1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری
  4. مدیریت پروژه برای مدیران غیرپروژه

مدیریت پروژه برای مدیران غیرپروژه

مدیریت پروژه
بازدید : 27

مدیریت پروژه برای مدیران غیرپروژه

5/5 - (1 امتیاز)

چطور مدیران غیرپروژه با مفاهیم مدیریت پروژه آشنا شوند

مدیریت پروژه برای مدیران غیرپروژه (کتابی که در سال ۲۰۱۵ منتشر شده است) پدیده‌ای را بررسی می‌کند که بسیاری از افراد با آن روبرو هستند – آن‌ها وظیفه مدیریت پروژه را دارند؛ اما هیچ آموزش رسمی برای آن ندیده‌اند. اگر در این شرایط هستید، نگران نباشید. با یادگیری نحوه ترکیب رهبری الهام‌بخش با مدیریت پروژه مؤثر، تضمین می‌کند که شانس موفقیت پروژه بعدی خود را افزایش می‌دهید.

 

این کتاب برای کارکنانی است که به صورت غیرمنتظره هدایت یک پروژه را به عهده گرفته‌اند؛ هر کسی که با مدیریت پروژه از قبل سروکار داشته است؛ و افرادی که به دنبال انجام یک پروژه در آینده‌ای نزدیک هستند یا همین الان با آن درگیرند.

 

کوری کوگون یک تاجر زن و نویسنده است. او در حال حاضر معاون در فرانکلین‌کوی مؤسسه‌ای با تجارب جهانی در زمینه بهره‌وری است. عناوین سایر کتاب‌هایی که او نوشته است شامل مزیت ارائه و ۵ انتخاب است.

 

سوزت بلیک‌مور یک تاجر زن و نویسنده است. او  از سال ۲۰۱۲ در فرانکلین‌کوی کار می‌کند، موقعیت شغلی که او دارد در حال حاضر یک مشاور منطقه‌ای بهره‌وری است.

 

جیمز وود یک مشاور و مربی ارشد رهبری است. او برای هشت سال در فرانکلین‌کوی بوده است و بیش از ۲۰ سال تجربه رهبری دارد.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ یاد بگیرید چگونه به یک مدیر غیرپروژه‌ای مؤثر تبدیل شوید.

ما در دنیای پروژه‌محور زندگی می‌کنیم. پروژه‌ها چه در ارائه نوع جدیدی از نرم‌افزار به یک برنامه یا طراحی مجدد فضای داخلی اداری باشد، بخش مهمی از محل کار امروزی است. و در قلب هر پروژه، مهم نیست که چقدر بزرگ یا کوچک، دو اصل اساسی وجود دارد. اول، آن‌ها یک شروع و یک پایان دارند، معمولاً به صورت ضرب‌الاجل. و دوم، پروژه‌ها چیز جدیدی را ایجاد می‌کنند، خواه محصول، خدمت یا نتیجه باشد.

 

در اقتصاد دانش‌بنیان، پروژه‌ها بین ۶۰ تا ۸۰ درصد کل زمان کار یک کارمند را مصرف می‌کنند. با این حال، تنها تعداد کمی از کارمندان در واقع به عنوان مدیران پروژه معرفی می‌شوند و تعداد کمتری نیز آموزش‌های رسمی مدیریت پروژه را دریافت کرده‌اند.

 

در نتیجه، اکثریت قریب به اتفاق افرادی که کار مبتنی بر پروژه را انجام می‌دهند، به مدیران غیرپروژه تبدیل می‌شوند. بیشتر آن‌ها بدون اینکه متوجه شوند نقش مدیر پروژه را بازی می‌کنند و خیلی زود در میدان نبردی سخت قرار می‌گیرند. ضرب‌الاجل‌ها نادیده گرفته می‌شوند و بودجه‌ها فراتر از حد خرج می‌شوند. در واقع، تحقیقات نشان می‌دهد که ۴۵ درصد از پروژه‌ها یا لغو می‌شوند، یا با تأخیر تحویل می‌شوند یا حتی به اهداف اولیه خود نمی‌رسند.

