نقشه استراتژی کمک می‌کند تا استراتژی کسب و کار شما مؤثرتر اجرا شود
نقشه استراتژی بانک توکیو-میتسوبیشی، فرایند خلق و مدیریت ارزش را توصیف می‌کند. این توصیف از طریق تصویرسازی نقشه و مجموعه‌ای از روابط علت و معلولی در بین اهداف استراتژیک صورت می‌گیرد. روابط علت و معلولی در این نقشه بین چهار منظر مالی، مشتری، فرایند و یادگیری تعریف می‌شود. نقشه استراتژی بانک بخشی از کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژی خواهد بود. مقصد نهایی یک سازمان، خلق و مدیریت ارزش بلندمدت برای سهامداران (بخش خصوصی) و ذینفعان (بخش عمومی) خواهد بود.
- ارزش سازمان با رضایت در ارزش پیشنهادی به مشتری، ایجاد می‌شود.
- فرایندهای داخلی این ارزش را خلق و تحویل می‌دهند تا مشتریان را راضی نگه دارند. هم‌چنین آنها به اهداف بهره‌وری منظر مالی کمک می‌کنند.
- دارایی‌های نامشهود (کارکنان، فناوری و فرهنگ) بهبودهای عملکرد در فرایندهای کلیدی را پیش می‌برند. و باعث می‌شوند تا این ارزش به مشتریان و سهامداران ارائه شود.
منظر مالی
پیآمدهای مشهود راهبرد را توصیف می‌کند. در این منظر بازگشت سرمایه، ارزش افزوده اقتصادی، سودهای عملیاتی، درآمد هر مشتری، هزینه هر واحد محصول تعریف می‌شود. این پیآمدها به شاخص‌های پسرو یا گذشته‌نگر اشاره دارند. پرسش اصلی اینکه آیا راهبرد در جهت ارائه نتایج مشهود برای سهامداران کار می‌کند.
منظر مشتری
سنجه‌های پیآمد مشتری، مانند رضایت، حفظ و رشد آنهاست. علاوه بر این هدف سنجه‌هایی برای ارزش پیشنهادی انتخابی برای بخش‌های مشتری در نظر گرفته را نیز شامل می‌شود. ارزش پیشنهادی قلب راهبردست. و توصیف می‌کند بانک چگونه خود را در چشمان مشتری متفاوت خواهد کرد. یک ارزش پیشنهادی می‌تواند دستیابی به کمترین هزینه برای مشتریان باشد که نیازمند تعالی در فرایندهاست. در حالی‌که ارزش پیشنهادی برای ارائه راهکارهای کامل و دلخواه مشتری بر مدیریت مشتری متمرکزست.
هر دو منظر مشتری و مالی در نقشه استراتژی توصیف می‌کند که سازمان دستیابی به چه چیزی را آرزو دارد. افزایش در ارزش سهامداران از طریق رشد درآمد و بهبودهای بهره‌وری. و افزایش در سهم توجه به مشتریان شرکت از طریق جذب، رضایت، حفظ، وفاداری و رشد آنها.
منظر فرایند
چند فرایند اصلی کسب‌وکار را شناسایی می‌کند که اهداف مشتری و مالی را تأمین می‌کند. کسب‌وکارها صدها فرایند، از پرداخت حقوق و دستمزد و انتشار بیلان‌های فصلی مالی تا نگهداری تجهیزات و امکانات و خلق محصولات جدید را اجرا می‌کنند. همه فرایندها باید به قدر کافی اجرا شوند. اما تنها اثر کمی در تفاوت واقعی برای راهبرد ایجاد می‌کنند. نقشه استراتژی بایستی آن دسته از فرایندهای کلیدی را به قسمی شناسایی کند تا مدیران و کارکنان بتوانند به طور پیوسته بر بهبود آنها متمرکز شوند.
منظر یادگیری
مشاغل (سرمایه انسانی)، سیستم‌ها (سرمایه اطلاعاتی)، و اقلیم (سرمایه سازمانی) را شامل می‌شود. و فرایندهای ایجادکننده ارزش در سازمان را حمایت می‌کند. اهداف استراتژیک در هر دوی این منظرها – فرایند و یادگیری – توصیف می‌کند که سازمان چگونه راهبرد را اجرا خواهد کرد.
تصویرسازی نقشه استراتژی بانک از روابط علت و معلولی در بین اهداف استراتژیک به طور گسترده‌ای جاافتاده‌ست. و نقطه شروعی برای تمام پروژه‌های کارت امتیازی متوازن است.
از چارچوب نقشه استراتژی می‌توان استفاده کرد تا به هدایت انتخاب راهبرد کمک کند. به طور مثال، اگر شرکت در بکارگیری سرمایه ضعیف است، استفاده از رویکرد مدیریت ارزش‌محور به تعیین یک استراتژی مالی کمک خواهد کرد.
