مدیریت فرایند کسب‌وکار راهی نوین برای رهبری کسب‌وکار امروزی
مدیریت فرایند کسب و کار تاکنون چهار نسل را به خود دیده است. همان طوری که نیاز سازمان‌ها در تمرکز بر فرایندها رشد کرده است. سطح یکپارچگی فرایند با هدف برنامه‌ریزی سازمانی (استراتژیک و عملیات) نیز رشد نموده است. این رفتار در سازمان‌هایی که عملکرد فرایند را بهبود داده و به عنوان اهرم از آن استفاده کرده‌اند، در طول این سال‌ها در چهار موج تکامل یافته است. این چهار موج در شکل زیر دیده می‌شود:
موج اول: مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع [(TQM) Total Quality Management] اصطلاحی بود که در اواسط دهه هشتاد میلادی رواج پیدا کرد. معمولاً عقیده بر این است که این اصطلاح توسط نیروی دریایی ایالات متحده به وجود آمده است. هنگامی‌که سعی داشت تا برنامه موفقی از مجموعه اصول مدیریتی از یک مکان را به تمام مکان‌ها گسترش دهد.
یک تعریف رسمی از این اصطلاح توسط انجمن متخصصین و مهندسین ژاپن [Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)] ارائه شده است. آن‌ها تعریف کردند که
مدیریت کیفیت جامع، مجموعه‌ای از فعالیت‌های نظام‌مند است که توسط کل سازمان برای رسیدن مؤثر و کارآ به اهداف شرکت در جهت ارائه محصولات و خدمات در سطح عالی از کیفیت، زمان و قیمت مناسب اجرا می‌شود تا مشتری را راضی نماید
واژه‌های اصلی و مختلفی در این تعریف وجود دارد. اول اینکه مدیریت کیفیت جامع نظام‌مند است. این نظام، بکارگیری مفاهیم بهبود مستمر را در سراسر سازمان در بر می‌گیرد. ابزارها و روش‌های مدیریت کیفیت جامع، کیفی و کمی هستند. علاوه بر ابزارهای ترسیم و تحلیل فرایند مانند نمودارها، نمودارهای علت و معلولی، و بسیاری از ابزارهای دیگر. روش‌های آماری در ارزیابی داده‌ها (مانند کنترل آماری فرایند) نیز مؤلفه کلیدی این نظام بود.
چرخه بابا
این ابزارها در چرخه بابا (برنامه، اجرا، بررسی و اقدام، هم‌چنین در بعضی اوقات باما یا برنامه، اجرا، مطالعه، اقدام) استفاده می‌شود.
برنامه، بخشی از این رویکرد بود که بیان می‌کند فرایندهایی معین بایستی تحلیل شوند. اطلاعات آن‌ها جمع‌آوری گردد. و ایده‌هایی در خصوص این موضوع پیشنهاد شوند که چه نیازهایی باید تغییر کنند تا عملکرد فرایند بهبود یابد.
اجرا، عملاً درگیر پیاده‌سازی تغییرات شناسایی‌شده فرایند بود. مدیریت فرایند کسب و کار
بررسی یا مطالعه، جزء لاینفک ارزیابی این تغییرات در تعیین اینکه آیا اجرا موفق بوده است، بایستی ادامه پیدا کند یا نه. و در صورت نیاز، تغییر یا متوقف شود.
اقدام به عنوان آخرین گام از این چرخه، و بر اساس این تحلیل، تیم یا شرکت بایستی اقدامی را تعریف کند.
گسترش تفکر چرخه بابا، نیروی کار را به سمت فرایندهای مؤثر و کارآمد هدایت کرد. تیم‌ها بایستی دائماً مسائل را در فرایندهای حوزه وظیفه‌ای خود کشف و راهکارهایی برای آن‌ها پیدا می‌کردند.
بنابراین، موفقیت گسترش این تفکر در میان کارکنان، نمی‌توانست بدون پشتیبانی جدی از طرف تیم مدیریت انجام بگیرد. این چرایی، معنی مدیریت کیفیت جامع است که کل سازمان بایستی درگیر می‌شد. و هدف نهایی آن رسیدن به مقاصد کلان شرکت بود. لازمه تخصیص کارکنان به کار بهبود فرایندهایشان، همکاری و پشتیبانی مدیریت را طلب می‌کرد. چرا که بهبود فرایند، ارزان به دست نمی‌آید.
