شش اصل راهبردی برای رهبران
سان تزو و هنر تجارت (که در سال ۱۹۹۶ منتشر شد) توضیح می‌دهد که متن کلاسیک سان تزو، هنر ژنرال چینی، هنر جنگ، در فضای رقابتی بیش از حد تجارت مدرن چگونه می‌تواند اعمال شود. این یادداشت چگونگی ترکیب رهبری کسبوکار در استراتژی‌های نبرد سان تزو را در برنامه‌های خود برای سلطه بر بازار بررسی می‌کند.
این کتاب برای کارآفرینانی است که امیدوارند صنعت خود را متحول کنند؛ مشاوران استراتژی که خواهان زاویه دید جدیدی هستند؛ و دانشجویان مدیریت کسبوکار که به دنبال بینش تازه‌ای هستند.
مارک آر. مک نیلی نویسنده، استاد دانشگاه و مجری تلویزیونی است. وی در حال حاضر استاد بازاریابی در دانشگاه کارولینای شمالی است و پیش از این با آی‌بی‌ام و لنوو کار کرده است.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ راه خود را برای پیروزی استراتژیک هموار کنید.
دنیای تجارت مانند یک میدان جنگ است. جنگی تمام عیار و در حال انجام است – از منظر مشتریان، برتری در بازار. پس چگونه می‌توانید از سری از سرها بالا بیاورید؟ چگونه می‌توانید رقبای خود را مجبور به عقب‌نشینی کنید، قلمرو آنها را تصرف کنید و پیروز شوید؟
این جایی است که این خلاصه‌کتاب وارد می‌شود. بر اساس فلسفه ژنرال ارتش باستانی چینی، سان تزو، آنها توضیح می‌دهند که چگونه می‌توانید از استراتژی‌های کلاسیک جنگ برای پیشرفت در تجارت استفاده کنید.
سان تزو هنر جنگ را بیش از ۲۰۰۰ سال پیش نوشت، اما خرد و بینش متن مشهور او هنوز هم مطرح است. از رهبری گرفته تا منابع و حملات غافلگیرانه، این کتاب راهنمای اصلی شما برای غلبه بر رقابت و تأمین مزیت بلندمدت است.
در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت
- چگونه دشمنان خود را با کسری از منابعشان شکست دهیم؛
- چرا هرگز نباید از رقبای خود تقلید کنید؛ و
- آنچه مک دونالد در مورد استراتژی به ما می‌آموزد.
قلمرو دشمن خود را تصرف کنید، اما در این مرحله آن را نابود نکنید.
فلسفه باستانی سان تزو با ایجاد یک تجارت موفق چه ارتباطی دارد؟ قبل از اینکه به این سؤال پاسخ دهیم، باید تصمیم بگیریم که موفقیت به چه معنایی است.
به طور کلی، فرهنگ غربی تجارت موفق را به عنوان بازاریابی از سرمایه گذاری سهامداران تعریف می‌کند. از طرف دیگر، فرهنگ آسیایی به طور كلی یك تجارت موفق را به عنوان کسب‌وکاری می‌داند كه اشتغال افراد را فراهم می‌كند.
اما پیش از آنکه کسب‌وکارها بتوانند به هر یک از این اهداف دست یابند، باید بقا و رونق یابند. این اهداف اساسی شما به عنوان یک رهبر کسبوکار است – و دقیقاً همان مواردی است که اصول راهبردی سان تزو به شما کمک می‌کند تا به آنها دست پیدا کنید.
در هنر جنگ، سان تزو به خوانندگان خود دستور می‌دهد «همه بهشت را دست‌نخورده نگه دارند.» این بدان معناست که رهبران نظامی باید بدون آسیب رساندن به دارایی‌ها، کنترل همه چیزی که در اختیار دشمنان آنها است را به دست بگیرند.
