رشد تحولی کسب و کار شما نتیجه پیاده‌سازی و اجرای نظام نوآوری شرکتی است
رشد تحولی و نوآوری می‌تواند ساختارها، پاداش‌ها، ارتباطات و اهداف مختلفی را داشته باشد. شما مى‌توانید نظام نوآورى شرکتی را به درستى، جاسازى کنید. اما این کار جریان قابل اطمینانى را براى فرصت‌هاى جدید و نوآورانه تضمین نخواهد کرد. در هر سازمانى، نیروهاى مهم و معمولاً پنهان در کار وجود دارند که به عنوان موانعى براى خلق و پیگیرى نوآورى و رشد تحولی سازمان شناخته مى‌شود.
با هدف پرتاب یک راکت به فضا، باید به سرعت کافى رهایى در غلبه بر نیروى گرانش زمین دست پیدا کنید. ما اعتقاد داریم که همین موضوع براى راه اندازى نوآورى و رشد تحولی در سازمان شما نیز درست است. با استفاده از نیروهاى مثبت در نوآورى و شناسایى و کاهش نیروهاى منفى، شما شانس بسیار عالى برای داشتن تلاش‌هاى موفقیت‌آمیز نوآورى را خواهید داشت.
براى دستیابى به رشد تحولی از طریق نوآورى شرکتی، شما باید شش عامل زیر را دنبال کنید.
رانش نوآورانه بیشتر
وقتى یک نفر در سازمانى چیز جدیدى را انجام مى‌دهد، غیرمعمول به نظر می‌رسد. وقتى افراد مختلف آن را انجام مى‌دهند، یک روند بوجود مى‌آید. وقتى افراد کافى آن را انجام مى‌دهند، آن کار رفتارى استاندارد مى‌شود. وقتى توده‌ى زیادى از افراد به چیزى مى‌رسند، به نظر مى‌رسد که جنبش و حرکتى شکل مى‌گیرد که توقف آن دشوار است. رشد تحولی
چیز مشابه‌اى براى نوآورى مى‌تواند صدق کند. وقتى افراد کافى در جستجوى راه‌هاى جدید و خارج از قاعده‌اى برمى‌آیند که معمولاً کارها انجام مى‌گیرد. مى‌پرسیم « چه می‌شود اگر ما سعی کنیم تا کار دیگری انجام دهیم؟» یا فهرست بلندى از راهکارهاى قابل انجام تولید کنیم. آنگاه نوآورى راه استاندارد براى انجام کاروکاسبی خواهد بود. اما آن را باید به نقطه اوج ابتدایى رساند.
مدیران ارشد مى‌توانند بر این رانش نوآورى با تعهد به نوآورى با این عنوان که «راهی که ما پیرامون نوآوری انجام می‌دهیم» تأثیرگذار باشند. براساس نیازمندى به شنیدن ایده‌هاى فوق‌العاده، نگاه بلند به آینده، و شجاعت در انجام کارهاى جدید، رهبران مى‌توانند مجموعه‌اى از انتظارات نوآورى را خلق کنند که بقیه سازمان‌ها به آن افتخار کنند. این یک تلاش متمرکز و مهیج را توسط رهبران ارشد مى‌طلبد تا نوآورى در سازمان راه‌اندازى شود. شبیه همان سال نوآورى که ما در شرکت اسپیشیالتی پروداکتس راه انداختیم. توده‌ى زیادى از افراد درگیر با نوآورى را جمع و نوآورى را به عنوان یک انتظار در عملیات سازمانى راه‌اندازی کردیم. این فرایند را با رانش کافى در بلند شدن از زمین آغاز کنید.
گرانش سازمانى کمتر
گرانش سازمانى «نیروى پنهانى است که نمی‌گذارد تا کارکنان از مدل کسب و کار فعلى سازمان دور شوند». این نیرو از سال‌ها تمرکز بر روى عملیات درونى مدل کسب و کار فعلى نشأت مى‌گیرد به عنوان راهى که شرکت معمولاً کسب و کارش را انجام مى‌دهد. تفکرات، خواندن، و حل مسئله کارکنان همه در محدودیت‌هاى مدل کسب و کار به قسمى جای می‌گیرد که طبیعتاً چارچوب‌هاى آن مى‌شود. هم‌چنین منطقه راحتى آنها و خلق مرزهایى مى‌شود که چیزهایى که مجاز است تعریف مى‌شود. و از این رو، آنچه بدست مى‌آید ممکن است در محدودیت‌هاى سازمانى قابل دسترس باشد. رشد تحولی
در نتیجه، رهبران نوآورى باید گام‌هاى ویژه‌اى را براى غلبه بر گرانش بنگاه بردارند. و اجازه دهند کشف نامحدودى از آنچه ممکن است در مسیر تعاملات مشترى، تغییرات بازار، و مدل کسب و کار جدید اتفاق بیفتد. این کشف فراتر از مدل کسب و کاری است که فرصت‌هاى نوآورانه را آشکار مى‌کند.
