1. خانه
  2. مقالات
  3. رهبری
  4. پاسخگویی قاطع

پاسخگویی قاطع

پاسخگویی قاطع
بازدید : 25

پاسخگویی قاطع

5/5 - (1 امتیاز)

ابزارهایی برای حل و فصل انتظارات نقض‌شده، تعهدات ازدست‌رفته و رفتارهای ناشایست

پاسخگویی قاطع (که در سال ۲۰۰۴ منتشر شده است) به مسئله اغلب دشوار پرداختن به وعده‌های شکسته‌شده و انتظارات برآورده‌نشده می‌پردازد. این کتاب ابزارها و مراحلی را به اشتراک می‌گذارد که دوستان، خانواده و همکاران را در قبال اعمالشان مسئول می‌دانند و آنها را قادر می‌سازد تا به تعهدات خود عمل کنند و انتظارات آینده را برآورده کنند.

 

این کتاب برای مدیرانی است که از ضرب‌الاجل‌های از دست رفته خسته شده‌اند، دوستان و همسرانی که از تعهدات شکسته‌شده ناامید شده‌اند، و والدینی که می‌خواهند به فرزندان خود مسئولیت‌پذیری بیاموزند.

 

کری پترسون یک متخصص ارتباطات، رفتار سازمانی و آموزش سازمانی و یکی از بنیانگذاران ویتال‌اسمارت [VitalSmarts]، یک شرکت توسعه رهبری است.

جوزف گرنی، دانشمند و مشاور برجسته اجتماعی در زمینه عملکرد تجاری، و یکی از بنیانگذاران ویتال‌اسمارت است.

ران مک میلان یک دانشمند علوم اجتماعی، مشاور و سخنران در موضوعات فرهنگ سازمانی، تغییرات سازمانی و روابط بین فردی است. او یکی از بنیانگذاران مرکز رهبری کُوِی [Covey] و ویتال‌اسمارت است.

اَل سویزلِر یک متخصص ارتباطات تجاری، مشاور و یکی از بنیانگذاران ویتال‌اسمارت است. او با صدها سازمان کار کرده و در هیئت علمی چندین دانشگاه از جمله دانشگاه میشیگان و دانشگاه کنتاکی تدریس کرده است.

دیوید ماکسفیلد محقق برجسته در توسعه مهارت‌های بین فردی است. او کار دکترا را در دانشگاه استنفورد به پایان رساند و در آنجا جایزه دین را برای آموزش نوآورانه صنعتی دریافت کرد.

همین نویسندگان با هم کتاب دیگری با عنوان گفت‌وگوهای قاطع دارند که پرفروش نیویورک‌تایمز شده است.

این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ بیاموزید که چگونه مشکلات  را به طور مؤثر مدیریت کنید!

آیا همکاری دارید که همیشه ضرب‌الاجل را از دست می‌دهد و تأخیر دارد؟ یا همسری که به نظر می‌رسد درخواست‌های ساده‌ای مانند دوش گرفتن کوتاه‌تر برای کاهش قبض آب را نادیده می‌گیرد؟ خُب، تو در این موارد تنها نیستی! روزبه‌روز، مردم در سراسر جهان از دیگران به واسطه اینکه به وعده‌های خود عمل نمی‌کنند یا انتظاراتشان برآورده نمی‌شود ناامید می‌شوند. هنگامی‌که این اتفاق می‌افتد، شما با یک انتخاب روبرو می‌شوید. صحبت کنید و شخص را پاسخگو نگه دارید یا در سکوت ناامیدانه رنج بکشید. متأسفانه، اکثر مردم فقط به این دلیل که نمی‌دانند چه کاری باید انجام دهند یا از ایجاد مسئله بزرگ‌تر می‌ترسند، دومی را انتخاب می‌کنند.

 

اما خوشبختانه، بخش‌های این خلاصه‌کتاب ابزارهایی را فراهم می‌کند که به اکثریت ساکت کمک می‌کند تا با مسائل مربوط به مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی قاطع خود بدون خجالت یا ضربه به روابطشان برخورد کنند.

 

در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت

 

  • چگونه تشخیص دهیم که الان باید صحبت کنیم یا نه؛
  • اشتباه اساسی که همه ما مرتکب می‌شویم؛ و
  • زمانی که مقابله بهترین انتخاب است.