در تجارت، «همه‌ی بهشت» بدان معنی است که شما باید با کنترل سهم بیشتری از بازار خود نسبت به سایر رقبا، سلطه بر بازار را هدف بگیرید. تسلط بر بازار بسیار مهم است؛ زیرا معمولاً به معنای سود است. کسب‌وکارهای مسلط بر بازار از پیشرفت اقتصادی مقیاس، افزایش وفاداری مشتری و درآمد بیشتر بهره‌مند می‌شوند. این همه به یک نتیجه نهایی بزرگ‌تر اضافه می‌شود.
اکنون، اصل سان تزو فقط «گرفتن همه چیز بهشت» نیست، بلکه دستیابی به آن بخش دست نخورده است. کارکرد این اصل در تجارت، این است که شما نباید بازار مورد نظر خود را برای از بین بردن یا آسیب رساندن دنبال کنید. به هر حال، آسیب رساندن به یک بازار معمولاً به معنای تخلیه سودآوری آن است. مثال بارزش، به جست‌وجوی دخانیات جهانی فیلیپ موریس نپردازید.
در سال ۱۹۹۳، سیگارهای مارلبورو فیلیپ موریس یکی از سودآورترین مارک‌های جهان بود. اما این شرکت با مشکلی روبرو بود. مارک‌های ارزان و رقابتی، سیگارهای خود را ارزان‌تر می‌فروختند و به تدریج سهم بازار را از مارلبرو گرفتند.
فیلیپ موریس تصمیم گرفت اقدامی صریح و تهاجمی انجام دهد. این مبارزه به مارک‌های ارزان کشیده شد و قیمت مارلبروس را ۲۰ درصد کاهش داد. اما مارک‌های ارزان با کاهش بیشتر قیمت‌های خود، حمله کردند. به زودی کل صنعت در حال از دست دادن پول بود – از جمله مارک مارلبرو.
فیلیپ موریس هم‌چنان یک بازیکن مهم بود، اما توصیه‌های سان تزو را نادیده گرفته بود. این شرکت ممکن است به خوبی بر بازار تسلط داشته باشد، اما اکنون یک شرکت بیمار و بی‌فایده بود.
از نقاط قوت دشمنان خود دست بردارید و به نقاط ضعف آنها حمله کنید.
رودخانه‌ای را در نظر بگیرید که با سرعت از دامنه کوه پایین می‌آید. هرچه سر راهش است را می‌شوید. اما قدرت آن کجاست؟ به گفته سان تزو، پاسخ در این واقعیت است که یک رودخانه همیشه در سراشیبی جریان دارد، و هرگز در سربالایی قدرتی ندارد.
گرفتن همه چیز از دشمن‌تان می‌تواند یک امید ترسناک به نظر برسد. اما اگر می‌خواهید مانند رودخانه باشید، می‌توان این کار را انجام داد. برای پیروزی در جنگ و تجارت به سمت ارتفاعات دشوار نروید. در عوض، به دنبال دشت‌های پایین باشید.
بسیاری از کسب‌وکارها با حمله به قوی‌ترین محصولات یا قابلیت‌های رقبا، غالباً از طریق تقلید، به دنبال تسلط بر بازار هستند. اگر رقیبی به دلیل تخفیف در قیمت‌گذاری یا تولید با کیفیت شناخته شده باشد، این کسب‌وکارها به دنبال ارائه تخفیف‌های حتی بیشتر یا تولید محصولات حتی با کیفیت بالاتر هستند.
این ممکن است به نظر یک استراتژی امیدوارکننده باشد. زیرا، اگر آن برای رقیب شما کارکردی داشته است، چرا برای شما مفید نباشد؟ اما داستان شرکت ارتباطات ایتیاندتی را در نظر بگیرید، خواهید دید که چرا حمله به نقاط قوت دشمن شما یک اشتباه مهلک است.
در اوایل دهه ۱۹۸۰، مدیران ایتیاندتی مشاهده كردند كه سایر شركت‌های ارتباطی با موفقیت در صنعت رایانه منشعب می‌شوند. بنابراین آنها تصمیم گرفتند از رقبای خود تقلید کنند و کامپیوترهای خود را توسعه دهند. آنها فکر کردند، آی‌بی‌ام و هیولت-پاکارد این کار را انجام داده‌اند، پس چرا ما نمی‌توانیم؟
اما این استراتژی در قضاوت یک شکست جدی بود. با وجود مرکز تحقیقات پیشرفته ایتیاندتی و منابع عظیم، این شرکت نتوانست سهم قابل‌توجهی از بازار کامپیوتر را از رقبای خود بدست آورد. هشت سال بعد، میلیاردها دلار ضرر کرد و هزاران کارمند شغل خود را از دست دادند.