مدیریت نه تنها بایستی منابع لازم را در پشتیبانی از ایده‌های بهبود فرایند فراهم نماید. بلکه بایستی زمانی را خارج از زمان کاری کارکنان و تیم‌ها با هدف تمرکز بر بهبود، اختصاص می‌داد. این تقریباً مخالف جریان فرهنگی زمان ما در ایران است. تفکر غالب این دوران «کار را انجام بده و سریع‌تر از شرکت بیرون بزن» بود. در حالی‌که باید با «کار را به طور شایسته‌ای انجام بده تا مجبور نشویم دوباره آن را انجام دهیم»، جایگزین شود.
رضایت مشتری
کلیدواژی بعدی این تعریف، رضایت مشتری است. این شیوه، شرکت‌ها را به تفکر درباره مشتریان به جای انجام تحلیل‌ها مجبور کرد. این تحلیل‌ها با برگزاری جلسات با اهداف داخلی انجام می‌شد. و اینکه راجع به ارائه محصول در زمان و قیمت مناسب است. و تقویت این اندیشه که کیفیت، به صورت جامع و با محوریت فرایند تعریف شد. تحویل سریع و ارزان محصول و فراتر از حداقل‌های مشتری بدون عملکرد قوی در فرایند ناممکن به نظر می‌رسد. مدیریت فرایند کسب و کار
مسئله نحوه تخصیص بخش معینی از بهبود خط تولید به تیم مدیریت کیفیت جامع است. آن‌ها بایستی فرایند را تحلیل و تعیین کنند چرا همیشه روغن بر روی ماشین قدیمی چکه می‌کند. در حالی‌که از آن با بی‌تفاوتی می‌گذرند. زیرا همین مسئله، دلیل شش درصد بهره‌وری پایین تولید است. این تیم باید دلایل چکه‌کردن روغن را بررسی و شناخت بیشتری در مورد علت آن پیدا می‌کرد. و البته دلیل آن، اغلب خود ماشین نبود. بلکه اجرای ناقص نگهداری و تعمیرات در خصوص نگهداری این ماشین بود.
آن‌ها باید این چنین شیوه‌هایی را در نگهداری و تعمیرات اصلاح می‌کردند. روش‌های جدید را به کارکنان نگهداری و تعمیرات یاد می‌دادند. و سپس اطلاعاتی جمع‌آوری می‌کردند تا اثبات کند افزایش شش درصدی بهره‌وری واقعاً محقق گردیده است. سپس باید هر آنچه لازم بود تا مطمئن شوند این سطح جدید بهره‌وری حفظ می‌شود. استاندارد شده، و اعضای تیم از یکدیگر جدا شوند.
در ابتدا معمولاً این فرایند انجام کار بسیار رسمی است. یعنی تیم‌ها باید به وسیله یک تیم مدیریتی، تصدیق و تأیید می‌شدند. میزان پیشرفت آن‌ها دقیقاً توسط یک تسهیل‌گر نشان داده می‌شد. و اینکه نتایج کارشان برای ارائه به کل کارکنان مستند شود. اگر سازمان، پیاده‌سازی مدیریت کیفیت جامع را در طول چند سال ادامه می‌داد. شاید ساختار سازمانی رفته رفته غیرضروری می‌شد.
کارکنان و تیم‌ها
طبیعتاً کارکنان و تیم‌ها انتظار داشتند تا درباره فرایند فکر کنند. و مسائل را با استفاده از این روش، بدون نیاز چندانی به ساختار رسمی حاکم بر سازمان حل نمایند. مدیریت کیفیت جامع یک رویکرد رایج در طول سالیان متمادی به شمار می‌رفت. اما متأسفانه همیشه موفق نیست. دلایل متعددی برای این عدم موفقیت وجود دارد. از جمله موارد زیر که البته محدود به این موارد هم نخواهد بود:
- ساختار اولیه مورد نیاز برای پشتیبانی نهادینه شدن این روش در سازمان اغلب پرهزینه و پیچیده است؛
- بکارگیری ابزارهای آماری در کارکردهای غیرتولیدی به طور شایسته و صحیح اجرا نمی‌شوند؛
- فقدان دانش فرایندی منجر به انتخاب سرفصل‌های نامناسب برای تیم‌ها می‌شود؛
- ارتباطات ضعیف بین مدیران و کارکنان، لذت مشارکت تیمی را از بین می‌برد.
