با تولید ناب آشنا شوید و آن را به کار بگیرید
اصطلاح تولید ناب به کاربرد شیوه‌ها، اصول و ابزارهای ناب برای توسعه و ساخت محصولات فیزیکی اشاره دارد. بسیاری از تولیدکنندگان از اصول تولید ناب برای حذف ضایعات، بهینه‌سازی فرایندها، کاهش هزینه‌ها، افزایش نوآوری و کاهش زمان عرضه به بازار در بازار جهانی سریع، بی‌ثبات و دائماً در حال تغییر استفاده می‌کنند.
برای بسیاری از افراد، عبارت «تولید ناب» مترادف با حذف اتلاف‌ست. و حذف اتلاف مطمئناً یک عنصر کلیدی در هر عمل ناب‌ست. اما هدف نهایی از تمرین تولید ناب صرفاً حذف ضایعات نیست. ارائه ارزش پایدار به مشتری‌ست.
برای دستیابی به این هدف، تولید ناب ضایعات را هر چیزی تعریف می‌کند که ارزشی برای مشتری ایجاد نمی‌کند. این می‌تواند یک فرایند، فعالیت، محصول یا خدمات باشد. هر چیزی که نیاز به سرمایه‌گذاری زمان، پول و استعداد داشته باشد. و برای مشتری ارزش ایجاد نکند، اتلاف‌ست. زمان بیکاری، استعدادهای کم‌استفاده‌شده، موجودی اضافی و فرایندهای ناکارآمد، همگی از نظر تعریف ناب اتلاف محسوب می‌شوند.
تولید ناب روشی سیستماتیک برای به حداقل رساندن ضایعات در یک سیستم تولیدی فراهم می‌کند. در حالی‌که در حاشیه‌های خاصی از کنترل مانند بهره‌وری و کیفیت باقی می‌ماند. بنابراین در این یادداشت به موارد زیر می‌پردازیم:
- خاستگاه‌های تولید ناب؛
- اهمیت درک اصول ناب در هر تمرین ناب؛
- مفاهیم کلیدی شیوه‌های تولید ناب مدرن.
تاریخچه مختصری از تولید ناب
تولید ناب مفهوم جدیدی نیست. نسخه‌های اولیه این روش را می‌توان به آغاز قرن بیستم بازمی‌گردد. زمانی‌که تولید خط مونتاژ در مقیاس بزرگ شروع به کار کرد. از آنجایی‌که شرکت‌ها فراتر از توزیع محلی و منطقه‌ای و رقابت با رقبای داخلی و خارجی برای سهم بازار می‌اندیشیدند، نیاز به کارایی، سازگاری و سرعت باعث شد که مطالعه علمی در مورد چگونگی تولید کالاها ایجاد شود.
سیستم تولید تویوتا [TPS]
قابل توجه‌ترین روشی که از این مطالعات به دست آمد اکنون به عنوان سیستم تولید تویوتا یا TPS شناخته می‌شود. تاییچی اونو و ایجی تویودا، دو مهندس صنایع ژاپنی که عمدتاً بنیانگذاران سیستم تویوتا هستند، سیستم را با این سه هدف خلاصه کردند:
- طراحی موری (دوباره‌کاری)
- طراحی مورا (ناسازگاری)
- حذف مودا (اتلاف)
به عبارت دیگر، با تمرکز بر طراحی فرایند و جریان، شرکت‌ها می‌توانند سیستمی ایجاد کنند که به طور پایدار ارزش بیشتر و ضایعات کمتری ایجاد کند. این سیستم به صراحت هشت نوع ضایعات را تعریف می‌کند. که چارچوبی مفید را ارائه می‌دهد و تا به امروز در تولید ناب به کار می‌رود:
- اتلاف تولید بیش از حد؛
- اتلاف وقت در حال کار (انتظار / زمان بیکاری)؛
- اتلاف حمل‌ونقل؛
- اتلاف پردازش؛
- اتلاف موجودی اضافی؛
- اتلاف حرکت؛
- اتلاف تولید محصولات معیوب؛
- اتلاف کارکنان کم‌استفاده‌شده
توجه به نحوه طراحی سیستماتیک بار اضافی و ناهماهنگی و حذف اتلاف‌ها به تویوتا کمک کرد تا به غول خودروسازی جهانی تبدیل شود که امروزست. بسیاری از شرکت‌ها شروع به پیاده‌سازی الگوی تویوتا – همچنین به عنوان راه تویوتا – بدون درک روشنی از فلسفه‌ای کردند که آن را به موفقیت رساند.
