چالش‌های خدمات مشاوره مدیریت در ایران
خدمات مشاوره مدیریت در ایران در این سال‌ها چالش‌های فراوانی را دیده است. ما در اینجا نمی‌خواهیم به صورت تاریخی با این موضوع برخورد کنیم که البته خود می‌طلبد تا مقاله‌ی تحلیلی جداگانه‌ای در این خصوص نوشته شود. ما در این یادداشت با این موضوع براساس سه پرسش اساسی چرا-چه‌چیزی-چگونه الگوی جنبش هارمونی تغییر (جهت) برخورد و تحلیل خود را در دوره فعلی بیان کنیم.
مشاوره مدیریت؛ چرا؟
خدمات مشاوره مدیریت در دو دلیل میتواند زمینه‌های ارزشمندی را برای ما فراهم کند. نخست اینکه مشاوره مدیریت میتواند زمینه‌های ارزشمندی از فرصت‌های مختلف توسعه فردی و حرفه‌ای فراهم کند. دوم اینکه با حل مسائل پیچیده‌ی کارفرمایانی که مشاوره مدیریت دریافت می‌کنند، تجربه‌های متعددی در صنایع و شبکه‌های مختلف با یک وسعت گسترده فراهم می‌شود و همین فرایند صنعتی را ساخته است که ظرفیت بالقوه بسیار بالایی را برای رشد دارد.
مشاوره مدیریت چیست؟
طبق تعریف مشاوره مدیریت خدمات ارائه‌شده توسط سازمان‌های مشاوره‌ای یا حرفه‌ای به کارفرمایانشان است تا به مدیریت این شرکت‌ها کمک کند موضوعات پیچیده‌ای را حل کند که بر روی کسب‌وکارشان اثرگذار است.
از این تعریف برمی‌آید که دو جنبه اصلی در آن پوشیده شده است: (۱) تغییر و تحول؛ (۲) عملکرد. که این دو جنبه مانند یک چرخه با یکدیگر یک رابطه علت و معلول را دارد. یعنی هر کدام علتی برای دیگری است.
در بخش تغییر و تحول ما دو بحث را باید دنبال کنیم:
- تجزیه‌وتحلیل وضعیت فعلی کسب‌وکار: امروز ما چگونه است؟ (عارضه‌یابی)
- طرح‌های بهبود: فردا می‌خواهیم چگونه باشیم؟ (توسعه)
در بخش عملکرد ما سه بحث را باید دنبال کنیم:
- ساختار: مسئولیت با چه کسی است؟
- کارآیی: هر کسی چطور باید کار کند؟
- سودآوری: به چه میزان می‌توانیم منفعت یا صرفه‌جویی کنیم؟
برای اجرا کردن این دو بخش و مشاوره دادن به شرکت‌ها بایستی در پنج حوزه زیر خدمات را ارائه دهیم:
۱. مدیریت تغییر
۲. توسعه مهارت‌های مربی‌گری
۳. پیاده‌سازی فناوری
۴. توسعه استراتژی
۵. بهبود عملیات
اکنون اگر بخواهیم راهکارهای مشاوره مدیریت را دسته‌بندی کنیم می‌توانیم در موضوعات زیر تقسیم کنیم:
- مشاوره استراتژی یا مشاوره استراتژی کسب‌وکار
- مشاوره فرایند عملیاتی
- مشاوره بازاریابی
- مشاوره مالی یا کنترل‌های مدیریت
- مشاوره منابع انسانی
- مشاوره فناوری
- مشاوره مدیریت زیست‌محیطی
- مشاوره مدیریت کیفیت
- مشاوره برون‌سپاری
مشاوره مدیریت؛ چگونه؟
رویکرد راهبردی که در مشاوره مدیریت وجود دارد رویکرد حل مسئله است. اگر بخواهیم رویکرد حل مسئله را پیگیری کنیم بایستی این ۵ گام را طی کنیم:
گام اول: تعریف مسئله
وقتی مسئله به درستی شناخته نشود، راه‌حل نیز پاسخ درستی نخواهد بود. برای شناسایی و تعریف مسئله معمولاً از الگوهای عارضه‌یابی استفاده می‌شود. این الگوها می‌توانند کل‌نگر و یا جزء‌نگر باشند. مبتنی بر هدف یا استراتژی و یا مبتنی بر عملیات و فرایند. فارغ از اینکه از چه الگویی استفاده می‌کنید (که ما از عارضه‌یابی تغییر استفاده می‌کنیم) بایستی اولویت‌های آغاز تغییر و دگرگونی براساس یک نقشه راه منسجم و هماهنگ را به سازمان شما بدهد.