هنگامی‌که به نقاط قوت رقبا حمله می‌کنید، احتمالاً خواهید دید که در یک نبرد سربالایی مانند رودخانه‌ای می‌جنگید که قصد دارد در بالادست جریان داشته باشد. جنگ شما برای سلطه بر بازار سال‌ها طول می‌کشد و در پایان، نتیجه هرچه باشد، منابع و روحیه شما به پایان می‌رسد و هدر می‌رود.
برای جلوگیری از این سرنوشت، در عوض باید به سمت نقاط ضعف دشمنان خود بروید. ضعیف‌ترین حلقه زنجیره ارزش آنها را پیدا کنید و بی‌رحمانه از آن بهره‌برداری کنید. دقیقاً شرکت‌های ژاپنی مانند تویوتا، سونی و هوندا امروز چنین سلطه‌گرانی در بازار جهانی هستند. پس از شناسایی ضعیف بودن رقبای آمریکایی در کیفیت تولید، تولید با کیفیت بالا را سرلوحه کار خود قرار دادند.
در مورد رقبای خود تحقیق عمیق انجام دهید.
اکنون می‌دانید نقاط ضعف دشمنان خود را هدف قرار داه‌اید. اما اگر در واقع نمی‌دانید ضعیف‌ترین نقاط آنها چیست، این دانش به شما هیچ چیزی نمی‌دهد. وقتی نوبت به برنامه‌ریزی حمله می‌رسد، باید دشمن خود را خوب بشناسید.
به گفته سان تزو، ژنرال خردمند، پیروز به نظر می‌رسد؛ زیرا از برنامه‌ها، توانایی‌ها و حتی وضعیت روحی دشمن خود آگاهی داشته است.
اما شما نمی‌توانید با دیدن آنچه دشمن شما در گذشته انجام داده است و نه با انجام محاسبات انتزاعی، این دانش قبلی را بدست آورید. تنها راه درک واقعی دشمن شما گفت‌وگو با کسانی است که واقعاً می‌دانند وضعیت دشمن شما چیست.
دانستن میزان گردش سالانه رقبا، میزان نیروی کار آنها یا میزان تولید آنها کافی نیست – اگرچه این شروع خوبی است. شما باید خیلی بیشتر از این‌ها به جزئیات بیشتر بپردازید. این به معنای خرید محصولات آنها و بررسی آنها است تا بتوانید هزینه‌های تولید آنها را بسنجید. این هم‌چنین به معنای خواندن مصاحبه‌هایی است که مدیران آنها در مطبوعات یا مجلات تجاری یا صنعتی داده‌اند، تا ببینید آیا آنها استراتژی یا طرز فکر خود را نشان می‌دهند.
اما شما باید حتی فراتر از این هم پیش بروید. اگر می‌خواهید رقبای خود را واقعاً بشناسید، باید بفهمید فرهنگ سازمانی آنها چیست. شما باید ارزش‌ها، باورها و پیش‌فرض‌های رفتاری آنها را کشف کنید.
بهترین راه برای کشف فرهنگ رقبا، کاوش در سوابق مدیران ارشد آنها است. آنها قبلاً کجا تحصیل یا کار می‌کردند؟ چه تجربیاتی آنها را شکل داده است؟ سعی کنید تشخیص دهید خطرپذیر هستند یا ترجیح می‌دهند بی‌خطر بازی کنند. دریابید که از چه منابع اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند. قرار دادن همه این اطلاعات در کنار هم به شما کمک می‌کند حرکت بعدی آنها را پیش‌بینی کنید.