موضوعی را انتخاب کنید که بیشتر به آن اهمیت می‌دهید و در نظر بگیرید که آیا باید به آن بپردازید یا خیر.

این سناریو را در نظر بگیرید: چندین بار از رئیس خود درخواست افزایش حقوق شایسته کرده‌اید. هر بار که او قول داده، آن را پشت گوش می‌اندازد و به قولش عمل نمی‌کند.

 

قابل درک است، شما ناامید هستید. و این احساس زمانی تشدید می‌شود که او در جلسه‌ای از شما می‌خواهد تا از نق زدن در مورد افزایش حقوق خودداری کنید. وقتی به طور خصوصی در مورد این توهین عمومی به او نزدیک می‌شوید، شما را به تمسخر می‌گیرد که وقت او را تلف می‌کنید؛ سپس، راه می‌افتد و می‌رود.

 

نه تنها رئیس شما مکرراً تعهدی را زیر پا گذاشته است، بلکه در مقابل، همکاران به شما بی‌احترامی کرده و نگرانی‌های قابل درک شما را نادیده گرفته‌اند. شما به شدت احساس می‌کنید که او باید پاسخگوی رفتار خود باشد، اما از کجا باید آغاز کنید؟

 

مانند بسیاری از چیزها، مسائل پاسخگویی قاطع به ندرت ساده و سرراست هستند. آن‌ها معمولاً در بسته‌های پیچیده قرار می‌گیرند. قبل از ارائه بحث پاسخگویی، مهم است که مشکلات مختلف را شناسایی کنید و تصمیم بگیرید که کدام یک برای شما مهم‌تر است. برای انجام این کار، به مار [CPR] بیاندیشید: محتوا [Content]، الگو [Pattern]، و رابطه [Relation].

 

این یک نمونه است: اولین باری که یک دختر نوجوان دیر به خانه می‌آید، محتوای مقررات ساعات رفت‌وآمد را نقض کرده است. اگر او قول دهد که به قوانین پای‌بند باشد، اما این کار را انجام ندهد، مسئله مضاعفی وجود دارد: الگوی قانون‌شکنی. بیایید بگوییم پدر و دختر در مورد این الگو صحبت می‌کنند، و تعهدی دوباره به این قانون برقرار می‌شود. اما چند روز بعد، او دوباره مقررات ساعات رفت‌وآمد را می‌شکند. در این مرحله، پدرش نمی‌تواند به او اعتماد کند؛ به این معنی که تأثیر منفی روی رابطه آن‌ها می‌گذارد و مشکل دیگری بر مشکلات قبلی اضافه می‌شود.

 

علاوه بر در نظر گرفتن محتوا، الگو و رابطه، باید به پیامدها و مقاصد نیز فکر کنیم. بنابراین، در سناریوی پدر-دختری ما، پدر ممکن است از عواقب بالقوه بیرون ماندن پس از محدودیت ساعات رفت‌وآمد ناراحت باشد که می‌تواند برای یک نوجوان خطرناک باشد. از طرف دیگر، او ممکن است از آنچه که او فرض می‌کند قصد دخترش است ناامید شود – اینکه دخترش می‌تواند قوانین را فقط برای بدتر کردن او زیر پا بگذارد.

 

پس از فهرست کردن همه مشکلات مرتبط و مشخص کردن موارد مهم، آماده هستید تا یک گفت‌وگو را برنامه‌ریزی کنید، درست است؟ خُب، نه کاملاً. شما باید تصمیم بگیرید که آیا این موضوع واقعاً نیاز به گفت‌وگو دارد یا خیر.

 

سرنخ‌های زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد باید به مشکل پاسخگویی قاطع شما رسیدگی شود. اگر نسبت به طرف مقابل احساس دشمنی می‌کنید، حتما باید موضوع را مطرح کنید. همینطور اگر وجدان شما را آزار می‌دهد. اما اگر به دلیل احساس درماندگی یا ترس از بدتر شدن اوضاع از گفت‌وگو اجتناب کنید، چه؟ این نیز نشان‌دهنده این است که شما باید صحبت کنید – و بخش‌های زیر دقیقاً چگونگی آن را توضیح می‌دهند.