فهرست این دلایل طولانی است. اما مرتبط‌ترین موضوع در این موج فرایند این بود که مدیریت کیفیت جامع در ارائه بهبودهای چشمگیر موفق نبوده است. شبیه یک بازی بیسبال، به جای تمرکز روی زدن گل و برنده شدن، تمرکز روی موفقیت تک تک افراد بوده است. تغییراتی که شکاف‌ها را در فرایندهای موجود وصله پینه می‌کرد، عالی بود. اما سرعت کسب و کار چنان پرشتاب است که نوع چشمگیرتری از نیاز به بهبود فرایند، آشکار می‌شود: مهندسی دوباره فرایند کسب‌وکار.
موج دوم: مهندسی دوباره فرایند کسب‌وکار
بازمهندسی در اوایل دهه ۹۰ میلادی پدیدار و با کتاب «بازمهندسی سازمان» نوشته مایکل همر و جیمز چمپی مشهور شد. تمرکز مهندسی دوباره، بازطراحی چشمگیر و ریشه‌ای فرایند بود. این روش مورد انتظار بسیاری از سازمان‌ها با میراثی از مسائل بجامانده از فرایند بود که در جست‌وجوی آن‌ها بودند. باید گفت که بهبود مستمر به معنی اطو کشیدن چین‌وچروک‌های یک پیراهن بود. مهندسی دوباره بیان کرد که این پیراهن، چهار سایز کوچک‌تر است. بنابراین، اطوکشی چین‌وچروک‌های آن کمکی به شما نخواهد کرد. شما نیاز به یک روش نو دارید. مدیریت فرایند کسب و کار
بنابراین، بازمهندسی یک رویکرد بسیار هیجان‌انگیزتری بود. نتیجه این شد که حتی اگر همه چین و چروک‌ها از بین رفته باشند، باز هم فرایندها نمی‌توانستند در یک سطح قابل قبولی اجرا شوند. بنابراین مهندسی دوباره با یک لوح سفید آغاز شد تا فرایندی کامل را بدون در نظر گرفتن موانع مسئول در سازمان ترسیم کند. این یک تصور بسیار هیجان‌انگیز برای اعضای تیم مدیریتی بود که سریعاً در ایجاد گام‌های بلند و ارزشمند مصمم می‌شدند. بنابراین، جذابیت این روش به سرعت رشد کرد.
ریسک بالا و منافع بی‌شمار
بازمهندسی، رویکردی با ریسک و منافع بی‌شمار نسبت به مدیریت کیفیت جامع بود. فرایندهای مورد بحث عموماً وسیع‌تر، فراواحدی، و از وضوح بالاتری در سازمان بودند. بدین ترتیب طراحی چشمگیر و موفقیت‌آمیز دوباره فرایندها می‌توانست ارزش بسیار بزرگی برای شرکت محسوب شود. اما موانع انجام موفقیت‌آمیز آن نیز همچنان عظیم بود. ماهیت فراواحدی فرایندی که باید دوباره طراحی می‌شد تقریباً همواره این بود که بعضی از واحدهای سازمانی می‌خواستند به عنوان برندگان دیده شوند. برندگانی که فرایند را طراحی مجدد کرده‌اند. و دیگر واحدها را به عنوان بازندگان آن به حساب آورند.
مدیریت این بازندگان، یک چالش رفتاری جدی برای تیم مدیریت را نشان می‌داد. مهارت‌های لازم کارکنان در جهت موفق شدن در یک فرایند بازمهندسی شده، اغلب بسیار متفاوت‌تر بود از آنچه که آن‌ها قبلاً درباره آن می‌دانستند. به این معنی که موفقیت این کار نمی‌توانست بدون مدیریت ترس کارکنان از تغییرات بوجود آمده و آمادگی کارکنان برای موفقیت در نقش‌های جدیدشان ممکن شود.