 

اگر تا به حال در چنین موقعیتی قرار گرفته‌اید، می‌دانید که این وضعیت چقدر می‌تواند استرس‌زا باشد. اینجاست که نوشتن فصل‌های مختلف کتاب مدیریت پروژه برای مدیران غیرپروژه بر جیمز وود، کوری کوگون و سوزت بلیک‌مور واجب می‌شود. حقیقت این است که برای رهبری یک پروژه موفق نیازی به آموزش رسمی مدیریت پروژه ندارید. بنابراین در این خلاصه‌کتاب، به فرایند پنج مرحله‌ای تجربه‌شده و آزمایش‌شده‌ای می‌پردازیم که می‌توانید از آن استفاده کنید تا مطمئن شوید که پروژه‌هایتان همیشه با پیروزی و بُرد به پایان برسند.

 

در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت

 

  • چگونه مارتین لوتر کینگ جونیور میلیون‌ها نفر را به عمل الهام بخشید؛
  • اگر از پروژه عقب افتادید باید چه کاری انجام دهید؛ و
  • چگونه دو ترشی می‌توانند ۵۰,۰۰۰ دلار قیمت داشته باشند.

رهبر الهام‌بخش بودن مهم‌ترین بخش مدیریت پروژه است.

در محیط کار امروزی، مدیریت پروژه چیزی فراتر از دانش فنی است. یکی از مهم‌ترین عوامل توانایی شما در رهبری افراد است. بدون مهارت‌های رهبری، پروژه شما از همان ابتدا محکوم به شکست است. به همین دلیل است که باید یاد بگیرید که اقتدار غیررسمی را ترویج کنید. انجام این کار بیشتر برای الهام بخشیدن به افراد ناشی از شخصیت شماست تا عنوان شغلی شما.

 

بیایید به دو نمونه از اقتدار غیررسمی نگاه کنیم: نلسون ماندلا و مارتین لوتر کینگ جونیور. اقتدار آن‌ها از قدرت شخصیت آن‌ها ناشی می‌شد – نه از موضع قدرت. خُب، شما ممکن است در رأس یک جنبش اجتماعی نباشید، اما اگر می‌خواهید مردم را تشویق کنید تا بهترین کار خود را به شما ارائه دهند، باید مانند یک رهبر واقعی رفتار کنید.

 

نویسندگان این کتاب با داشتن چندین دهه تجربه، چهار رفتار اساسی را که همه رهبران باید داشته باشند، شناسایی کرده‌اند. بنابراین قبل از اینکه به پنج مرحله فرایند مدیریت پروژه بپردازیم، اجازه دهید ابتدا رفتارهای اساسی رهبران مؤثر را پوشش دهیم.

 

اولین و مهم‌ترین رفتار رهبری نشان دادن احترام است. این چیزی است که یک مدیر پروژه نمی‌تواند در آن کوتاهی کند. وقتی زمان بحران فرا می‌رسد، رهبران تسلیم استرس نمی‌شوند – آن‌ها محترم‌تر می‌شوند، نه کمتر. وقتی یک ضرب‌الاجل نزدیک می‌شود، ممکن است کل تیم ناهار بدهند. وقتی صحبت از احترام به میان می‌آید این چیزها کوچک هستند.

 

دومین رفتار از چهار رفتار اساسی این است که ابتدا گوش کنید و بعد، صحبت کنید. این امر به ویژه زمانی اهمیت پیدا می‌کند که وقت اهمیت دارد. ممکن است فکر کنید، «اگر یک ضرب‌الاجل به سرعت نزدیک شود و من زمانی برای گوش دادن نداشته باشم، چه؟» خُب اینجوری بهش فکر کنید با کمی وقت گذاشتن برای کاهش سرعت کارها و گوش دادن به مشکلات همکارانتان، در نهایت سرعت کار را افزایش خواهد داد. این به این دلیل است که پاسخ بی‌حوصله به هم‌تیمی خود به عنوان بی‌احترامی تعبیر می‌شود. و به احتمال زیاد بهره‌وری آن‌ها در نتیجه کاهش خواهد یافت.