هنگامی که بدانید برنامه‌های رقبا چیست، می‌توانید به راحتی به حملات آنها پاسخ دهید. این همان کاری است که غول فست فود، مک‌دونالد هنگامی که متوجه شد رقیبش برگر کینگ قصد حمله به سیب‌زمینی سرخ‌کرده را دارد.
مک‌دونالدِ مسلح به این اطلاعات، وارد عمل شد. یک یادداشت برای تمام رستوران‌های خود فرستاد و به آنها دستور داد که نسبت به پخت‌وپز و میزان نمک زدن سیب‌زمینی سرخ‌کرده مراقبت ویژه‌ای داشته باشند. در نهایت، مک‌دونالد توانست حمله برگر کینگ را دفع کند، و با موفقیت از شهرت سیب‌زمینی سرخ‌کرده خود دفاع کند.
سرعت، کمبود منابع را جبران می‌کند.
چه چیزی برای پیروزی در جنگ ضروری است؟ پاسخ سان تزو ممکن است شما را متعجب کند. وی به جای قدرت نظامی یا منابع خاص، معتقد بود که مؤلفه اساسی جنگ موفق سرعت است. طبق نوشته‌های سان تزو، وقتی جبهه دشمن گشایش می‌یابد و باز می‌شود، باید مانند خرگوش سریع باشید.
دلیل این امر ساده است: ارتش با سرعت بالا قادر به شکست ارتش بسیار بزرگ‌تر از خودش است. هنگامی‌که ارتش شما با سرعت رعدآسا حرکت و حمله می‌کند، می‌توانید واحدهای دشمن را به صورت جداگانه هدف قرار دهید و آنها را شکست دهید قبل از اینکه بقیه نیروهای دشمن وقت داشته باشند تا به حمله شما پاسخ دهند. این‌گونه است که شما یک ارتش بزرگ‌تر را قطعه به قطعه انتخاب می‌کنید و به سرعت از یک واحد به واحد دیگر می‌روید. دشمن کُند شما هرگز فرصتی پیدا نمی‌کند تا نیروهای خود را در یک مکان برای رویارویی با شما متمرکز کند.
سریع بودن، کوچک بودن را جبران می‌کند. این امر در تجارت نیز صادق است. تصور کنید که یک شرکت کوچک را هدایت می‌کنید و هدف شما کسب سهم بازار از یک رقیب بزرگ با تعداد زیادی کارمند است. اگر فروشندگان شما بتوانند با موفقیت در عرض ۳۰ دقیقه تماس فروش خود را انجام دهند، اما رقیب شما دو ساعت طول می‌دهد، پس شما فقط به یک چهارم پرسنل آن نیاز دارید تا به طور مؤثر با آن رقابت کنید. به علاوه، با داشتن یک تیم فروش کوچک‌تر، اما کارآمد، بازده بیشتری نسبت به رقبا خواهید داشت.
آی‌بی‌ام غول ارتباطات نمونه کاملی از شرکتی است که برای افزایش بازده سرمایه خود از سرعت استفاده کرده است. با تقسیم خط تولید منحصربه‌فرد و عظیم خود به چندین خط کارآمدتر، زمان ساخت یک رایانه شخصی را از پنج روز به هشت ساعت کاهش داد.
این نوآوری نه تنها سرعت تولید آی‌بی‌ام را افزایش داد؛ بلکه باعث شد تا یک سوم از تیم خود را بکاهد. سودآوری آن به شدت بهبود یافت و توانست سهم بیشتری از بازار را نصیب خود کند.
موفقیت آی‌بی‌ام یک‌باره نبود. تقریباً در هر صنعت سریع‌ترین شرکت‌ها بازده سرمایه‌گذاری خود را دو تا پنج برابر بیشتر می‌بینند. هم‌چنین این یک واقعیت است که کسب‌وکارهای سریع، سریع‌تر رشد می‌کنند. وقتی غول خرده‌فروشی وال‌مارت وارد صنعت خرده‌فروشی همواره تخفیف شد، ۸۰ درصد سریع‌تر از رقبا بود. حرکت‌های بسیار سریع آن باعث شد که با سرعت سه برابر سایر فروشگاه‌های خرده‌فروشی همواره تخفیف رشد کند. و بقیه ماجرا مشخص است.