راه‌های مقابله با گرانش سازمانی
راه‌هاى مختلف و زیادى در رابطه با گرانش سازمانى وجود دارد. گرانش سازمانى اغلب از فرضیات پنهانی شکل مى‌گیرد که یک تیم براساس تجارب گذشته‌اش از نحوه تصمیم‌گیرى سازمان مى‌سازد. یک راه براى ارتباط با این قدرت محدودیت‌ها در گرانش سازمانى این است که این فرضیات آشکار شود.
براى مثال یکى از اعضاى تیم مى تواند بگوید: «من فرض مى‌کنم که هیچ‌گاه نمى‌توانیم فروش آنلابن داشته باشیم». فهرستى از این فرضیات تولیدکننده گرانش و سپس توافق بر سر آن، به صورت یک گروه، بدست آورید. که البته همه آنها تا اطلاع ثانوى بى‌اعتبار هستند. این یک لوح خالى را ایجاد مى‌کند که بر روى آن مى‌تواند ایده‌هاى نوآورانه نوشته شود. رشد تحولی
رویکرد دیگرى براى یک مدیر ارشد بدست آوردن مجوز براى کشف فراتر از مدل کسب و کار فعلى است. مدنظر قرار دادن چیزهایى که در حال حاضر انجام نمى‌شوند. بهتر از آن، داشتن تقاضاى مدیر است که این کشفیات فراتر از مدل کسب و کار اجرایى شود. براساس قواعد رسمى.
سوم، شما مى‌توانید نقش تیم را به قسمی بازتعریف کنید که به‌جاى کارکنان به بیرون نگاه کند. با آنها صحبت کنید که آنها کارآفرینان سرمایه‌گذار مخاطره‌پذیر با منابع ارزشمند هستند. و مى‌خواهند دوباره این موضوع را تعریف کنند که چگونه این بازار کار مى‌کند. این همه موضوعات بنگاه را حذف مى‌کند که مانع کشف خلاقانه است. و به طور کلى گرانش سازمانى را از بین مى‌برد.
واکسیناسیون در مقابل نظام مصونیت بنگاه
نظام مصونیت بنگاه «نقش ایفاشده توسط سیستم‌ها و فرایندهاى کنونى بنگاه براى عقب نشینی هر چیزى که تهدیدى براى پایدارى حال حاضر سسیستم کلى کسب و کار» است. این نیرو گرایش دارد به اینکه باید نسبت به گرانش بنگاه ملموس‌تر باشد. اغلب به صورت قواعد داخلى، خط مشى‌ها، یا خطوط راهنما نشان داده مى‌شود. که اقدامات و تصمیماتى را به صورت قابل قبول یا غیرقابل قبول تعریف مى‌کند.
این نظام مصونیت در حوزه مالى آشکارترین است (از قبیل اهداف بودجه‌اى، نرخ‌هاى حداقلى مالى، نسبت‌هاى مالى). مقاصد نظارتى و کارآیى، این خطوط راهنمای عملیات نظام مالى را در محدودیت‌هاى با هدف مفروض قابل قبول توسط مدیران ارشد حفظ مى‌کند.
نوآورى، در عین حال، اغلب خارج از این خطوط راهنماى عمومى بنگاه اتفاق می‌افتد. به صورتى‌که ممکن است نیازمند سرمایه‌گذارى جدید در زیرساخت، توسعه محصول، یا تلاش‌هاى ترویجى ویژه باشند. نظام مصونیت بنگاه این انحراف‌ها را سست، در بدترین حالت، آنها را نابود، یا درگیر بحث‌هاى داخلى طولانى بی‌نتیجه مى‌کند. رشد تحولی
بهترین راه در برخورد با نظام مصونیت این نیست که از آن چشم‌پوشى کنیم یا آن را به مبارزه بطلبیم. بلکه باید این حساسیت را درک کنیم که هر کسى با وضعیت موجود آن درگیر است. براى شناخت نظام مصونیت بنگاه قبل از اینکه یک ابتکار نوآورى را آغاز کنیم این است که به هر کسى در رابطه با کشمکش بالقوه آن هشدار دهیم.