 

سومین رفتار اساسی، شفاف‌سازی انتظارات است. بسیاری از مدیران غیرپروژه در این مورد رویکردی مینیمالیستی دارند. آن‌ها به اعضای تیم می‌گویند که از آن‌ها چه انتظاری می‌رود، اما نه اینکه چگونه با تصویر بزرگتر مطابقت دارد. این باعث می‌شود مردم احساس کنند که کارشان ارزشی ندارد. درعوض، به همکاران خود نشان دهید که چگونه کار آن‌ها با تصویر بزرگ مطابقت دارد. این کار با کمک به آن‌ها برای دیدن ارزش واقعی کارشان انگیزه آن‌ها را حفظ می‌کند.

 

در نهایت، چهارمین رفتار اساسی این است که همیشه مسئولیت‌پذیری را تمرین کنید. یک راه خوب برای فکر کردن به این موضوع این است که از قانون طلایی پیروی کنید – با دیگران همانطور رفتار کنید که می‌خواهید با شما رفتار شود. برای مثال، اگر پروژه‌ای را مدیریت می‌کنید؛ اما دائماً دیر در جلسات حاضر می‌شوید، دیگران نیز از آن پیروی می‌کنند. و اگر خودتان استاندارد طلایی تعیین نمی‌کنید، چگونه می‌توانید آن‌ها را مسئول نگه دارید؟

 

خُب! حالا شما مالک آن هستید. چهار رفتار اساسی که شما را با اختیارات رهبری غیررسمی مجهز می‌کند و به شما امکان می‌دهد دیگران را برای ارائه بهترین‌هایشان الهام ببخشید. با در دست داشتن این ابزارهای رفتاری، اکنون می‌توانید به سمت رسیدگی به جنبه‌های فنی‌تر مدیریت پروژه بروید. بنابراین بیایید با اولین مورد شروع کنیم – شروع پروژه.

شروع

هر پروژه‌ای باید از جایی شروع شود. اما بسیاری از آن‌ها به درستی شروع نمی‌شوند و روی پاشنه در اشتباهی می‌روند. به هر حال، اگر هواپیمایی که از سیدنی به لندن پرواز می‌کند، پرواز را حتی یک درجه از مسیر خارج کند، در نهایت به ریو می‌رسد. برای نشان دادن بهترین راه برای شروع یک پروژه، بیایید ایو را ملاقات کنیم. او در شرف اجرای یک پروژه مهم است که زندگی افراد را نجات می‌دهد.

 

ایو به عنوان پرستار در بیمارستانی در برزیل کار می‌کند که از عفونت‌های بیمارستانی یا اچ‌ای‌آی [HAI] رنج می‌برند. به عبارت دیگر، بسیاری از بیماران در بیمارستان پس از ورود بیمار می‌شوند. پس از مشاهده افزایش در اچ‌ای‌آی، او تصمیم می‌گیرد با مدیر خود بنشیند. آن‌ها چند ایده در مورد چگونگی مقابله با مشکل مطرح می‌کنند و مدیر از او می‌پرسد که آیا او می‌خواهد این پروژه را برای کاهش اچ‌ای‌آی در بیمارستان رهبری کند یا خیر. با پذیرش مسئولیت، ایو مدیر غیرپروژه می‌شود.

 

اما از کجا شروع کنیم؟ اولین قدم در شروع هر پروژه، مشخص کردن ذینفعان است. این شامل شناسایی همه کسانی است که یا درگیر پروژه شما هستند یا تحت تأثیر آن قرار گرفته‌اند. برای ایو، این شامل پزشکان، مدیران و حتی یک تحلیلگر مالی می‌شود.