با اجتناب از فرضیات، جو مناسبی را برای بحث پاسخگویی ایجاد کنید.

تصور کنید که مردی می‌خواهد در مورد قولی صحبت کند که همسرش شکسته است. با این حال، بحث در عرض چند ثانیه به سراشیبی می‌رود. حتی قبل از اینکه حرف منعقد شود، او دود می‌کند. و هنگامی که کلمات او در نهایت از دهانش در می‌آید، به پرخاشگری می‌رسد. از منظر مرد، او یک شریک وحشتناک است که هیچ قصدی برای وفای به عهد نداشت.

 

از دیدگاه همسرش، او دلیل خوبی برای ناامیدشدن او دارد، اما رویکرد خصمانه او باعث واکنشی به همان اندازه می‌شود. این دو به سرعت یک مسابقه فریاد زدن را شروع می‌کنند.

 

این نمونه کاملی از اتفاقی است که وقتی مردم فضای مناسبی برای بحث در مورد پاسخگویی قاطع ایجاد نمی‌کنند. به طور خلاصه، گفت‌وگو محکوم به شکست است.

 

کلید ایجاد فضای مناسب برای بحث‌های پاسخگویی، داستانی است که از قبل برای خود می‌سازیم. و، متأسفانه، به لطف چیزی که روانشناسان آن را خطای اسنادی بنیادی می‌نامند، تمایل داریم داستان‌های نامطلوب افراد مقابل خود را بگوییم.

 

این تمایل به این است که فرض کنیم دیگران کارهای بدی انجام می‌دهند زیرا آن‌ها ناقص هستند. به زنی فکر کنید که دارو می‌دزدد. ما بلافاصله فرض می‌کنیم که کسی که در حال دزدی دستگیر شده است، دروغگو است. اما اگر سایر نیروهای محرک بالقوه را در نظر بگیریم چه؟ شاید او فرزندی در حال مرگ دارد که به داروهای گرانقیمتی نیاز دارد که توانایی خرید آن را ندارد. احساسات ما در مورد او تغییر می‌کند، اینطور نیست؟ خُب، ما هم‌چنین فرض می‌کنیم داستان‌های منفی در مورد افراد زمانی که آن‌ها به تعهد خود عمل نمی‌کنند. این داستان‌ها به افکار و احساسات ما دامن می‌زنند، که منجر به یک فضای متشنج و غیرمولد برای گفت‌وگو می‌شود.

 

بنابراین، برای اطمینان از اینکه گفت‌وگوهای مسئولیت‌پذیری خوب شروع می‌شود، باید از داستان های منفی دوری کنیم. این به معنای مقاومت در برابر میل به این نتیجه است که مردم به سادگی وحشتناک می‌شوند. هم‌چنین به این معنی که به این نکته توجه کنید که ممکن است عوامل دیگری بر رفتار آن‌ها تأثیر گذاشته باشد.

 

برای مثال، ممکن است فردی انگیزه یا مهارت شخصی برای انجام کاری را نداشته باشد. به یک نماینده خدمات مشتری فکر کنید که از تماس‌ها اجتناب می‌کند؛ زیرا نمی‌داند چگونه با مشتریان عصبانی برخورد کند. یا ممکن است نیروهای اجتماعی درگیر باشند. به عنوان مثال، یک کارمند ممکن است بخش مهمی از یک فرایند را نادیده بگیرد، زیرا برای انجام یک کار تحت فشار است. ساختارهای فیزیکی و سازمانی نیز می‌تواند بر افراد تأثیر بگذارد. یک مثال عالی کودکی است که همیشه دیر می‌کند زیرا ساعت ندارد.

 

با در نظر گرفتن اینکه عوامل مختلف شخصی، اجتماعی یا ساختاری ممکن است منجر به یک مسئله پاسخگویی قاطع شود، از ایجاد داستان‌های منفی اجتناب می‌کنیم. این به نوبه خود به ما کمک می‌کند تا با پیش‌فرض‌ها به گفت‌وگو نپردازیم، بلکه با کنجکاوی مورد نیاز برای کشف دلایلی برخورد کنیم که در پشت اعمال افراد وجود دارد.

با احترام گذاشتن و ایجاد یک هدف مشترک، احساس امنیت برای دیگران ایجاد کنید.