مهم‌تر از شیوه‌های تولید ناب برای حذف اتلاف و طراحی بار اضافی و ناسازگاری، اصول مدیریتی‌ست که زیربنای این شیوه‌هاست.
راه تویوتا شامل ۱۴ اصل‌ست که اغلب در چهار ایده اصلی سازماندهی می‌شوند:
فلسفه بلندمدت
تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلندمدت اتخاذ کنید. حتی اگر به قیمت از بین رفتن اهداف مالی کوتاه‌مدت تمام شود.
فرایند درست نتایج درستی را به همراه خواهد داشت
تأکید بی‌وقفه بر فرایند برای ارائه ارزش پایدار حیاتی‌ست. این به معنای ایجاد یک جریان فرایند پیوسته، استفاده از سیستم «کشش» به جای سیستم «فشار» (همانطور که بعداً توضیح خواهیم داد)، ایجاد تعادل بین ظرفیت و تقاضا، استانداردسازی وظایف و فرایندهای تکرارشونده، و ایجاد فرهنگ «توقف خط»ست. هنگامی‌که خطا رخ می‌دهد، به طوری‌که می‌توان به محض بروز مشکلات آن را برطرف کرد.
با توسعه کارکنان‌تان به سازمان ارزش بیافزایید
افراد بزرگترین دارایی یک سازمان هستند. روی آنها سرمایه‌گذاری کنید، از آنها حمایت کنید. رشد آنها را تشویق کنید. و با تلاش مستمر برای بهبود محیطی که در آن فعالیت می‌کنند با احترام با آنها رفتار کنید. این شامل کارمندان، مشتریان، فروشندگان و تأمین‌کنندگان می‌شود.
حل مستمر مسائل ریشه‌ای باعث یادگیری سازمانی می‌شود
هر «اشتباهی» قابل آموزش‌ست. با تجزیه‌وتحلیل، مطالعه و بحث آشکار در مورد اینکه چه زمانی و چگونه این اشتباه رخ داده‌ست، شرکت‌ها می‌توانند یاد بگیرند و رشد کنند. نقش رهبران این‌ست که یادگیری را بر کمال ترجیح دهند. تجربه کنند و مشکلات را حل کنند. و آموخته‌ها را به اشتراک بگذارند تا اشتباهات یکسان نباشد.
هر چهار مورد از این مفاهیم را می‌توان در پیاده‌سازی‌های مدرن تولید ناب یافت. با این حال، در طول قرن بیستم، مفاهیم سیستم تولید تویوتا اغلب کنار گذاشته می‌شد. زیرا شرکت‌ها ایده‌های خودشان را در مورد این موضوع شکل دادند که چگونه تولید ناب می‌تواند به موفقیت آنها کمک کند.
در تلاش برای تقلید از موفقیت تویوتا، بسیاری از شرکت‌ها «تولید ناب» را به معنای حذف اتلاف، حذف گوشه‌ها و حذف افراد ترجمه کردند: حذف بی‌امان اتلاف بدون توجه عمیق به سلامت کلی سیستم.
شرکت‌هایی که شیوه‌های ناب را به‌طور کلی‌تر اجرا کردند، به شهرت رسیدند. در حالی‌که آنهایی که این کار را نکردند، از کمبود فلج‌کننده چابکی و نوآوری و همچنین روحیه ضعیف رنج می‌برند. این زمان باعث ایجاد روش‌ها و ابزارهای دیگری با هدف افزایش کارایی شد که بسیاری از آنها تا به امروز مورد استفاده قرار می‌گیرند.
نمونه‌هایی از روش‌های تولید ناب که امروزه مورد استفاده قرار می‌گیرند عبارتند از تبادل یک دقیقه‌ای قالب [ٰٰSMED]، نگهداری‌و تعمیرات ناب [TPM] و کانبان. در حالی‌که نمونه‌هایی از روش‌های مورد استفاده در تولید ناب شامل شش سیگمای ناب [LSS] و تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه‌وتحلیل، بهبود و کنترل [DMAIC]ست. هر یک از این جنبش‌ها امتیازات منحصربه‌فرد خودشان را دارند. اما منصفانه‌ست که بگوییم سبک مدیریتی که هدف آنها بود، اکنون عموماً به عنوان ناب در نظر گرفته می‌شود.
مفاهیم کلیدی تولید ناب
جیم ووماک و دن جونز سرانجام به این نکته پی بردند که چرا برخی از سازمان‌های ناب رشد کردند. در حالی‌که برخی دیگر شکست خوردند. ابتدا در «ماشینی که جهان را تغییر داد» و سپس در «تفکر ناب»، آنها سطح درک ما را از کپی‌کاری رویه‌های خاص تا دیدن اصول زیربنایی بالا بردند که باعث می‌شود کل سیستم کار کند.