 

وقتی ذینفعان خود را شناسایی کردید، وقت آن است که بنشینید و با آن‌ها مصاحبه کنید. هدف چیست؟ برای توضیح پروژه خود – و دریافت پاسخ آن‌ها. با انجام این کار، قبل از شروع به کار، نظرات و انتظارات آن‌ها را جمع‌آوری خواهید کرد.

 

برای انجام این کار، ایو تصمیم می‌گیرد که یک مصاحبه گروهی با ذینفعان برگزار کند. او در ادامه از هر یک از ذینفعان می‌پرسد که در مورد اچ‌ای‌آی‌ها چه فکر می‌کنند، چقدر برای بیمارستان هزینه دارد، و علت اصلی ممکن است چه چیزی باشد. یک پزشک اشاره می‌کند که میزان اچ‌ای‌آی بیمارستان در واقع تقریباً متوسط است. ایو به جای اینکه فوراً پاسخ دهد، به دکتر احترام می‌گذارد و از او برای کمکش تشکر می‌کند.

 

این مصاحبه باعث می‌شود که ایو و ذینفعان اطلاعات بسیار بیشتری در مورد وضعیت به دست آورند. به نظر می‌رسد، بسیاری از آن‌ها حتی نمی‌دانستند که نرخ اچ‌ای‌آی در حال افزایش است. و ایو از هزینه‌های مالی هنگفت درمان اچ‌ای‌آی آگاه نبود.

 

در پایان، همه آن‌ها در یک صفحه هستند و ایو اطلاعات مورد نیاز برای شروع مرحله دوم مدیریت پروژه – برنامه‌ریزی را دارد.

برنامه‌ریزی

هنگام ساختن یک برنامه برای پروژه خود، ممکن است بخواهید با برنامه‌ریزی اهداف یا پی بردن به موارد قابل تحویل خود شروع کنید، اما باید از خودتان جلوتر باشید. نگرانی اصلی شما در حال حاضر شناسایی خطراتی است که پروژه شما را شامل می‌شود، و این چیزی است که باید با تیم خود برای بحث در مورد آن بنشینید. با انجام این کار، اگر این خطرات به واقعیت تبدیل شوند، می‌توانید استراتژی‌های کاهش متفاوتی ارائه دهید.

 

فرض کنید در حال برنامه‌ریزی یک پروژه جابجایی برای دفتر شرکتی هستید که در آن کار می‌کنید و یکی از خطرات اصلی که یکی از اعضای تیم شناسایی می‌کند کمبود مکان در محل جدید است. بنابراین در حالت ایده‌آل شما می‌خواهید این خطر را به طور کامل از بین ببرید، اما متوجه می‌شوید که ممکن است با پیشرفت پروژه چندان آسان نباشد. بنابراین، تصمیم می‌گیرید ترتیبی برای اقامت موقت هتل نیز اضافه کنید – فقط در صورتی که خانه‌های کافی برای کارمندان جابه‌جا شده پیدا نشود.

 

عالی. شما تمام خطرات اصلی و نحوه کاهش آن‌ها را شناسایی کرده‌اید. اکنون می‌توانید شروع به کشف موارد تحویلی پروژه خود کنید. اینها اهدافی هستند که پروژه شما می‌خواهد به آن‌ها دست یابد. در سناریوی جابجایی، اینها ممکن است خرید یا اجاره خانه برای کارمندان جابجاشده، ارائه غرامت جابجایی به کارکنان، یا ترتیب بازدید از مکان برای کل شرکت باشد.

 

برای هر یک از این تحویل‌ها، باید تمام فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل آن‌ها را شناسایی کنید. یک راه مؤثر برای انجام این کار این است که تیم خود را دور هم جمع کنید و مجموعه‌ای از یادداشت‌های چسبان [Post-it] را برای همه فراهم کنید. سرفصل‌های هر خروجی تحویل‌شدنی را روی یادداشت‌های چسبان خود بنویسید و آن‌ها را به بالای تخته سفید بچسبانید (مثلاً می‌توان گفت مکان). سپس همه باید تمام فعالیت‌های ممکن مورد نیاز برای هر خروجی تحویلی را طوفان فکری کنند (در مثال مکان، برخی از فعالیت‌ها می‌توانند عبارتند از: ارتباط با آژانس‌های املاک و مستغلات محلی و تحقیق در مناطق مسکونی برای آسان‌ترین رفت و آمد به محل کار).