برای لحظه‌ای به این موضوع فکر کنید: دوستی می‌خواهد در مورد موضوع مهمی صحبت کند که اجازه نداده‌اید. چه احساساتی برای شما ایجاد می‌شود؟

 

به احتمال زیاد احساس اضطراب می‌کنید. شاید از اینکه یک دوست خوب را ناامید کردید احساس بدی دارید. حتی ممکن است تعجب کنید که آیا رابطه‌تان را با او به خطر انداخته‌اید. اساساً شما احساس ناامنی می‌کنید. همین امر در مورد هر کسی که با تخلف مواجه شده است نیز صدق می‌کند. وقتی مردم احساس امنیت نمی‌کنند، یا ساکت می‌شوند یا حالت تدافعی می‌گیرند، که منجر به گفت‌وگوی بی‌نتیجه می‌شود.

 

با در نظر گرفتن این موضوع، این بر عهده شماست که یک فضای امن برای بحث ایجاد کنید؛ وقتی فردی می‌خواهد مشکلی را مطرح کند.

 

دو چیز اصلی وجود دارد که به احساس ناامنی در طول مکالمه پاسخگویی قاطع کمک می‌کند. اولین مورد عدم احترام است که در لحن، ارائه و زبان بدن دیده می‌شود. مورد دوم بی‌توجهی به اهداف و علایق طرف مقابل است. هر دوی اینها باید مورد توجه قرار گیرد تا مردم احساس امنیت کنند.

 

اول، بیایید به احترام بپردازیم. این با نحوه نگاه شما به دیگران شروع می‌شود. اگر آن‌ها را افراد معقول و شایسته‌ای در نظر می‌گیرید، به احتمال زیاد به آن‌ها نزدیک خواهید شد. درخواست اجازه برای بحث در مورد یک موضوع نیز نشان‌دهنده احترام است، به خصوص در هنگام رسیدگی به موضوعات حساس یا صحبت با افراد دارای اختیارات بیشتر.

 

علاوه بر این، می‌توانید از شیوه‌ای به نام تضاد استفاده کنید. این به معنای پیش‌بینی هر گونه نتیجه‌گیری اشتباهی است که ممکن است ظاهر شود، به مردم اطمینان دهید که منظور شما این نیست، و اهداف واقعی خود را روشن کنید. بنابراین، در پرداختن به یک مشکل در کار شخصی، ممکن است بیان کنید که نمی‌خواهید آن‌ها فکر کنند که از عملکرد کلی شغلی خود ناراضی هستید، اما می‌خواهید به طور خاص به یک چیز بپردازید.

 

ایجاد یک هدف مشترک به روشی مشابه عمل می‌کند. مهم است که فوراً طرف مقابل را آگاه کنید که هدف از بحث بهبود اوضاع برای هر دو طرف است. بنابراین، یک مدیر ممکن است بگوید: «من فقط می‌خواهم یک فرایند گزارش‌دهی پیدا کنم که برای هر دوی ما کارآمد باشد.»

 

هنگامی که اهداف و احترام متقابل را تعیین کردید، می‌توانید تخلف را توصیف کنید.

 

برای انجام موفقیت‌آمیز این کار، با حقایق پیش بروید، نه با اتهامات یا نتیجه‌گیری. شکاف بین آنچه انتظار داشتید و آنچه واقعاً اتفاق افتاده را توضیح دهید. سپس با استفاده از عبارات آزمایشی مانند «فکر می‌کردم» و «متعجب بودم» نتیجه‌گیری خود را اضافه کنید. چنین زبانی نشان می‌دهد که نتیجه‌گیری شما ممکن است اشتباه باشد و به برداشت طرف مقابل علاقه‌مند هستید. و برای اطمینان از اینکه طرف مقابل را می‌شنوید، با یک سؤال پایان دهید. پرسیدن چیزی شبیه «چی شده؟» گفت‌وگویی ایجاد می‌کند که به شما کمک می‌کند مشکل را با هم حل کنید.

برای ایجاد انگیزه برای تغییر رفتار، پیامدهای طبیعی را توضیح دهید.

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید: «چرا کسی باید چنین کاری انجام دهد؟»

 

خُب، شما در حال یادگیری پاسخ هستید.