هنگامی‌که به درستی اجرا شود، به عنوان یک روش تفکر و همچنین مجموعه‌ای از ابزارها و شیوه‌ها، تولید ناب با روش‌ها، ابزارها و ایده‌آل‌های فرهنگی که شرکت‌ها برای نوآوری و چابک ماندن به آن نیاز دارند، رویکردی جامع برای بهبود مستمر ارائه می‌دهد. در حالی‌که ممکن‌ست به آنها به عنوان اصولی خاص برای تولید ناب فکر نکنید. ممکن‌ست برخی از این مفاهیم را از کار آنها تشخیص دهید:
- نقشه‌برداری جریان ارزش؛
- سیستم تقاضامحور (کششی)؛
- پیشرفت مداوم؛
- اندازه‌گیری، شاخص‌ها و تصویرسازی.
این مفاهیم و ابزارهای تولید ناب، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا زیرک‌تر و نوآورتر شوند. و در عین حال کیفیت و زمان تولید را بهبود بخشند.
نقشه‌برداری جریان ارزش
اصطلاح «جریان ارزش» به فرایندی اشاره دارد که برای تبدیل درخواست مشتری به یک قطعه ارزش قابل تحویل انجام می‌شود. نقشه‌برداری جریان ارزش، تحلیل آن فرایندست و می‌تواند برای بهبود هر فرایندی استفاده شود که مراحل تکرارپذیر، و به‌ویژه زمانی که چند پیامد دارد. هدف از نگاشت جریان ارزش این‌ست که بتوانیم فرایند کلی و هر یک از مراحل آن را تجزیه‌وتحلیل کنیم تا بتوانیم دوباره‌کاری، ناسازگاری و اتلاف را طراحی کنیم.
برای درک نقشی که یک جریان ارزش در تولید ناب ایفا می‌کند، به مفهوم خط مونتاژ بیاندیشید: مراحل خاصی وجود دارد که باید انجام شود تا مجموعه‌ای از قطعات خام به یک محصول کاربردی تبدیل شود. نگاشت این جریان ارزش شامل تعریف هر یک از آن مراحل و جایی‌ست که تبادلات بین آنها رخ می‌دهد.
اما جریان‌های ارزش تولید مدرن پیچیده‌تر هستند. و کار مهندسان مکانیک و نرم‌افزار، دانشمندان، شیمیدانان، طراحان و دیگران را ترکیب می‌کنند. تولید واقعی محصول فیزیکی تنها بخشی از یک جریان ارزش بسیار بزرگ‌ترست. تعریف و تصویرسازی هر یک از این مراحل برای تمرین بهبود فرایند بسیار مهم‌ست.
زمان انتظار
بسیاری از اتلاف کار دانش در زمان تحویل (یا زمان انتظار) بین اعضای تیم رخ می‌دهد، نه در خود مراحل. واگذاری‌های ناکارآمد در کار دانش ممکن‌ست مانند گلوگاه‌های خط مونتاژ خودرو به نظر نرسد. اما همان اثر را ایجاد می‌کند: کاهش بهره‌وری، کارگران بیش از حد، و کیفیت کار پایین‌تر.
تجزیه‌وتحلیل ناکارآمدی‌ها و گام برداشتن برای رفع آنها در سطح سازمانی اولین گام برای چابک‌سازی‌ست. اقدامات ناب می‌تواند بر روی فرایندهای لجستیکی خاص متمرکز شود یا کل زنجیره تأمین را پوشش دهد.
به عنوان مثال، تجزیه‌وتحلیل یک واحد موجودی انبار [SKU] به این صورت‌ست: ابتدا مسیر تصویرسازی می‌شود. و همه عناصر از تأمین‌کنندگان مواد تا مصرف‌کننده ارزیابی می‌شوند، قبل از اینکه تجزیه‌وتحلیل شکاف برای تعیین مراحل بعدی لازم برای بهبود جریان ارزش و دستیابی به آن انجام شود. سپس پیشرفت‌های کوچکی در طول زمان در سراسر زنجیره تأمین ایجاد می‌شود که یادگیری سازمانی را افزایش می‌دهد. و فرایند ایجاد آن واحد موجودی انبار را ساده می‌کند.
جریان تولید تقاضامحور (کششی)
تولید ناب همه چیز درباره بهینه‌سازی جریان‌ست: ایجاد سیستمی که به طور پایدار و پیوسته ارزش ارائه می‌کند. بخش پایداری این امر به مدیریت موثر ظرفیت متکی‌ست. اطمینان از اینکه حجم کار در سراسر جریان ارزش متعادل و قابل مدیریت‌ست. اجرای یک سیستم تولید تقاضامحور یا کششی کلیدی برای مدیریت موثر ظرفیت‌ست.