البته بی‌تردید اینها تنها موانع کار نبودند. جالب است که مسائل اشاره‌شده قبلی، تماماً ماهیتی رفتاری داشتند. در اولین سال‌های اجرای مهندسی دوباره، آشکار شد که راهکارهای فنی در مسائل فنی با هدف توسعه و پیاده‌سازی مجدد فرایند نسبتاً ساده است. اما همین چالش، دست‌وپنجه نرم کردن با تغییر سازمانی بود که اغلب دلیل شکست مهندسی دوباره شد. پیش‌بینی شده است که دلیل ۸۰ درصد از شکست تلاش‌های مهندسی دوباره در ناتوانی تشخیص موضوعات فرهنگی-اجتماعی بوده است.
تیم بازمهندسی و ترسیم فرایند
یک تیم بازمهندسی نه تنها برای تحلیل یک فرایند بلکه تحلیل ذینفعان پیرامونی آن بایستی تشکیل می‌شد. اگر فرایندی که باید مهندسی دوباره شود، طراحی محصول بود. این تیم باید شامل مشارکت نمایندگانی از واحدهای پاسخگو برای وضعیت جاری به علاوه فناوری اطلاعات، منابع انسانی، مشتریان، و تأمین‌کنندگانی باشد. این واحدها هر یک سهمی در آن فرایند داشتند. بررسی وضعیت جاری فرایند، ایجاد تغییرات و سنجش بهبود، همانند روش مدیریت کیفیت جامع بود. اما طراحی راهکارها، یک مسیر بسیار متفاوتی را در پیش می‌گرفت.
به جای ترسیم فرایند موجود و جست‌وجوی نقاط مسئله‌دار، تیم بایستی یک لوح سفید را بر می‌داشت و به سادگی، آنچه از فعالیت‌های یک فرایند لازم بود ترسیم می‌کرد. فرایند مطلوب طراحی محصول در شکل زیر نشان داده شده است.
این جریان فعالیت‌ها، فرایند جاری را به هیچ وجه نشان نمی‌دهد. ذکری از اینکه چه کسی، چه کاری را چگونه انجام میدهد، وجود ندارد. هدف از این نمودار نشان دادن مراحل اصلی و سپس تعیین روش‌های جدید و بالقوه برای انجام آن‌هاست. به عنوان مثال، فرایند پژوهش در حال حاضر بایستی توسط شخصی انجام شود که ایده‌پردازی کرده است. این میتواند به شیوه‌های مختلف تغییر کند.
یک واحد رسمی پژوهش و توسعه میتواند تشکیل گردد. یا پژوهش‌ها میتواند برون‌سپاری شود. پژوهش‌ها میتواند برای محصولات مشخصی غیرضروری فرض شود و یا بسیاری از روش‌های دیگر. هر راهکار منصفانه‌ای که سعی در کشف نوعی از راهکار مهندسی دوباره باشد، ممکن است. بعد از پیشنهاد روش‌های جدید، گزینه برتر، انتخاب و اجرای آن آغاز می‌شود.
آی‌بی‌ام موردکاوی بازمهندسی فرایند
برای مثال، مؤسسه اعتباری آی‌بی‌ام فرایندی داشت که مشخصاً چندین واحد سازمانی درگیر آن بودند. و کنترل آن یک هفته‌ای طول می‌کشید. به راحتی به مشتری می‌گفتند که آن‌ها می‌خواهند از نظر مالی، کامپیوترهایی را تأیید کنند که قبلاً تصمیم به خرید گرفته‌اند. یک نگاه گذرا و سریع به این فرایند مشخص کرد که تنها حدود دو ساعت کار واقعی در کل فرایند انجام می‌گرفت. و در بقیه زمان، واحدهای دیگر به سادگی این درخواست مشتری را عقب و جلو می‌کردند.