 

پس از طوفان فکری تمام فعالیت‌های مربوط به تحویل پروژه‌های خود، در نهایت می‌توانید کار برنامه‌ریزی را شروع کنید. بخش حیاتی برنامه‌ریزی، شناسایی فعالیت‌هایی است که باید قبل از شروع سایرین تکمیل شوند. به هر حال، اگر یک فعالیت مهم به تعویق بیفتد، ممکن است کل پروژه شما به عقب برود. ممکن است بخواهید بهترین افراد خود را مسئول این فعالیت‌ها کنید تا احتمال این نوع تنگناها را کاهش دهید.

اجرا

اکنون که پروژه خود را با موفقیت آغاز و برنامه‌ریزی کرده‌اید، چه اتفاقی می‌افتد؟ خُب، در نهایت می‌توانید پروژه خود را به طور جدی ادامه دهید – و مرحله سوم مدیریت پروژه موفق – اجرا را آغاز کنید. در این مرحله است که یکی از چهار رفتار اساسی رهبری بیشتر مورد آزمون قرار می‌گیرد: مسئولیت‌پذیری.

 

بسیاری از افراد از همان ابتدا تصور اشتباهی در مورد مسئولیت‌پذیری دارند. ممکن است کلماتی مانند «بررسی عملکرد» به ذهن خطور کند.

 

اما در زمینه اجرای یک پروژه، پاسخگویی یک نیروی محرکه مثبت است. اگر مدیر پروژه‌ای هستید که خود را مسئول می‌دانید، احتمال اینکه اعضای تیم به شما اعتماد کنند بیشتر است. و با پای‌بندی به تعهدات خود، زمان آسان‌تری برای حفظ اختیارات غیررسمی خود خواهید داشت که کلید ادامه اجرای پروژه شما است.

 

اما، در پایان روز، حتی بهترین مدیران پروژه فقط انسان هستند. همه ما اشتباه می‌کنیم. و در زمینه مدیریت پروژه، این ممکن است به معنای عقب افتادن از ضرب‌الاجل‌ها باشد – و در نهایت نمی‌توانید به تعهدات خود پای‌بند باشید. اگر این اتفاق بیفتد، در مورد آن چه می‌کنید؟

 

سه کلمه – جلسات پاسخگویی تیم. هر هفته یک جلسه ۳۰ دقیقه‌ای طرح‌ریزی کنید. در طول این جلسات است که همه افراد درگیر در یک خروجی تحویل‌شدنی خاص می‌توانند جایی که هستند، به کجا می‌روند و هر مشکلی که در این مسیر پیش آمده است را به اشتراک بگذارند.

 

فرض کنید از یکی از تعهدات خود عقب افتاده‌اید. در طول جلسه پاسخگویی تیم، شما این فرصت را دارید که خود را برای تیم خود توضیح دهید – و در مورد آن چه کاری می‌خواهید انجام دهید. شفافیت شما ممکن است سایر اعضای تیم را به ارائه پیشنهادها سوق دهد. حتی ممکن است آن‌ها تعهدات خود را پیش ببرند و بتوانند کمک کنند.

پایش و نظارت

اجرای موازی با مرحله اجرا، چهارمین مرحله فرایند مدیریت پروژه است: پایش و نظارت پروژه شما. و شاید هیچ چیز در این مرحله مهم‌تر از پایش و نظارت خزش‌دامنه‌ای نباشد، پدیده‌ای که بسیاری از پروژه‌ها را قبل از زمان پایان دفن کرده است. این زمانی اتفاق می‌افتد که دامنه یک پروژه در مرحله اجرا شروع به رشد کند. اگر یک مدیر پروژه بر دامنه نظارتی نداشته باشد، این پتانسیل را دارد که بودجه و زمان کل پروژه را مصرف کند.