در یک سیستم تولید کششی، موجودی تنها زمانی از طریق هر مرکز تولید کشیده می‌شود که برای برآورده‌سازی سفارش مشتری مورد نیاز باشد. سیستم‌های کششی امکان تحویل «به‌موقع» کار را می‌دهند. برخلاف سایر روش‌های کاری که امکان انجام کار نامحدود در یک زمان را فراهم می‌کنند، یک سیستم کششی همه را در یک سطح سازمانی خاص قادر می‌سازد تا روی یک چیز (یا فقط چند چیز) در یک زمان تمرکز کنند.
مزایای کانبان
مزایای استفاده از سیستم کنترل کانبان یا سیستم کششی عبارتند از:
- توانایی مدیریت تغییرات؛
- توانایی تطبیق سریع کار با اطلاعات جدید؛
- افزایش توانایی در مقیاس‌سازی تیم به اندازه مناسب برای پروژه.
اعضای تیم در حالی که فهرستی از موارد «کارها» را در یک فهرست عقب‌مانده کار می‌کنند، وظایف جدید را تنها زمانی انجام می‌دهند که وظایف قدیمی تکمیل می‌شوند. به این ترتیب، وقتی چیزی تغییر می‌کند که بر الزامات کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد (همانطور که همیشه کار می‌کند)، تیم می‌تواند به سرعت خودش را تطبیق دهد. زیرا می‌داند که اکثر کارهایی که قبلاً انجام داده‌اند هنوز می‌توانند در پروژه اعمال شوند.
در نهایت، از آنجایی‌که تیم‌هایی که از سیستم کششی استفاده می‌کنند تا حد مشخصی خود مدیریت می‌شوند، سیستم‌های کششی به مقیاس‌پذیری یک تیم کمک می‌کنند. یا توانایی یک تیم برای تطبیق پروژه‌های با اندازه‌های مختلف در حالی که منسجم باقی می‌مانند.
برای تولیدکنندگان، این بدان معناست که تیم‌ها می‌توانند چابک‌تر باشند. سریع‌تر تحویل دهند و سریع‌تر و استراتژیک‌تر نوآوری کنند. شرکت‌هایی که سیستم کشش ناب را اتخاذ می‌کنند همچنین می‌توانند قابلیت اطمینان و دقت پیش‌بینی را برای تأمین‌کنندگان و مشتریان خودش به طور قابل‌توجهی بهبود بخشند.
پیشرفت مداوم
تعهد در سطح شرکت به بهبود مستمر برای موفقیت پایدار با تولید ناب ضروری‌ست. در هسته خودش، ناب یعنی بهبود مستمر – محصول و فرایند را بهبود می‌بخشد و در عین حال فعالیت‌های اضافی، بیش از حد یا ناکارآمد را حذف می‌کند.
بهبود مستمر را می توان به عنوان یک عمل رسمی یا مجموعه‌ای غیررسمی از دستورالعمل‌ها در نظر گرفت. اما باید به خوبی در فرهنگ یک شرکت ادغام شود تا تفاوت معنادار و پایدار ایجاد شود.
اندازه‌گیری، شاخص‌ها و تصویرسازی
متخصص و مشاور مدیریت پیتر دراکر می‌گوید: «شما نمی‌توانید آنچه را که نمی‌توانید اندازه‌گیری کنید مدیریت کنید.»
شاخص‌های تولید ناب، مانند زمان انتظار، زمان چرخه، توان عملیاتی، و جریان تجمعی به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا تأثیر تلاش‌های بهبود خودشان را اندازه‌گیری کنند. جمع‌آوری، تجزیه‌وتحلیل، تصویرسازی و ترویج این شاخص‌ها (از طریق داشبوردهای دیداری) برای ارتقای شفافیت و ایجاد تغییر ضروری‌ست.
تولیدکنندگان ناب موفق از داشبوردهای به‌روز در سطوح تیم، رهبران و مدیران اجرایی استفاده می‌کنند تا تصویری دقیق از تأثیری ارائه دهند که فرایندهای تغییر ایجاد می‌کنند. لازم به ذکرست که تأکید بر روی شاخص‌های کلیدی عملکرد فرایندهاست – نه افراد. این امر مسئولیت جمعی تیم‌ها را برای پیگیری فرصت‌های بهبود و تمرکز بر خلق ارزش برای مشتریان تقویت می‌کند.