 

شاید بعد از اینکه راننده دیگری در بزرگراه از شما سبقت می‌گیرد، این سؤال به ذهن شما خطور کند. یا زمانی که یک همکار یک قانون مهم را در محل کار نادیده می‌گیرد. اما چه رانندگان تندرو باشند و چه همکاران سرکش، رفتار هر کسی با انگیزه یکسانی است – عواقب.

 

هنگامی‌که در نظر می‌گیریم چه کاری باید انجام دهیم، مردم به نتایج احتمالی – خوب و بد – نگاه می‌کنند. سپس، اقدامی را انتخاب می‌کنند که معتقدند بهترین نتیجه را به همراه خواهد داشت. این چه ربطی به مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی قاطع دارد؟ خُب، هنگام بحث در مورد یک موضوع مسئولیت‌پذیری، اشاره به پیامدها می‌تواند افراد را برای انجام کارهای بهتر در آینده ترغیب کند.

 

بسیاری از مردم کلمه «عواقب» را می‌شنوند و چیزهایی مانند بازداشت یا اخراج را تصور می‌کنند. اما استفاده از پیامدها برای ایجاد انگیزه به معنای توسل به تهدید به مجازات نیست.

 

همه اعمال و رفتارها پیامدهای طبیعی خود را دارند. به عنوان مثال، مردی که مدام به همسرش کنایه می‌زند، در نهایت او را از خود دور می‌کند. با جلب توجه به عواقب طبیعی اعمال یک نفر، می‌توانید او را وادار به انجام کار درست کنید.

 

در طول بحث مسئولیت‌پذیری، پیامدهای طبیعی را برجسته کنید که ممکن است طرف مقابل از آن‌ها آگاه نباشد. اینها شامل مزایای بلندمدتی است که ارزش تلاش کوتاه‌مدت را دارد، نتایجی که با ارزش‌های فرد همسو هستند یا مشکلات آینده مرتبط با رفتار فعلی او. شما هم‌چنین می‌توانید توضیح دهید که چگونه افراد دیگر تحت تأثیر اعمالشان قرار می‌گیرند. ضمن توضیح همه اینها، به طرف مقابل اجازه دهید نظرات خود را به اشتراک بگذارد. آن‌ها ممکن است شما را با عواقبی روشن کنند که فکرش را نمی‌کردید، که می‌تواند نظر شما را تغییر دهد.

 

اما اگر بحث در مورد پیامدهای طبیعی منجر به تغییر در رفتار فرد نشود، چه؟

 

در این صورت یک راه‌حل برای مشکل ایجاد کنید و آن را به وضوح توضیح دهید. به اشتراک گذاشتن استراتژی مقابله‌ای خود باعث می‌شود که طرف مقابل از علت و معلولی آگاه شود که با رفتار خود مرتبط است. این پیامد فوری می‌تواند انگیزه ایجاد تغییر باشد.

 

این مثال را در نظر بگیرید. اگر کارمندی مدام ضرب‌الاجل‌ها را از دست بدهد، مدیر ناامیدش او را غیرقابل اعتماد می‌داند. این باعث می‌شود مدیر او را از تمام پروژه‌های کلیدی کنار بگذارد. کارمند دوست ندارد این را بشنود، اما اکنون این فرصت را دارد که رفتار خود را تغییر دهد و کار را به موقع تحویل دهد. اگر او قابل اعتماد‌تر شود، می‌تواند به انجام کارهای مهم و هیجان‌انگیز ادامه دهد. اگر نه، خُب، پس او مسئول اعمال خود است.

با همکاری یکدیگر برای رفع موانع، به افراد کمک کنید تا پاسخگوتر باشند.

فرض کنید مایکل، یک دستیار اجرایی اختصاصی، وظیفه دارد یک گزارش ماهانه مهم برای مدیرش تهیه کند. این گزارش برای به‌روزرسانی بخش‌های بالاتر مهم است، بنابراین تحویل به موقع آن ضروری است.

 

مایکل از این مسئولیت استقبال و مشتاقانه هر ماه روی گزارش کار می‌کند. اما برای تکمیل کار مشکلی دازد، او به نظرات همکارش آنیکا نیاز دارد، که به ندرت اطلاعات را به‌موقع ارائه می‌دهد. در نتیجه او اغلب با تأخیر گزارش را ارائه می‌کند.