این کار بحثى را به وجود خواهد آورد که براساس آن چه جایى سامانه‌ى مصونیت بنگاه بایستى آشکار شود. چه ریسک‌ها/ استثناهایى باید تحمل شود. و چه چارچوب‌هایى غیر قابل مذاکره خواهد بود. این بحث هم چنین مى‌تواند این امکان را فراهم کند که سایر گزینه‌هاى سرمایه‌گذارى مانند سرمایه‌گذارى مخاطره‌پذیر (داخلى یا بیرونى)، مشارکت‌ها، امتیازدهى‌ها و غیره گشوده شود.
قابلیت و ظرفیت خلاقیت را افزایش دهید.
خلاقیت نیرویى است که نوآورى را پیش مى‌برد. بدون آن، بنگاه‌ها ابتدا براساس تفکر منطقى کار خواهند کرد که ناشى از استفاده از تجارب گذشته و اطلاعات قبلى براى تصمیم‌گیرى در آینده خواهد بود. رشد تحولی
در جلسه‌اى در دفتر مرکزى ۷-الیون (۷-Eleven) در خیلى سال پیش در دالاس، مدیرى داستانى درباره این موضوع گفت که چگونه قدرت نفوذ گذشته بر فرایند تصمیم‌گیرى آینده اثر گذاشته است. به نظر مى‌رسد که در اواخر دهه ۱۹۳۰؛ ۷-الیون در رابطه با ایده فروش بنزین در جلوى فروشگاه‌هایش راهى را به مشتریان بخاطر راحتى در یک بار ایستادن در صف و خرید کردن پیشنهاد داد که امروزه مرسوم شده است.
در عین حال، همانطور که مشخص بود، این تجربه آنچنانى که انتظار داشتند موفقیت‌آمیز نبود و شکست خورد. در دهه ۱۹۶۰، ۷-الیون مجدداً فروش بنزین را در فروشگاه‌هایش مدنظر قرار داد. تعداد خودروهایى که در جاده‌های آمریکا تردد مى‌کردند از سال ۱۹۳۰ تا ۱۹۶۰ سه برابر شده بود. و بزرگراه‌هاى بین ایالتى در مسافت‌های طولانى‌تر براى سفرهاى جاده‌ای بیش از اندازه معمول ساخته شده بود. در عین حال، حداقل یکى از مدیران ۷-الیون در مرحله اول این پیشنهاد را رد کرد. و و ادعا نمود: «ما قبلاً سعى کردیم که این کار را انجام دهیم و موفقیت‌آمیز نبوده است».
تفکر خلاق
تفکر خلاق اجازه مى‌دهد تا گزینه‌هایى مورد توجه قرار گیرد که در تجربه‌ى گذشته زمین‌خورده است و هنوز هم ملموس نیست. با استفاده از تصویرسازى، ما مى‌توانیم «چیزهایى را» ببینیم که هنوز موجود نیست. و آنها را به صورتى ارزیابى کنیم که واقعى باشند. بنابراین، براى خلق گزینه‌هاى جدید و بسیار ارزشمندتر براى بنگاه در قلب فرایند نوآورى جاى دارد.
از منظر قابلیت، هر کسى ظرفیت بالقوه خلاق بودن را دارد. اخیراً با شرکتى همکاری کردیم که مى‌خواست تا خلاقیت کارکنانش را در دفاتر مرکزى بنگاه افزایش دهد. در این مورد، آنها را متقاعد کردیم تا پیشنهاد آموزش خلاقیت را براى کارکنان کارخانه قبول کنند. بسیارى از آنها یا بی‌سواد بودند یا با زبان انلگیسى مشکل داشتند. پس از چندین روز برگزارى کارگاه‌هاى آموزشی چندین ساعته به بیش از ۵۰۰ نفر کارگر کارخانه، کارفرماى ما وقتى سطح خلاقیت آنها را دید، مبهوت شد! خروجى شامل راه‌هایى براى بهبود جانمایى کارخانه بود که بارها توسط رهبران ارشد تغییر یافته بود. از آنجایى که هر کس قابلیت خلاقیت را دارد. اما در موارد متعدد محیط، اختیارات، یا فرایندى را فراهم نمى‌کنیم تا از این منبع ارزشمند در ارائه ایده‌هاى نوآورانه بهره‌برداری کنیم. رشد تحولی
اصلاح کوته‌نظرى بنگاه
ما کوته‌نظرى بنگاه را این‌گونه تعریف مى‌کنیم: «شرایطى که ضرورت کسب و کار امروزین جایگزین اهمیت کاروکسب آینده مى‌شود. و منجر به دیدگاه نزدیک‌بینى خواهد شد.»