راهکار فراواحدی، به فرو ریختن دیوارهای واحدهای سازمانی منجر شد و هر کسی یاد گرفت تا چگونه بتواند کل فرایند را اجرا کند. به جای داشتن افراد زیادی که فعالیت‌های انفرادی مختلف و کوچکی را انجام می‌دهند. یک نفر می‌توانست این درخواست را با همه کارهای میانی آن انجام دهد. زمان انجام کار که بیش از یک هفته بود به کمتر از چند ساعت کاهش پیدا کرد. و نظم شکوهمند بهبود به سبک بازمهندسی را نشان داد. توجه داشته باشید که این مسئله نمی‌توانست توسط یک تیم واحدی با رویکرد مدیریت کیفیت جامع حل شود.
تمرکز این تیم واحدی بر دستیابی به زمان دو ساعته فرایند باشد، نه چرخه زمانی بیش از یک هفته. حتی کاهش زمان فعالیت‌های هر واحد به نصف، نمی‌توانست تأثیر زیادی بر روی کل چرخه زمانی فرایند داشته باشد. و این فرایند جدید لزوماً نیاز به افراد کمتر نداشت.
راهکارهایی از این دست آنقدر متداول شد که بسیاری از سازمان‌ها به منافع عظیم آن پی بردند. و دریافتند که ایجاد این منافع از طریق تمرکز بر فرایند خواهد بود. اما بعضی اوقات، ماهیت فراواحدی بهبودهای بازمهندسی، دلیل فشار بر ساختار کنونی سلسله‌مراتبی سازمان بود. در بسیاری از سازمان‌ها این دلیل مانعی بود که می‌توانست به آن‌ها فشار آورد تا فکر دوباره‌ای برای چگونگی استقرار این تیم‌ها در ساختار جدید نمایند.
موج سوم: طراحی سازمان با محوریت فرایند
مثال مؤسسه اعتباری آی‌بی‌ام، مثالی از پیچیدگی‌هایی است که طراحی مجدد فرایند در سطحی گسترده میتواند در یک سازمان سوءاستفاده شود. این راهکار به سادگی بر این اشاره دارد که تنها یک نفر را در شش واحد مختلف برای اجرای کامل فرایند از آغاز تا پایان، آموزش دهید. ایده بزرگی است، اما شرح شغل برای نقش‌های جدید چه می‌شود. چه کسی از این افراد گزارش می‌خواهد. و آیا بایستی یک واحد سازمانی جدید ایجاد شود؟ مدیریت فرایند کسب و کار
فهرست این موضوعات سازمانی زیاد است. این نوع از مسائل، باعث شد تا موج سوم مدیریت فرایند کسب و کار به وجود آید که به طراحی سازمان بر اساس فرایند نام گرفت. هدف نهایی موج سوم استقرار یک ساختار سازمانی است که تمرکز بر فرایند را ارتقاء دهد. این کار، توانمندی فرایندهای کلیدی کسب‌وکار را برای اداره سازمان در حداکثر کارآیی و ایجاد ارزش برای سازمان و مشتریان در پی دارد.
این لِم [trick]، وقتی ساختار سازمانی بر اساس فرایندها طراحی می‌شود، این گونه نیست که منافع ساختار واحدی کاملاً نادیده گرفته شود. بلکه نیازمند یک توازن بین هر دوی آن‌ها خواهد بود. همان طور که یک سازمان با ساختار سنگین واحدی میتواند از ناکارآمدی فرایند آسیب ببیند، یک سازمان کاملاً فرایندی نیز از فقدان تجربه واحدی لطمه خواهد دید. یک مثال جالب از طراحی ساختار فرایندگرا، اداره خدمات بازنشستگی ایالت میشیگان [state of Michigan Offce of Retirement Services (ORS)] است.