 

در نهایت مدیرش در مورد این الگو با او روبرو می‌شود. و او متوجه می‌شود که مایکل انگیزه دارد تا ضرب‌الاجل را رعایت کند، اما علی‌رغم تمام تلاش‌هایش، اما او نمی‌تواند. بعدش چه می‌شود؟

 

گاهی اوقات، بحث‌های پاسخگویی نشان می‌دهد که موانعی وجود دارد که افراد را از برآورده کردن انتظارات باز می‌دارد. هنگامی که این اتفاق می‌افتد، توجه خود را به حذف آن موانع معطوف کنید تا بتوانید کار خود را انجام دهید. اما لازم نیست به تنهایی با این موضوع مقابله کنید. در واقع، مشارکت دادن دیگران گام مهمی است، قدمی که به شما کمک می‌کند موانع را از دیدگاه نزدیک‌ترین افراد به آن‌ها درک کنید. و هنگامی که مردم در یافتن راه‌حل‌ها مشارکت می‌کنند، متعهدتر به اجرای آن‌ها می‌شوند.

 

تمرکز در اینجا بر توانمندسازی دیگران و شنیدن ایده‌های آن‌ها در مورد راه‌حل‌ها است، بنابراین عجله نکنید تا ابتدا آنچه را که فکر می‌کنید به آن‌ها بگویید. در غیر این صورت، خطر سوگیری پاسخ آن‌ها را دارید – ممکن است احساس کنند که باید با شما موافق باشند، یا ممکن است مانع از عیب‌یابی خودشان شود. رویکرد بهتر چیست؟ ایده‌های آن‌ها را بخواهید و فقط در صورت لزوم افکار خود را اضافه کنید.

 

اکنون، افراد همیشه از آنچه در سر راه‌شان قرار دارد آگاه نیستند و ممکن است برای کشف آن به کمک نیاز داشته باشند. در این شرایط، موانع احتمالی را با هم بررسی کنید.

 

شاد نگه داشتن لحن و آب و هوای امن، طرف مقابل را ترغیب می‌کند که آشکارا در مورد کار صحبت کند. از آن‌ها بپرسید که آیا احساس می‌کنند مهارت‌های لازم و افراد یا ساختارهای پشتیبانی مناسب را نیز دارند یا خیر. هم‌چنین، بپرسید آیا کاری وجود دارد که می‌توانید انجام دهید تا به آن‌ها در انجام تعهدات خود کمک کنید. به عنوان مثال، ممکن است متوجه شوید که شخص دیگری وظیفه خود را انجام نمی‌دهد، یا اینکه فرآیند برنامه‌ریزی‌شده بسیار پیچیده است.

 

در مورد هر مانعی که می‌توانید بیاندیشید بحث کنید و با هم در مورد راه‌حل‌ها توافق کنید. هدف شما این است که مطمئن شوید هر گونه مانعی که بر توانایی فرد تأثیر می‌گذارد یک بار برای همیشه برداشته شود و در عین حال به آن‌ها اختیار دهید تا انتظارات آینده را برآورده کنند.

برای مقابله با چالش‌های غیرمنتظره به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشید.

عالی نیست اگر همه چیز طبق برنامه پیش برود؟ متأسفانه، جهان اینگونه نیست، از جمله گفت‌وگوهای مسئولانه.

 

مطمئناً، می‌توانید برای ایجاد انگیزه و حل مشکل، با دانستن اینکه دقیقاً در مورد چه چیزی می‌خواهید بحث کنید، آماده وارد می‌شوید. اما ناگهان، چیزی غیرمنتظره ظاهر می‌شود – یک مشکل حتی بزرگ‌تر، شاید، یا یک واکنش انفجاری از طرف مقابل.

 

ما می‌دانیم که آب و هوا برای یک بحث سازنده مهم است، اما چگونه باید با یک تغییر آب و هوای غیرمنتظره مقابله کنیم؟ با انعطاف‌پذیر بودن! با معطوف کردن تمرکز بر روی مسائل مهم‌تر یا حذف فوری احساسات قوی، یک فضای امن را دوباره برقرار کنید.