دشمن خود را هم‌زمان در دو مکان درگیر کنید.
برای دشمن شما آسان است که در برابر حمله‌ای که می‌داند در راه است دفاع کند. اگر می‌خواهید واقعاً خسارت وارد کنید، در تجارت مانند جنگ، باید دشمنان خود را شوکه کرده و با یک حمله رعدآسا به آنها ضربه بزنید. تا زمانی که آنها متوجه نشوند مورد حمله قرار می‌گیرند، پیروزی متعلق به شما خواهد بود.
سان تزو یک رویکرد دو جانبه برای غافل‌گیری دشمن شما به ما می‌آموزد. شما باید از دو حمله استفاده کنید: یک حمله مستقیم و یک حمله غیرمستقیم.
حمله مستقیم شما حمله‌ای است که دشمن شما می‌تواند از یک مایل دورتر ببیند. این یک حمله تهاجمی است که ورود شما به جبهه‌های جنگ را با سروصدا اعلام می‌کند. اما قدرت واقعی استراتژی شما از حمله غیرمستقیم شما ناشی می‌شود.
در اوایل دهه ۱۹۹۰، هواپیمایی ساوث‌وست [Southwest Airlines] مهم‌ترین بازی‌گر بازار سفرهای هوایی کم‌هزینه و کوتاه‌برد کالیفرنیا بود. اما وقتی هواپیمایی یونایتد پروازهای ارزان‌تری را شروع کرد، این سیاست تغییر کرد.
حرکت یونایتد ایرلاینز یک حمله مستقیم بود و هواپیمایی ساوث‌وست فوراً به آن پاسخ داد. سیستم بلیط خود را منظم کرد تا هزینه‌های خود را کاهش دهد. از نظر ظاهری، به نظر می‌رسید که این دو شرکت هواپیمایی در یک نبرد اصلی برای کنترل آسمان کالیفرنیا روی هم قفل شده‌اند.
اما چیز دیگری در جریان بود. در حالی که یونایتد مشغول مقابله با کاهش هزینه‌های ساوث‌وست بود، ساوث‌وست یک حمله غیرمستقیم ویرانگر را آغاز کرد.
به گفته سان تزو، هدف واقعی از حمله مستقیم این است که توجه دشمن شما منحرف شود، به طوری‌که شاهد حمله ویرانگر و غیر مستقیم شما نشود. این حمله‌ای است که رقیب شما انتظار ندارد. جایی‌که حملات مستقیم دشمن شما را درگیر می‌کند، حملات غیرمستقیم بر جناح دشمن متمرکز می‌شود. جناح به طرف ارتش گفته می‌شود، که وقتی ارتش در یک تقابل از روبرو می‌شود، آسیب‌پذیر می‌شود.
برای خطوط هوایی ساوث‌وست، جناح یونایتد پروازهای طولانی‌مدت سودآور آن بود. بنابراین، ساوث‌وست پروازهای طولانی را شروع کرد. آنها با این کار در بخش متفاوتی از مشتریان یونایتد نفوذ کردند. یونایتد که غافلگیر شده بود، دریافت که ناگهان در چندین جبهه مختلف در حال جنگ است. و در چندین بازار مهم ضرر کرد، در حالی‌که ساوث‌وست هم‌چنان به افزایش تعداد پروازهای خود و کسب سود ادامه می‌داد. خطوط هوایی ساوث‌وست با استراتژی زیرکانه و دو جانبه خود، آموزه‌های سان تزو را تجسم می‌بخشند و دشمن خود را در جایی که حداقل انتظار آن را داشت، زمین‌گیر کرد.
رهبران باید دارای پنج ویژگی اصلی باشند و از چندین ویژگی دیگر اجتناب کنند.