هیچ دلیلى وجود ندارد که بنگاه‌ها تحت فشار حرکت با یک دیدگاه کوتاه‌مدت باشند. مجله وال استریت مشتاقانه منتظر گزارش‌هاى درآمد فصلى هستند تا قابلیت پایدارى مالى بسیارى از بنگاه‌ها را بسنجند. با حذف سرمایه‌گذارى صرف‌شده روی تحقیق و توسعه و سایر ابتکارات نوآورى در بلندمدت، آنها تنها صرفه‌جویى‌هاى هزینه‌اى کوتاه‌مدت را در صورت‌هاى مالى خود نشان مى‌دهند. این کار وال استریت را خوشحال مى‌کند. اما ظرفیت بالقوه براى شناسایى ابتکارات رشد در آینده را محدود مى‌کند.
حوزه دیگرى از کوته‌نظرى بنگاه این است که ما آنچه به عنوان فرصت‌هاى کسب و کار جدید هست را انتخاب و پیگیرى کنیم. با توجه به انتخاب در توسعه یک بهبود تدریجى و کوتاه‌مدت براى محصول جدید در مقابل یک محصول جدید فوق‌العاده و بلندمدت‌تر، بهبود کوتاه‌مدت عموماً برنده مى‌شود. رشد تحولی
از آنجایى که هیچ پاسخ ساده‌اى براى این معما وجود ندارد، مهم است که سازمان نیروهایى را حفظ کند که علاقه‌مندى‌هاى کوتاه‌مدت و بلندمدت متوازن باشند. قبل‌تر در این کتاب [قدرت نوآوری استراتژی]، ما به چشم‌انداز دو کانونى به عنوان یک مهارت مهم مدیران براى حفظ ضرورت زمان حال و اهمیت آینده در یک توازن درست اشاره کردیم.
داشتن یک مدیر نوآورى به عنوان مدافع آینده روش خوبى است تا بحث‌هاى جلسات مدیران را متوازن نگه دارد. بدون داشتن شخص قهرمانى که نیازهاى بلندمدت و آینده کسب و کار را مدنظر قرار مى‌دهد، کوته‌نظرى بنگاه مى‌تواند تحت کنترل قرار بگیرد. و بخاطر سرمایه‌گذارى بر زمان حال، آینده از گرسنگى بمیرد.
اجراى مؤثر
زمانى که ما براى اولین بار این کتاب [قدرت نوآوری استراتژی] را در سال ۲۰۰۳ نوشتیم، تمرکز شرکت مشاوره‌اى ما بر ارائه سبدى از فرصت‌هاى کاروکسب جدید بود تا به رشد کارفرمایان ما کمک کند. رشد تحولی
در طول دهه ۱۹۹۰، بیشتر فعالیت‌هاى ما با سازمان‌هاى بزرگ با قابلیت‌هاى قوى در توسعه محصول جدید براساس روش فرایندهاى مرحله به مرحله، و سوابق بر موفق معرفى محصول جدید بود. پس از ارائه سبد فرصت‌هاى رشد براى اکثر کارفرمایان، ما اجراى آن را در دستان قابل آنها رها می‌کردیم.
در عین حال، تعدادى از کارفرمایانى نیز داشتیم که در اجراى فرصت‌هاى نوآورانه موفق نبودند. بیشتر زمان‌ها دوست داشتیم تا اقرار کنیم. فرصت‌هاى رشد نوآورانه درون صندوقچه‌ى گنجى به خاک سپرده در جایى قرار مى‌گیرد. و به این دلیل متروکه مى‌شود که کارفرماى ما اجراى ناکارآمدى داشته است.