 

بنابراین چگونه می‌توانید با مسائل مهم‌تری که باید فوراً با آن‌ها برخورد شود، رسیدگی کنید؟

 

با توضیح اینکه در حال تغییر موضوع هستید شروع کنید و بعداً به موضوع اصلی باز خواهید گشت. آن را به عنوان قرار دادن یک نشانک در مکالمه در نظر بگیرید. به عنوان مثال، فرض کنید که پدری در مورد شکست دخترش در تمرین پیانو، صحبت می‌کند و از طرف دیگر او دروغگو است. دروغ گفتن بسیار جدی‌تر از بحث تمرین است، بنابراین، پدر موضوع را با گفتن این جمله تغییر می‌دهد: «بعداً به تمرین شما برمی‌گردیم. من می‌خواهم در مورد این واقعیت صحبت کنم که شما فقط به من دروغ می‌گویی.»

 

پس از اعلام تغییر، مشکل جدید را به همان روشی رسیدگی کنید که قرار بود به مشکل اصلی رسیدگی کنید. ایجاد محیط امن، توضیح پیامدهای طبیعی، و کشف موانع و راه‌حل‌های بالقوه. سپس می‌توانید به مشکل اصلی برگردید، یا زمانی دیگر به آن بازگردید.

 

حال، اگر احساسات شدید ظاهر شدند، آنچه را که در آن لحظه باعث آن‌ها شده است، کشف کنید. این به هر دوی شما کمک می‌کند که به طور مؤثر با آن‌ها برخورد کنید تا گفت‌وگو ادامه یابد.

 

بپرسید طرف مقابل چه احساسی دارد و چرا؟ آن‌ها ممکن است بگویند حال‌شان خوب است، اما زبان بدن و نگرش آن‌ها چیز دیگری را نشان می‌دهد. به این ناهماهنگی اشاره کنید و آن‌ها را تشویق کنید که حرف خود را باز کنند. هنگامی که آن‌ها دلایل پشت احساسات خود را به بیان کردند، آنچه را که گفته‌اند به زبان خودتان تکرار کنید. با بازنویسی، به وضوح روشن کنید که گوش می‌دهید و در عین حال فرصتی برای روشن شدن هر چیزی ایجاد می‌کنید که اشتباه متوجه شده‌اید.

 

اگر کسی واقعاً برای صحبت کردن مشکل دارد، حدس حساسی را در مورد آنچه فکر می‌کند بزنید و به او اطمینان دهید که صحبت کردن در مورد آن اشکالی ندارد. می‌توانید چیزی شبیه این بگویید: «آیا از این که من بیش از حد شما را مدیریت می‌کنم ناامید شده‌اید؟ ما می‌توانیم در این مورد بحث کنیم. من عصبانی نخواهم شد.» گاهی اوقات ممکن است کمی تلاش از جانب شما نیاز باشد، اما در نهایت، دانستن ریشه یک طغیان عاطفی، رسیدگی به آن را آسان‌تر می‌کند.

بحث پاسخگویی را با توافق بر روی یک برنامه عملیاتی دقیق پایان دهید.

مایکل، دستیار اجرایی سخت‌کوشی را که قبلاً ملاقات کردیم، به خاطر دارید؟ او برای رعایت ضرب‌الاجل‌ها تلاش می‌کرد زیرا همکارش، آنیکا، اطلاعات لازم را به موقع ارسال نمی‌کرد.

 

خُب، مصمم است که به اصل موضوع بپردازد، مدیرش با مایکل و آنیکا گفت‌وگو می‌کند. او با احترام با آن‌ها صحبت، مشکلات مختلف را آشکار، و بر اهمیت ارائه گزارش به موقع تأکید می‌کند. او با رضایت از رسیدگی به موضوع، با امید فراوان به دریافت گزارش بعدی قبل از موعد مقرر، گفت‌وگو را به پایان می‌رساند.

 

چند هفته بعد، گزارش دوباره با تأخیر ارسال می‌شود.

 

اما این واقعاً تعجب‌آور نیست. رئیس مایکل تنها کاری را که لازم بود برای جلوگیری از بروز مجدد مسائل مربوط به مسئولیت‌پذیری انجام نداد.