طراحی ساختار سازمانی
این اداره با چالش‌های فوق‌العاده‌ای در اواخر دهه ۹۰ و اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی روبرو بود. بازنشستگی قریب‌الوقوع کسانی که کودکانی در جنگ جهانی دوم بودند، تهدیدی برای افزایش فرایندهایی بود که قبلاً به نقطه تغییر آن‌ها تأکید می‌کردند. به دلیل محدودیت سازمان در افزایش کارکنان برای اداره کارهای اضافی، تنها انتخاب واقعی، بهبود کارآیی فرایند بود. پروژه‌های مختلف مهندسی دوباره برای آغاز کار مناسب بودند، و پس از آن، سازمان را مطابق با الگوی ارائه شده در شکل بالا مجدداً طراحی کردند.
در بالای نمودار، مدیران ارشد و مدیران زیردست آن‌ها درست مانند هر یک از ساختارهای سازمانی سنتی چیده شده‌اند. در این مثال، بخش‌های گزارش‌دهی، منابع انسانی و مالی، عملیات، خدمات مشتری و فناوری اطلاعات/بازمهندسی بودند. هر یک از این واحدهای وظیفه‌ای یک رییس، مدیر میانی، مدیر مستقیم و کارکنانی داشتند. ارتباطات گزارش‌دهی عمودی/ سنتی بودند.
بنابراین، اداره خدمات بازنشستگی ایالت میشیگان تأکید را روی مهارت واحدی حفظ کرد. آنچه که این مثال را غیرسنتی می‌سازد، بخش فرایندی آن است که در سمت چپ نمودار نشان داده شده است. تیم‌های مختلفی از فرایندهای فراواحدی وجود داشت که در نمودار به صورت جریانی از چپ به راست نشان داده شده است.
صاحب فرایند در برابر مجری فرایند
سازمان برای کسب اطمینان از اینکه فرایندهای اصلی این توجه را کسب کنند که نیاز به بهبود دارند. عناوین مجری فرایند کسب و کار [BPE] و صاحب فرایند کسب و کار [BPO] را ایجاد کرد. صاحب فرایند، فردی با مهارت اصلی در موضوع فرایند است که پاسخگوی خروجی‌های آن خواهد بود. یک مجری فرایند، فردی از تیم اجرایی بود که ارتباط مستقیمی با فرایند نداشت.
به عبارت دیگر، وظیفه‌ی مجری، اجرای بخشی از فرایند نبود. مسئولیت‌های مجری برای اطمینان از این مطلب بود که همکاری و مشارکت لازم بین واحدهای مختلف انجام گیرد. و عملکرد کل فرایند نیز لطمه‌ای نبیند. برای مثال فرایندهای ۱-۱ به نام گزارش‌دهی کارکنان و ۱-۲ بنام پرداخت‌های کارکنان شدیداً با یکدیگر مرتبط شدند. هر یک از آن‌ها یک فرایند اصلی هستند که در عملیات ریشه داشتند. بنابراین، عنوان صاحب فرایند تحت حوزه واحد عملیات فهرست می‌شود. با توجه به اینکه که این نقش اینجا جا گرفته است.
در بالای سمت چپ این ساختار، واژه خدمات مشتری[CS] هست. این نشان‌دهنده آن است که رییس خدمات مشتری، مجری این تیم از فرایندها می‌باشد. به دلیل اینکه فرایند گزارش‌دهی کارکنان و پرداخت‌های کارکنان با خدمات مشتری در تماس نیستند. این مدیر هنگام نظارت بر عملکرد فرایند نقش ایفا نمی‌کند. مجری فرایند میتواند چشم‌به‌راه منافع این فرایند به عنوان مخالف، نگران تأثیر بر واحد خودش باشد. مدیریت فرایند کسب و کار
نتایج ساختار فرایندی
هم‌چنین این سازماندهی به تیم مدیریت برای یادگیری درباره فرایندهایی از واحدهای دیگر سازمان یا سهیم شدن در توانایی آن‌ها برای تصمیم‌گیری‌های بهتر مدیریتی در کل سازمان فشار می‌آورد. نتیجه نهایی طراحی مجدد اداره خدمات بازنشستگی ایالت میشیگان همان گونه که در شکل زیر دیده می‌شود. همسویی کامل رهبری و کارکنان، پاسخگویی شفاف در جلسات نیازهای مشتری و بهبودهای چشمگیر فرایند را به ارمغان آورد.
