1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری کسب و کار
  4. هارمونی بين محرك‌های بيرونی و قابليت‌های درونی!

هارمونی بين محرك‌های بيرونی و قابليت‌های درونی!

هارمونی تغییر
بازدید : 25

هارمونی بين محرك‌های بيرونی و قابليت‌های درونی!

سرعت پاسخ به محرك‌هاي بيروني بستگي به قابليت‌هاي دروني شما دارد. اين قابليت‌هاي دروني از دو جنس است: رفتاري، و ساختاري. هر ميزان هارموني بين اين دو مورد بيشتر باشد، سرعت پاسخگويي به محرك‌هاي بيروني شما بيشتر خواهد بود و البته اين باعث مي‌شود تا رشد كسب‌وكار شما افزايش پيدا كند. اين يعني رفتار سازمان نسبت به محرك‌ها برايند رفتار رهبران، مديران و كاركنان آن مجموعه است كه در ساختارهاي آن معني پيدا مي‌كند.

در هرم اداره كردن سازمان‌ها، چهار پله را مي‌توانيد طي كنيد. دقت كنيد كه اين طي كردن، تجربه‌ي «شدن» است و شما بدون طي اين مراحل نمي‌توانيد به قله دست پيدا كنيد. البته بسته به استعداد سازماني، طي كردن اين مراحل مي‌تواند با سرعت بيشتري انجام گيرد (همانند استعداد و هوش فردي كه كلاس جهشي مي‌خواند، اما نمي‌تواند به يك باره به دانشگاه برود!). اين چهار پله شامل موارد زير است:

۱. پله اول: رياست
ويژگي اصلي اين پله آن است كه هر چه پيش آيد خوش آيد. دستور دادن و نظارت‌هاي از بالا به پايين و ديدگاه ماشيني نسبت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.

۲. پله دوم: مديريت
ويژگي اصلي اين پله، برنامه‌ريزي است. تعريف وظايف و نظارت براساس آن‌ها و ديدگاه تكليفي نسبت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.

۳. پله سوم: هدايت
ويژگي اصلي اين پله، هدف‌گذاري است. تعريف فرايندها و نظارت براساس خروجي آن‌ها و ديدگاه تفويض اختيار و مسئوليت به انسان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله است.

۴. پله چهارم: مربي‌گري
ويژگي اصلي اين پله، ارتباطات است. تعريف شايستگي‌ها و نظارت براساس ارزش‌هاي ايجادي و ديدگاه استعداديابي ويژه نسبت به هر فرد در سازمان جزء اصلي‌ترين مؤلفه‌هاي اين پله يا قله است.

۵. پله پنجمي فعلاً وجود ندارد! مگر اينكه من يا شما كشف كنيم.

در هر يك از اين مراحل، شما قابليت‌هايي را داريد كه مي‌تواند شامل رفتاري و ساختاري باشد. ارزيابي هر يك از پله‌ها از جنبه رفتاري يا جنبه ساختاري مي‌تواند ميزان هر يك از جنبه‌ها را نشان دهد و البته شكاف بين رفتار-ساختار را نيز نمايان سازد. همين شكاف، ميزان هارموني بين رفتار و ساختار را نشان خواهد داد. به عنوان مثال، شما در پله دوم، دستورالعمل‌ها را آماده مي‌كنيد (ساختاري)، اما هم‌جنان براساس سليقه مدير، حكمراني در سازمان انجام مي‌گيرد (رفتاري)، يعني از لحاظ رفتاري در پله اول هستيد. يعني وقتي شما اين هرم را ترسيم مي‌كنيد و به طرف قله حركت مي‌كنيد، در يك سمت اين هرم، رفتارها را ارزيابي مي‌كنيد و در طرف ديگر، ساختار. و فاصله بين اين دو، هارموني نداشتن يا هارموني داشتن بين رفتار و ساختار را مي‌بينيد.