 

فرض کنید کسی را دارید که چند کاشی شکسته را در حمام شما تعویض کند. پس از اینکه کارگر کاشی پروژه را ارزیابی کرد، آن‌ها توصیه می‌کنند کل حمام را مجدداً تغییر دهید. به این ترتیب، تمام کاشی‌ها مطابقت خواهند داشت. در طول پروژه، کارگر به طور تصادفی به دیوار آشپزخانه شما نفوذ می‌کند. نیم سال بعد، شما بیش از صد دلار برای یک حمام و آشپزخانه جدید هزینه کرده‌اید. مطمئناً آن‌ها عالی به نظر می‌رسند، اما شما مجبورید قبض‌هایی را به صورت اقساطی بپردازید که سال‌ها طول خواهد کشید. و تنها چیزی که در ابتدا می‌خواستید بیشتر از چند کاشی جدید نبود.

 

این یک نمونه کلاسیک از خزش دامنه است. اگر در طول تصمیم اولیه برای گسترش پروژه زمان بیشتری را صرف کرده بودید، ممکن است از دردسرهای زیادی در مورد چند کاشی ناهمخوان اجتناب کرده باشید. این فرایند تصمیم‌گیری شامل یک عمل متعادل‌کننده و پیچیده است. به هر حال، تغییر اغلب در طول اجرای یک پروژه ضروری است. عوامل خارجی اغلب تغییر می‌کنند و اعضای تیم شما قطعاً ایده‌های خوبی ارائه می‌کنند که برخلاف محدوده اولیه پروژه است. پس چگونه تصمیم می‌گیرید که کدام تغییرات را در آغوش بگیرید و کدام را محترمانه به عقب برگردانید؟

 

بیایید وضعیتی را بررسی کنیم که شامل چیزی است که به همان اندازه روزانه و خوشمزه است: ترشی. تری مشاور مدیریت یک پروژه بازاریابی برای یک زنجیره فست فود است. هدف چیست؟ برای تبلیغ تصاویر منوی ترشی روی بیلبوردها. در جلسه بررسی نهایی، یکی از معاونان رئیس شرکت اظهار داشت که به طور کلی، او طرحی را دوست دارد که تری و تیم‌ش ارائه کرده‌اند. همه چیز به جز یک جزئیات – به جای اینکه یک ترشی روی هر برگ تصویر شود، او فکر کرد که سه ترشی بهتر است.

 

پس از جلسه، تری و تیمش از این پیشنهاد ناامید شدند. چرا؟ زیرا این شرکت سنّتی داشت که همه توصیه‌های معاون رئیس باید اجرا می‌شد.

 

اما تری اجازه نمی‌داد که این موضوع مدیریت پروژه او را متوقف کند. تیم او وقت گذاشتند تا تأثیر این تغییر به ظاهر کوچک را دریابند. آن‌ها فهمیدند که چگونه بر ضرب‌الاجل‌ها و بودجه‌ها تأثیر می‌گذارد. و آن‌ها ارزیابی کردند که آیا این تغییر واقعاً بازاریابی را بهتر می‌کند یا خیر.

 

آن‌ها با در دست داشتن حقایق، یافته‌های خود را به معاون رئیس ارائه کردند. او وقتی فهمید که اجرای پیشنهاد او نزدیک به ۵۰,۰۰۰ دلار هزینه دارد، شوکه شد. علاوه بر این، مصرف‌کنندگان واقعاً اهمیتی نمی‌دادند که یک ترشی باشد یا سه ترشی. معلوم شد که پیشنهاد به ظاهر خوش‌خیم او در واقع یک خزش گسترده بود.