آنچه متأسفانه در ایران باب شده است آن است که هر کسی از ظن خود می‌شود یار سازمان! اگر من مشاوره مدیریت در حوزه استراتژی هستم، مسئله سازمان را استراتژی می‌بینم. اگر حوزه فرایند از این منظر مسئله را تعریف می‌کنم. و یا حوزه دیگر از آن منظر می‌بینم. بنابراین حقیقت مسئله برای سازمان روشن نیست و همین باعث می‌شود راهکار ارائه شده کارکردی برای مسئله تعریف شده نداشته باشد و همین فقدان نتیجه را برای کارفرما داشته باشد.
از طرف دیگر، کارفرما نیز در موارد مختلف به مسئله یک نگاه سطحی دارد و می‌خواهد از نگاه عمیق به مسئله به بهانه‌های نداشتن زمان، محیط رقابتی، هزینه‌های مشاوره و چیزهایی از این قبیل سرباز بزند. که البته این موضوع به فرهنگ استفاده از مشاور باتجربه و باسواد برمی‌گردد و بحث مفصلی دارد.
گام دوم: تصمیم‌گیری برای انتخاب رویکرد در عمل
پس از آنکه در گام اول مسئله اصلی سازمان شناسایی شد، اکنون وقت عمل و راه‌حل است. اما قبل از آن باید تصمیم بگیریم که آیا باید با مشاوره مدیریت چنین مسئله‌ای را حل و فصل کنیم یا رویکرد دیگری را انتخاب کنیم. و اگر مشاوره مدیریت را انتخاب می‌کنیم از چه رویکردی برای این کار استفاده کنیم. در وهله اول کارفرما باید به این نتیجه برسد آیا توانمندی حل این مسئله را در سازمان دارد؟ آیا از منابع لازم برای حل این مسئله برخوردار است یا خیر. اگر نتیجه‌گیری این شد که نمی‌تواند آنگاه به سمت مشاوره مدیریت برود.
در این مورد نیز کارفرمایانی وجود دارند که ارزیابی درستی از توانمندی مدیران، کازشناسان و خبرگان سازمانی خود ندارند یا اطلاعات درستی نمی‌توانند کسب کنند و همین باعث می‌شود تا کارفرما بابت هر مسئله‌ای که در سازمان دارد به مشاوره مدیریت پناه می‌برد. در هر دو مورد، اینکه بتواند با منابع داخلی مسئله را حل کند یا نتواند اشتباه مهلکی است که انتخاب نادرستی داشته باشد. میتواند حل و فصل کند مشاور بگیرد که هزینه و زمان را از دست می‌دهد و اگر نتواند و مشاور نگیرد و خود بخواهد حل و فصل کند که ریسک خود را برای راه‌حل بالا برده است.
گام سوم: جمع‌آوری و تحلیل داده و اطلاعات
اکنون که رویکرد مشاوره را انتخاب کردیم، به جمع‌آوری داده و اطلاعات بپردازیم و آن را تحلیل کنیم. اما نکته اساسی در این زمینه آن است که جمع‌آوری و تحلیل داده نیازمند مدل یا الگو است. اگر شما برای مشاوره مدیریت الگویی نداشته باشید، نمی‌توانید از داده و اطلاعات هر چند زیاد استفاده درستی را ببرید. از طرف دیگر، در مشاوره مدیریت شما بایستی هم داده و اطلاعات وضعیت فعلی کارفرما را به صورت دقیق بررسی و احصاء کنید و هم وضعیت مطلوبی که میتواند رضایت کارفرما را برآورده سازد. از این طریق می‌توان میزان اثربخشی مشاوره مدیریت را ارزیابی و اندازه‌گیری کرد.
به نظر می‌رسد در ایران آنچه برای این کار استفاده می‌شود بیشتر از مفاهیم و الگوهای اروپایی مانند ای‌اف‌کیو‌ام یا آمریکایی-ژاپنی مانند مدل بالکوم بالدریج یا بی‌اس‌سی و یا مدل سون‌اس مکینزی استفاده می‌شود و الگوی خودساخته‌ای نداشته باشیم. اگر چه جایزه‌های تعالی سازمانی یا کیفیت ایران یا اخیراً مدیریت ایران و یا چیزهایی از این قبیل تلاش کرده‌اند تا چنین الگویی را طراحی و ایجاد کنند اما ظاهر امر نشان می‌دهد تا وضعیت مطلوب الگوی خودساخته ایرانی فاصله زیادی وجود دارد.
گام چهارم: ارائه توصیه‌ها و راهکارها
در این گام مشاور مدیریت اقدام به ارائه راهکارها و توصیه‌های خود می‌کند. اما نکته حائز اهمیت در اینگام آن است که معمولاً تیم مدیریتی یا هسته کارشناسی کارفرما از تیم مشاوره مدیریت فاصله جدی دارد. بدین معنی که کارفرما انتظار دارد تا مشاور مدیریت صرفاً در یک اتاق دیگری توصیه‌های و راهکارها را طراحی و نسخه آن را بدهد تا کارفرما آن را بگیرد و پیاده‌سازی کند. عموماً این مسیر به سرانجام مطلوبی نه برای مشاوره مدیریت دارد و نه برای کارفرما بلکه مسیر درست آن است که تیم کارفرما همراه با تیم مشاوره مدیریت به سمت توافق براساس توصیه‌ها و راهکارهای مشاور برود و البته مشاور هم بایستی دید روشنی از منابع کارفرما داشته باشد تا توصیه‌ها و راهکارها عملیاتی باشد.