چالش موج سوم، مزایای ساختار سازمانی را مستند می‌کرد که دوباره تعریف شده است. در مثال اداره خدمات بازنشستگی ایالت میشیگان، هم زمان که این ساختار سازمانی مجدداً طراحی و پیاده‌سازی می‌شد، فرایندها نیز مهندسی دوباره شدند. افراد شکاک اعتقاد داشتند که قطع‌نظر از تغییرات ساختار سازمانی، این نتایج تحسین‌برانگیز توسط مهندسی دوباره فرایند به وجود آمده و اتفاق افتاده است.
چالش‌های تغییر ساختار سازمانی آنچنان مهیب بود که بسیاری از تیم‌های مدیریتی نشان دادند ارزش این خطرپذیری را نداشتند. از آنجایی که این اکراه در تغییر ساختار سازمانی برای تطبیق فرایندهای جدید مطمئناً علت شکست بعضی از تلاش‌های مهندسی دوباره بود. تعداد دقیق تلاش‌های شکست خورده به دلیل ساختار غلط سازمانی و فرایند، ناشناخته و غیرقابل شناسایی است.
درعین حال، اهمیت موج سوم در درک عملکرد فرایند به عنوان یک عامل اساسی در تصمیم‌گیری‌های سطح کلان تعداد بیشتری از شرکت‌ها خواهد بود. گذشت آن روزهایی که تیم مدیریت می‌توانست با نگاهی به گزارش‌های مالی، نحوه عملکرد سازمان را تعیین کند. جدای از اینکه ساختار سازمانی باید منطبق با تفکر فرایندی باشد، بلکه این تفکر بایستی در تمام تصمیم‌های مدیریت تأثیرگذار باشد. این مرز نهایی برای آینده سازمان با استفاده از اهرم عملکرد فرایند فعالانه برنامه‌ریزی می‌شود.
موج چهارم: رقابت براساس فرایند
موج چهارم جایی است که عملکرد فرایند با استراتژی یکپارچه می‌گردد. به این معنی که نه تنها نقاط ضعف فرایندی شناسایی می‌شود که بیشترین اهمیت استراتژیک را دارد. بلکه باید نحوه بهره‌برداری از نقاط قوت فرایند نیز به بهترین نحوی درک شود. فرایند سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک در بسیاری از سازمان‌ها به صورتی پیش می‌رود که در شکل زیر دیده می‌شود.
خطوط ارتباطی در شکل بالا دیدگاه سنتی استراتژی را نشان میدهد. این اختیار برای رهبران سازمان در توسعه یک برنامه استراتژیک وجود دارد که این برنامه شامل مجموعه ای از ابتکارات بهبود است. بعضی از این ابتکارات خلاقانه، میتواند پروژه هایی از نوع بهبود فرایند با ماهیت بهبود مستمر یا مهندسی دوباره باشد. مدیریت فرایند کسب و کار
بنابراین، تیم‌های بهبود فرایند بایستی وضعیت جاری را تحلیل کنند. نوآوری‌های فرایند جدید را برای کمک به اداره بهتر سازمان توسعه دهند. و این نوآوری‌ها بایستی با فرایندها یکپارچه شوند. اما تصویر موج چهارم تفاوت دیگری را نشان میدهد. یک خط ارتباطی نشان داده شده در شکل زیر اضافه می‌گردد.
بردار مشکی که در موج چهارم دیده می‌شود بدین معنی است که فرایند میتواند به عنوان محرک استراتژی استفاده شود. به عبارت دیگر، عملکرد برتر فرایند میتواند آینده سازمان را پیش ببرد. به جذب مشتریان و بازارهای جدید کمک کند. مراکز سوددهی آینده و اضافی را ایجاد نماید. سازمان را برای ارائه راهکارهای کامل‌تر برای کنترل ارتباطات بیشتر در زنجیره ارزش‌افزا توانا سازد. و بسیاری از موارد دیگر. شرکت‌های موج چهارم، به طور یکنواختی کنترل آینده خود را در دست می‌گیرند.
منبع: کتاب مدیریت فرایند کسب و کار و کارت امتیازی متوازن
[newsletter_signup_form id=1]