حالا همين موارد را از حوزه حاكميت سازماني به حاكميت ملي منعكس كنيد با اين تفاوت كه در اين حوزه شما چهار موج پيشرفت را در سطح جهاني مشاهده مي‌كنيد و بايستي با اين چهار پله تطبيق دهيد (البته در حوزه سازماني نيز مي‌توانيد اين محور را در نظر بگيريد كه البته در اين يادداشت مدنظر نيست). موج اول: توسعه‌ي كشاورزي، موج دوم: توسعه‌ي صنعتي، موج سوم: توسعه‌ي اطلاعات، و موج چهارم: توسعه‌ي دانش. اكنون توسعه و پيشرفت در كشورهاي پيشرفته‌ي دنيا بيشتر از موج چهارم بهره‌گيري مي‌كند. بهره‌ي هر يك از امواج نسبت به موج قبلي چندين برابر است. به عنوان مثال، اينستاگرامي كه با كمترين سرمايه‌گذاري ايجاد شده است بيش از يك ميليارد دلار به فيس‌بوك فروخته مي‌شود (موج چهارم). يا شركت‌هاي گوگل و مايكروسافت كه حاشيه‌‌ي سودهاي سه رقمي را براي اولين بار تجربه كرده است.

وقتي بين چهار پله اداره كردن سازمان با اين چهار موج ارتباط برقرار مي‌كنيم، تناظر يك به يكي را مشاهده خواهيم كرد. مثلاً در موج توسعه‌ي كشاورزي، بيشتر استراتژي فئودالي را مي‌بينيد، در توسعه‌ي صنعتي بيشتر از استراتژي رقابتي صحبت مي‌شود و در توسعه‌ي اطلاعات از استراتژي قفل كردن مشتري روي يك پلتفرم (Lock-in) و در نهايت، موج چهارم از استراتژي منبع باز پيروي مي‌كند.

در نظر بگيريد در سطح ملي مي‌خواهيد به موج چهارم دست پيدا كنيد. دنبال اين خواهيد بود تا ساختارها را براي موج چهارم آماده كنيد، اما رفتارها هنوز در پله اول يا دوم مانده‌اند. يا بدتر از آن مي‌خواهيد رفتارها را براي پله چهارم آماده كنيد، اما ساختارها در پله دوم مانده‌اند. اين‌جا همان نقطه‌ي توسعه‌نيافتگي است: يعني عدم هارموني بين رفتار و ساختار. اين نقطه همان نقطه‌اي است كه در محاوره‌هاي عمومي بحث مي‌كنيم: «اين همه در اين سازمان يا در اين كشور برنامه داريم، اما چرا نتيجه نمي‌گيريم!» يعني هر سال در جا مي‌زنيم. به عنوان مثال، قسمت عمده سياست‌ها و استراتژي‌ها بايستي براي موج چهارم (دانش‌محوري) تدوين شود، اما براي موج دوم تدوين مي‌شود (توسعه‌ي صنعتي). تازه به فرض اينكه سياست‌ها و استراتژي‌ها براي موج چهارم (دانش‌محوري) تدوين شود، ممكن است رفتارهاي برآمده از افراد در موج اول يا دوم باشد و همين باعث عدم هارموني بين رفتار و ساختار در سطح ملي باشد.

منبع: وبگاه چیتگرها

[product id=”170″]

امتیاز به این مطلب

مطالب مرتبط

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
هارمونی تغییر
بازدید : 25

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

فهرست
قدرت نوآوری استراتژی
* پیوند بین خلاقیت و برنامه‌ریزی استراتژیک
* کشف فرصت‌های ناب کسب‌وکار
* بازآفرینی مدل کسب‌وکار فعلی
* کشف نیازهای آینده مشتریان
* ورود به بازارهای جدید و بی‌رقیب
* تدوین چشم‌اندازی جدید برای آینده
* ایجاد ساختاری جدید برای نظام نوآوری
منظومه جامع مدیریت کسب‌وکار
دانلود فیلم آموزشی + کتاب رایگان!
کافی است نام، ایمیل و تلفن همراه خود را وارد کنید تا بسته آموزشی رایگان سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار شامل فیلم آموزشی و خلاصه کتاب رایگان «رهآورد تلاش» را دانلود کنید.
نام و نام خانوادگی
ایمیل
تلفن همراه
نگران نباشید؛ ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد!
فرصتی برای تغییر
دریافت جدیدترین اخبار دوره
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
به مقام رهبری برسید
شما هم می‌توانید یک رهبر باشید
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
دریافت رایگان درس اول
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست آمادگی تغییر
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست مدیریت تولید و عملیات
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست تجزیه‌وتحلیل محیطی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست برنامه‌ریزی استراتژیک
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست بهره‌وری و اثربخشی
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.
چک‌لیست BPMN2
ما اطلاعات شما را هرگز فاش نخواهیم کرد.