اگر شرکت یک برند متمایز یا نشانی برای حضور در بازار ندارد، باید بر شناسایی یک بخش جالب و خاص مشتری تمرکز کند. این بخش می‌تواند از طریق چارچوب موقعیت‌یابی، رویکرد اقیانوس آبی یا یک فرایند خلق تجربه‌محور صورت گیرد.
اگر شرکت توانایی‌های متمایزی در زمینه فرایندهای کسب‌وکار – مدیریت عملیات، خدمات مشتری یا نوآوری و پیدایش محصول – دارد. و نسبت به توانایی‌های رقبا برتر است یا آنها چنین توانایی‌هایی ندارند. دیدگاه منبع‌محور شناسایی شایستگی‌های محوری چارچوب‌های مؤثری برای تدوین استراتژی هستند.
شرکتی که بنیانی عالی سرمایه انسانی در زمینه کارکنان ماهر، مجرب و بسیار باانگیزه داشته باشد. تلاش برای ایجاد سازمانی یادگیرنده و ترغیب به پیشنهاد استراتژی‌های نوپا می‌تواند رویکردهای استراتژیک جدید امیدوارکننده‌ای را شناسایی کند.
کاربرد نقشه استراتژی بانک در فرایند تدوین استراتژی
بانک توکیو – میتسوبیشی
به عنوان یک مثال نمونه، نقشه بانک توکیو – میتسوبیشی را در نظر بگیرید که یکی از بزرگترین بانک‌های جهان از نظر میزان دارایی است. شکل بالا نشان می‌دهد که چگونه نقشه بانک روش‌های متعدد برنامه‌ریزی را با فرایند توسعه استراتژی خود یکپارچه نموده است. در قسمت وسط شکل، معماری سطح کلان نقشه استراتژی بانک است. و عناوینی مانند کیفیت عملیات نشان می‌دهد که برای اهداف استراتژیک خاص تعریف شده‌اند.
در دو طرف نقشه استراتژی، روش‌های در دسترس برای استفاده در بازنگری و به‌روزرسانی بعدی استراتژی در چهار حوزه مشخص شده است. ارزش پیشنهادی به مشتری، مشارکت کارکنان، مسئولیت‌های اجتماعی بنگاه و مدیریت ریسک و پذیرش.
از آنجایی که این بانک استراتژی و نقشه خود را پیوسته در هر سال به‌روز می‌کند، اغلب این ابزارها برای جمع‌آوری اطلاعات ارزیابی عملکرد بکار می‌روند. به طورمثال، روش‌های ارزش پیشنهادی به مشتری در نقشه برای جمع‌آوری امتیاز رضایت مشتری از مشتریان بیرونی، مدیریت، واحدهای کسب‌وکار و شعبه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
دیگر روش‌هایی که بازنگری نقشه و ارزش پیشنهادی به مشتری را حمایت می‌کنند، استفاده از ارزیابی عملکرد ابتکارات استراتژیک نتایج ممیزی ایزو ۹۰۰۱ و ۱۴۰۰۱ خواهد بود. نقشه بانک با استفاده از این ورودی‌ها، استراتژی خود را برای سال آینده به‌روز می‌کند. رهآورد تلاش این بانک در جدول زیر خلاصه شده است.
رهآورد تلاش بانک توکیو- میتسوبیشی
- در نتیجه همسویی استراتژیک میان دفاتر مرکزی بخش‌های اجرایی این بانک، مدیران ارشد بانک با موفقیت عملاً بدون هیچ‌گونه شکست عملیاتی یا سیستمی عمده‌ای، ادغام تاریخی دو بانک بزرگ را به پایان رساندند.
- این بانک یکی از پنج مؤسسه اول مالی جهان شد و دو سال از نقشه اصلی استراتژیک خود جلو افتاد.
- با پیوند روش کنترل خود-ارزیابی مبتنی بر COSO به نقشه اصلی، دفتر آمریکایی بانک در بررسی‌های نظارتی به امتیاز بالایی دست یافت. (طبق قانون، جزئیات مربوط به بررسی‌های نظارتی در آمریکا فاش نمی‌شود).
- سود خالص بانک در یک دوره دو ساله، از مارس ۲۰۰۴ تا مارس ۲۰۰۶، تا ۱۱۷/۵ درصد افزایش یافت. و میزان اعتبار آن براساس روش Moody/S&P از A2/BBB به A1/A بهبود یافت.
- این بانک براساس این نقشه در بررسی برند بنگاه نیکی در میان مؤسسات مالی ژاپن به عنوان برند درجه یک رتبه‌بندی شد.
منبع: کتاب رهآورد تلاش: پیوند استراتژی و عملیات برای مزیت رقابتی