بشر از تمدن باستان سان تزو تا دوران مدرن ما از خود سؤالات زیادی کرده است: چه چیزی یک رهبر مؤثر را پرورش می‌دهد؟ یک رهبر برای الهام‌بخشی به نیروهای خود برای پیروزی یا شکوفایی به چه ویژگی‌هایی نیاز دارد؟
این روزها این سؤالات در دنیای تجارت نیز پرسیده می‌شود. چه نوع فردی می‌تواند کارمندان خود را به سمت موفقیت سوق دهد؟ و علاوه بر این، چه ویژگی‌هایی کسی را بعنوان یک انتخاب نامناسب یا حتی خطرناک برای رهبری مشخص می‌کند؟
به گفته سان تزو، اولین ویژگی مهم برای رهبران، خردمندی است. خردمندی رهبران را قادر می‌سازد تا زمان تغییر شرایط را تشخیص دهند و تصمیماتی عملی و سودمند بگیرند. دوم، رهبران باید جسور و شجاعت استفاده از فرصت‌ها را داشته باشند.
سومین ویژگی مهم برای رهبران مؤثر، انسان بودن است – هم‌دردی و هم‌دلی با نیروهایش و قدردانی از فداکاری‌های آنها. چهارم، رهبران باید صادق باشند، تا سربازان آنها از پاداش زحمات خود مطمئن باشند. و پنجم، رهبران مؤثر باید سخت‌گیر باشند تا نیروهای آنها منظم باقی بمانند و از عواقب رفتار بد ترس داشته باشند.
این خصوصیات رهبری در زمینه تجارت بسیار مهم هستند. رهبران تجاری خردمند نقاط قوت و ضعف شرکت‌های خود و رقبای خود را نیز درک می‌کنند. مدیران عالی با شجاعت از خرد خود پشتیبانی می‌کنند و از عمل به بینش خود نمی‌ترسند. انسانیت و اخلاص نیز مهم است. اگر رهبران رفتار شایسته‌ای با کارمندان خود نداشته باشند، در این صورت بهترین نتیجه را از آنها نمی‌گیرند. سرانجام، رهبران مؤثر این نظم را دارند که استراتژی‌ها را ببینند و از موفقیت در اجرای آنها اطمینان حاصل کنند.
بنابراین این چیزی است که ما از رهبران می‌خواهیم. اما در مورد آنچه که ما نمی‌خواهیم چیست؟ سان تزو چندین پرچم قرمز رهبری را برجسته می‌کند. یکی از آنها بی‌پروایی است. رهبران بی‌پروا با عجله وارد موقعیت‌های خطرناک می‌شوند و آسیب می‌بینند. از بزدلی نیز باید پرهیز شود؛ زیرا وقتی رهبران بیش از هر چیز به فکر رفاه خود هستند، در استفاده از فرصت‌های ناب بسیار مردد هستند.
سان تزو هم‌چنین دلسوزی را به عنوان یک ویژگی خطرناک در رهبران ذکر می‌کند. اکنون مطمئناً مهرورزی قابل تحقیر نیست. اما اگر رهبران بیش از حد دلسوز باشند، آنها چنان نگران‌اند که سختی کسانی را که رهبری می‌کنند به حداقل برسانند، به همین دلیل برای جلوگیری از درد، موفقیت طولانی‌مدت را فدا می‌کنند. و موفقیت، همانطور که یاد گرفتیم، هدف نهایی یک رهبر مؤثر است. وقت آن است که آموزه‌های سان تزو را عملی کنید و به آنها راهنمایی شوید تا به موفقیت خود برسید!
خلاصه نهایی
رهبران تجاری بی‌پروا اشتباهات راهبردی مرتکب می‌شوند. آنها سعی می‌کنند از موفقیت‌های رقبای خود تقلید کنند و با بزرگترین رقبای خود بطور آشکار شاخ به شاخ شوند. اما رهبران مؤثر و واقعاً ماهر در روش خود ظریف‌ترند. آنها از رویارویی رو در رو اجتناب می‌کنند، از نقاط ضعف زره‌پوش رقبا سوءاستفاده می‌کنند و اطمینان حاصل می‌کنند که عملکرد آنها سریع‌تر، جسورانه و با آگاهی بیشتر از هر کس دیگری در صنعتی است که فعالیت می‌کنند. اینان رهبرانی هستند که تعالیم سان تزو را عملی می‌کنند.
شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.