 

معاون رئیس از تیم عذرخواهی کرد و آن‌ها به یک ترشی برگشتند. و این شرکت از سیاست خود مبنی بر اجازه به معاونان رئیس برای دیکته کردن تغییرات پروژه عدول کرد. این قدرت مدیریت پروژه مؤثر برای شماست!

بستن

با زیر نظر داشتن خط پایان، تنها با مرحله پنجم و نهایی مدیریت پروژه موفق است: بستن پروژه به طور مؤثر.

 

چه پروژه شما موفقیت‌آمیز باشد یا نه، باید همانطور که شروع شد پایان یابد – با یک جلسه ذینفعان. اینجاست که می‌توانید در مورد اینکه آیا به اهداف خود دست یافته‌اید یا خیر – و اینکه آیا همه از نتیجه نهایی راضی هستید یا خیر صحبت کنید.

 

اما مهم‌تر از آن این است که بازخورد بخواهید. چگونه می‌توانید دفعه بعد بهتر عمل کنید؟ پاسخ به این سؤال به شما کمک می‌کند از اشتباهات خود درس بگیرید. و اگر این دانش را به دل بگیرید، در موقعیت خوبی هستید که می‌توانید آن را در تمام پروژه‌های آینده که بخشی از آن هستید به کار ببرید.

 

شما باید یک جلسه بازخورد مشابه با تیم پروژه خود برگزار کنید. در حین انجام این کار، فراموش نکنید که با تیم خود با احترام رفتار کنید. اگر پروژه شما با شکست مواجه شده است، انگشت اتهام به سوی کسی اشاره نکنید. سعی کنید تا جایی که ممکن است کارها را سازنده نگه دارید تا در آینده همه بتوانند یاد بگیرند.

 

البته، اگر به اصول ذکر شده در این خلاصه‌کتاب پای‌بند باشید، قطعاً شانس موفقیت پروژه خود را افزایش خواهید داد. و اگر اینطور است، شما و تیمتان شایسته جشن گرفتن هستید. مطمئناً، پیتزا و نوشیدنی‌ها همیشه مورد قدردانی قرار می‌گیرند، اما فراموش نکنید که یادداشت‌های قدردانی شخصی‌سازی شده نیز مسیر خوبی دارند. احتمال اینکه هم‌تیمی‌های شما آن‌ها را به یاد بیاورند بسیار بیشتر از چند تکه پیتزا – مهم نیست چقدر خوشمزه است.

خلاصه نهایی

این روزها بسیاری از ما به عنوان مدیران غیرپروژه عمل می‌کنیم. اما در حالی که دانش فنی می‌تواند شما را به جایی برساند، این رهبری است که بهترین مدیران پروژه را متمایز می‌کند. رهبری الهام‌بخش به شما این امکان را می‌دهد که اقتدار غیررسمی داشته باشید و دیگران را وادار کنید که از شما پیروی کنند – مهم نیست عنوان شغلی شما چیست. چهار رفتار اساسی رهبران مؤثر عبارتند از: احترام گذاشتن، گوش دادن، شفاف‌سازی انتظارات و تمرین مسئولیت‌پذیری.

 

و هنگامی که این ویژگی‌های رهبری را پذیرفتید، می‌توانید به سمت مدیریت پروژه حرکت کنید. این شامل یک فرایند پنج مرحله‌ای است: شروع پروژه، برنامه‌ریزی در مورد خطرات و تحویل‌دادنی‌ها، اجرای پروژه، پایش و نظارت بر نتایج، و در نهایت، بستن پروژه. صرف نظر از موفقیت پروژه، به یاد داشته باشید که پس از آن همیشه با ذینفعان و تیم خود بنشینید. به این ترتیب، می‌توانید در مورد آنچه به خوبی پیش رفته است فکر کنید – و آنچه را که می توانید در ادامه راه بهبود دهید.

 

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.

امتیاز به این مطلب

5/5 - (1 امتیاز)

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
مدیریت پروژه
بازدید : 27

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

کلاس کار و زندگی‌ت رو بالاتر ببر!اطلاعات بیشتر
+