقیت مستمر پس از دوره تصدی‌شان آماده کنند. در سرتاسر هر مرحله، مؤثرترین رهبران تشخیص می‌دهند که مراحل مختلف به نسخه‌های متفاوتی از خودشان نیاز دارند. و آگاهانه سبک رهبری خود را برای برآورده‌سازی این خواسته‌های در حال تحول تطبیق می‌دهند. موفقیت از حفظ یک رویکرد واحد حاصل نمی‌شود. بلکه از رشد در هر چالش جدیدی حاصل می‌شود که ظهور می‌کند.
این کتاب را می‌توانید از انتشارات مکتب تغییر تهیه کنید