آنچه که در ایران در زمینه مشاوره مدیریت اتفاق می‌افتد آن است که کارفرما به صنعت مشاوره مدیریت همانند بقیه مشاوره‌ها که در زمینه فنی، ساختمانی، و فناوری اتفاق می‌افتد نگاه می‌کند. انتظار دارد تا بدون اینکه تفکر سازمانی را پرورش دهد و افراد مختلف را در جای جای سازمان درگیر مسئله یا راه‌حل‌ها کند، صرفاً نسخه محض را از مشاور درخواست کند. معمولاً در جلسات مشاوره مدیریت این جمله زیاد به گوش می‌رسد: «می‌فرمایید چی کار باید بکنیم؟ یا چه راهکاری پیشنهاد می‌دهید؟» در حالی که محتوای اصلی دست کارفرما است و مشاوره مدیریت ساختار لازم را برای اینکه این محتوا چارچوب بگیرد پیشنهاد می‌دهد.
گام پنجم: پیگیری اجرای راهکارها – توصیه‌هایی برای موفقیت
گام آخر نتایج را هم برای کارفرما و هم برای تیم مشاوره مدیریت می‌سازد. کارفرما مسئله‌اش حل و فصل می‌شود و یک یا چند قدم به سمت عملکرد برتر می‌رود و مشاوره مدیریت نیز تجربه‌ی جدیدی را برای ارائه توصیه‌ها و راهکارها پیدا می‌کند که میتواند در پروژه‌های مشابه بعدی کاربرد داشته باشد. اجرای راهکارها و توصیه‌ها توسط کارفرما و با نظارت مشاور اصلی‌ترین موضوع دست در گریبان بین کارفرما و مشاور است.
از چالش‌هایی که در این گام تجربه می‌شود آن است که کارفرما یا از مشاور انتظار اجرای توصیه‌ها و راهکارها را دارد و بعضاً مشاهده می‌شود که چنین کاری مانند یک پیمانکار توسط بعضی از مشاوران انجام می‌گیرد. و یا کارفرما با خیال راحت که نسخه بهبود را گرفته است از مشاور جدا می‌شود و نظارت و پیگیری را به سازمان داخلی خود واگذار می‌کند. در هز دو مورد اشتباه فاحشی صورت می‌گیرد. در اولی که کارفرما مشاور را پیمانکار تلقی می‌کند و اجرا را به او می‌سپارد، فرایند و دانش مسئله‌یابی و حل مسئله در سازمان برای مسائل مشابه نهادینه نمی‌شود و در مورد دوم نتایج حاصله از اجرای نسخه بهبود به واسطه نبود یک چشم ناظر بیرونی گسسته شده، از بین می‌رود و پایدار نمی‌ماند.
در یکی از تجربه‌هایی از این دست که در یک سازمان عمومی بزرگ انجام گرفت، اگرچه بیش از ۱۵ هزار صفحه در قالب ۱۷ جلد طراحی توصیه‌ها، راهکارها و ابتکارات اتفاق افتاد، اما بخاطر عدم بکارگیری مشاور به عنوان ناظر و پیگیری این توصیه‌ها و راهکارها نتیجه‌ای از این همه زمان و هزینه‌ی سازمان گرفته نشد و مکتوبات پروژه در کتابخانه‌های مدیریتی هم‌چنان خاک می‌خورد.
مشق تغییر
اگر مشاور مدیریت هستید، توصیه می‌کنم این پنج گام را با آنچه در پروژه‌ها و رویکردهای خود تاکنون انجام داده‌اید، مقایسه و ارزیابی کنید و میزان تفاوت آن را بیابید. اگر مشاور مدیریت نیستید و می‌خواهید بشوید (چنانچه دانش‌اموختگان رشته مدیریت یا مهندسی صنایع که تازه از دانشگاه فارغ شده‌اند یا افراد باتجربه مدیریتی و مهندسی که تازه بازنشسته شده‌اند متمایل و علاقه‌مند هستند) ابتدا یک ارزیابی از شخصیت، استعداد و علاقه‌مندی خود داشته باشید، آموزش‌ها و مطالعات لازم در حوزه خدمات مشاوره مدیریت را بگذرانید، و سپس چند سالی به عنوان کارشناس مشاور در یکی از شرکت‌ها و بنگاه‌های مشاوره مدیریت مشغول به کار شوید و بعد اقدام به پوشیدن پیراهن مشاور مدیریت کنید!
این مقاله تألیفی و برای انتشار مجدد آن نیازمند ارجاع است.