مشارکت ما با اینسیگینام چشمان ما را بر روى ظرفیت قدرتمند فرایند اجراى خیلى دقیق باز کرد. با ثبت‌نام اعضاى تیم اجرایى در تعهدى براى پیاده‌سازى موفق نتایج چشمگیر و استفاده از زبان و مربى‌گرى درحفظ پاسخگویى، نتایج باورنکردنى به دست آمد. یک نمونه تازه از قدرت اجراى موثر از شرکت محصول مصرفى با سرعت بالا در میانه غربى ایالات متحده مى‌آید (که ما آن را آکمى مى‌نامیم) که از قدیم در دسته محصولات لوازم منزل بسیار رقابتى بوده است. رشد تحولی
در برخورد با دو رقیب سرسخت در خصوص معرفى محصولات جدید و قوى، آکمى مى‌دانست که باید پاسخى سریع و کوبنده به این تهدید بازار بدهد. از قدیم، طراحی محصولات جدید آکمى تقریباً دو سال از آغاز توسعه تا ورود به بازار طول مى‌کشید که در این شرایط غیرقابل قبول بود. در همین زمان، ارتباطات ضعیفى بین دو واحد اصلى وجود داشت که مى‌توانست دلیل تأخیرات بیشترى علاوه بر فرهنگ اجماعى باشد که علت کندى جریان انجام پروژه‌ها بود.
شرایط چالش‌برانگیز
اینسیگینام وارد این شرایط چالش‌برانگیز شد. و ابتدا یک تیم اجرایى فراواحدى از افراد تصمیم‌گیر تشکیل داد. سپس، این تیم به ضرب‌العجلی ویژه متعهد شد: معرفى یک محصول جدید مبتنى بر نیاز مصرف‌کننده در طول نُه ماه، کمتر از نصف زمان عادى که سپرى مى‌شد. شرکاى متعهد اقدام به عمل زدند. و سپس تیم، باورها، فرضیات و موانع فرایند را از میان برداشتند که مانع راه‌اندازى موفق این محصول جدید بود. و تعهد کردند یا آن را بپذیرند یا بر همه آنها غلبه کنند.
تعاملات آنها با یکدیگر مستقیم، شفاف و با کارآمدى بالا شد. نتایج آنها معرفى محصول جدید دو هفته زودتر از نشانگاه نه ماهه‌ى آنها بود! این محصول به طورى شگفتى‌ساز شد که یکى از رقباى آنها هیچ وقت محصولش را معرفى نکرد. سود خالص ۱۰ میلیون دلاری اضافى براى آکمى از معرفى این محصول بود. رشد تحولی
نتایج شگفت‌انگیز این تیم افسانه‌اى در آکمى شد، که از آن زمان این تحول در این شرکت طوری یاد می‌شود که چگونه آنها باید کاروکسب‌شان را انجام دهند. اجراى موثر نوآورى کلیدى براى مزیت رقابتى پایدار است.
مشق تغییر
چگونه رهبران مى‌توانند این شش عامل رشد را اداره کنند. برای اینکه بتوانید این شش عامل را در سازمان یا کاروکسب خود رشد و توسعه دهید بایستی تمرین تغییر از وضعیت موجود به وضعیت نوآوری و مطلوب را انجام و اجرا کنید. این تمرین یعنی: رشد تحولی
اهداف بلند خلق کنید. زمانى که اهدافى «بیرون» از روش جارى انجام کاروکسب تنظیم مى‌شود، پژوهش راه‌هاى جدید عملیاتى فشار مى‌آورد (و نه فقط بهبودهاى تدریجى در راه‌هاى جارى عملیات). شهامت داشته باشید تا تفکرات‌شان را با درخواست یک نقشه راه پنج-ساله گزینه‌هاى بهبود چشمگیر گسترش دهید.
موانع را حذف کنید. آینده به این خاطر دوست شماست که به طور خودکار موانع ذهنی فقدان منابع و فقدان زمان را حذف مى کند. به حمایت ویژه در جدال‌هاى سیاسى و تضادهاى سازمانى متعهد باشید که مطمئن هستید با آنها در طول مسیر مواجه مى‌شوید.
انرژى را مدیریت کنید. در پى جرقه‌هایى از هیجان یا انرژى در دیگران باشید تا تعهد را هدایت کنید نه فقط موافقت کنید. زمانى که آن را مى‌بینید، تشویق کنید. پاداش بدهید و به این دلیل ترغیب کنید تا این انرژى ابتکارات‌شان را بیشتر پیش خواهد برد. رشد تحولی
منبع: فصل پایانی کتاب «قدرت نوآوری استراتژی»