 

اگر گفت‌وگوهای پاسخگویی را با ایجاد و تعهد به یک طرح خاتمه ندهیم، نتیجه‌ی جلسه برای تفسیرهای مختلف همه باز است. و بنابراین احتمالاً همان مشکل بارها و بارها رخ می‌دهد.

 

در اینجا نحوه ایجاد یک برنامه مؤثر آمده است: روی چه کسی، چه چیزی و چه زمانی تمرکز کنید. این به معنای شناسایی این است که چه کسی چه کاری را تا چه زمانی انجام خواهد داد. اما هر وظیفه و مسئولیتی باید به وضوح با انتظارات قابل اندازه‌گیری تعریف شود. بنابراین، به جای اینکه از کسی بخواهید خلاق‌تر باشد، هر هفته سه ایده جدید را بشنوید. به طور مشابه، زمان برنامه باید تا حد امکان مشخص باشد. این کافی نیست که بگوییم هفته آینده موعد تعیین تکلیف است. در عوض، مهلت باید یک تاریخ و زمان مشخص باشد.

 

هر گونه سؤال در مورد ضرب‌الاجل‌ها یا جزئیات کار باید در طول مکالمه مطرح و مورد بررسی قرار گیرد تا از سردرگمی جلوگیری شود. وقتی همه چیز روشن شد، می‌توانیم به بخش بعدی برنامه برویم – تصمیم‌گیری در مورد چگونگی و زمان پیگیری.

 

هنگام انتخاب روش پیگیری، باید اهمیت کار را در کنار مهارت و قابل اعتماد بودن افراد مسئول در نظر بگیریم. اگر وظایف با اولویت بالا به فردی با تجربه کم یا شهرت به دلیل از دست دادن ضرب‌الاجل داده می‌شود، جلسات بعدی باید به زودی و اغلب برنامه‌ریزی شود. اما اگر فرد ماهر باشد و به دلیل قابل اعتماد بودن شناخته شود، دیگر نیازی به پیگیری زیاد نیست. در هر دو مورد، روش پیگیری و دلیل روشن پشت آن باید مورد توافق همه باشد.

 

در نهایت، زمانی که تمام جزئیات این طرح مشخص شد، همه افراد درگیر باید به آن متعهد شوند. در غیر این صورت، آن‌ها نمی‌توانند در قبال آن پاسخگو باشند. اگر دوباره مشکلات پیش آمد، وقت آن است که یک بحث پاسخگویی قاطع جدید داشته باشیم.

خلاصه نهایی

نحوه پاسخگویی مردم به مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی قاطع ارتباط زیادی با نحوه برخورد ما با آن‌ها دارد. نکته کلیدی این است که طیف وسیعی از عواملی را که می‌توانند منجر به شکستن وعده یا تعهد شوند، بپذیریم تا از تحقیر دیگران اجتناب کنیم. وقتی این کار را انجام می‌دهیم، با احترام، کنجکاوی و هدف مشترک وارد گفت‌وگو می‌شویم. این زمینه را برای شناسایی دلایل پشت سر انتظارات برآورده‌نشده، یافتن راه‌حل‌ها و ایجاد برنامه‌هایی برای جلوگیری از مشکلات مشابه در آینده فراهم می‌کند.

مشق تغییر

افراد را تشویق کنید که شما را در جریان قرار دهند.

 

گاهی اوقات، افراد  ما را ناامید می‌کنند، زیرا ممکن است یک درخواست فوری مطرح شود، که تعهد به انجام آن دشوار باشد. و وقتی این را می‌شنویم، ادامه گفت‌وگوی پاسخگویی قاطع دشوار است. به هر حال، ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که در آن اولویت‌ها می‌توانند در یک لحظه تغییر کنند. اما حتی در مواجهه با شرایط اضطراری و تغییر اولویت‌ها، هم‌چنان می‌توان اعتماد و مسئولیت‌پذیری را حفظ کرد. به سادگی از افراد بخواهید به محض تغییر شرایط به شما اطلاع دهند تا بتوانید در صورت لزوم انتظارات را تغییر دهید.

 

شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.

امتیاز به این مطلب

5/5 - (1 امتیاز)

مطالب بیشتر

برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.
پاسخگویی قاطع
بازدید : 25

با دوستانتان به اشتراک بگذارید

کلاس کار و زندگی‌ت رو بالاتر ببر!اطلاعات بیشتر
+