چارچوبی برای ارتباطات راهبردی مدیران
بهترین مدیران فقط کار را مدیریت نمیکنند؛ بلکه مکالمات را نیز مدیریت میکنند.
بیشتر مدیران سبک ارتباطی خود را از طریق تجربه توسعه میدهند. اما تجربه به تنهایی معلمی نادقیق است. بدون یک چارچوب آگاهانه برای نزدیک شدن و تأمل در مکالمات، مدیران اغلب عادات ناکارآمد را تکرار میکنند، سیگنالهای مهم را از دست میدهند و بحثها را با نتایجی ترک میکنند که هرگز مد نظر نداشتند.
اینجاست که نقشه مکالمه وارد عمل میشود. به جای تکیه صرف بر غریزه، چارچوبی برای تشخیص نوع بحثی که دارید، پیشبینی پویاییهای موجود و انتخاب موثرترین رویکرد فراهم میکند.
نیاز به ارتباط آگاهانه هرگز تا این حد زیاد نبوده است. آمار زوم نشان میدهد که کارمندان بیش از ۷۰ درصد از هفته کاری خود را صرف برقراری ارتباط میکنند و این امر را به یکی از مهمترین مسئولیتهای یک مدیر تبدیل میکند. وقتی این تعاملات کوتاه باشند، تأثیر آن پرهزینه است: گرامرلی تخمین میزند که ارتباطات ضعیف سالانه برای مشاغل آمریکایی تا ۱۲,۵۰۰ دلار برای هر کارمند هزینه دارد.
ارتباطات، واحد پولی مدیریت است. مدیران دائماً در حال ارتباط هستند، اما به ندرت درباره نوع مکالمهای که واقعاً دارند میاندیشند.
در جلسات مربیگری، یک مرور عملکرد و یک مکالمه بازخورد دشوار، هر کدام نیاز به رویکرد متفاوتی دارند. برخورد با آنها به عنوان قابل تعویض میتواند منجر به سردرگمی، مقاومت و از دست دادن فرصتها شود.
در اینجا نحوه کارکرد نقشه مکالمه و نحوه استفاده مدیران از آن برای هدایت مکالمات پربارتر که تیمها را تقویت کرده و اهداف سازمانی را پیش میبرد، آورده شده است.
نقشه مکالمه چیست؟
نقشه مکالمه، چارچوبی برای شناسایی، آمادهسازی و پیمایش انواع مختلف مکالماتی است که مدیران روزانه انجام میدهند. به جای اینکه به هر تعامل به یک شکل نگاه کنند، مدیران را تشویق میکند که مکث کنند و سوالات سنجیدهتری بپرسند:
- این چه نوع مکالمهای است؟
- شخص مقابل از آن چه میخواهد؟
- من به دنبال چه نتیجهای هستم؟
- چه پویاییهایی میتواند بر بحث تأثیر بگذارد؟
در اینجا یک اصل اساسی مطرح میشود که زیربنای کل چارچوب است: «اگر مدیرانی را که به طور مداوم مؤثر هستند مطالعه کنید، فوراً متوجه چیزی میشوید. مدیران مؤثر، افراد را در سطح فردی و سطح گروهی درک میکنند. آنها مکالماتی ایجاد میکنند که اطلاعات صحیح را در مراحل اولیه آشکار میکنند. آنها سؤالاتی میپرسند که فرضیات را آزمایش میکنند. آنها ابراز نگرانی را برای افراد آسانتر میکنند. آنها میدانند که اگر ارتباط برقرار نشود، روند کار نیز متوقف خواهد شد.»
چالش این نیست که مدیران خیلی کم ارتباط برقرار میکنند. بلکه این است که مکالمات زیاد فاقد وضوح، هدف و ساختار لازم برای تولید نتایج معنادار هستند.
چرا بسیاری از مکالمات شکست میخورند
قبل از بررسی نقشه مکالمه در عمل، درک این موضوع مفید است که چرا بسیاری از مکالمات در محل کار نمیتوانند اطلاعات مورد نیاز مدیران را تولید کنند.
فراگیرترین نقص ارتباطی که ما شناسایی کردهایم، تضاد یا سردرگمی نیست – بلکه سکوت است.
چالش فقط چیزی نیست که مردم میگویند. خطر واقعی چیزی است که هرگز گفته نمیشود. افراد اغلب به دلیل سلسله مراتب، روال یا عدم اطمینان درباره نحوه دریافت بازخوردشان، از ابراز نگرانیهای خود دریغ میکنند. وقتی این اتفاق میافتد، مدیران اطلاعات مورد نیاز برای رسیدگی به مسائل را قبل از اینکه به خطرات قابل توجهی تبدیل شوند، از دست میدهند.
غرق شدن کشتی باری ال فارو با پرچم ایالات متحده در ۲۰۱۵ عواقب آن را نشان میدهد. با شدت گرفتن طوفان، افسران حاضر در پل فرماندهی به طور فزایندهای نگران مسیر کشتی شدند. آنها این نگرانیها را با یکدیگر در میان گذاشتند، اما در انتقال مستقیم آنها به کاپیتان مایکل دیویدسون تردید داشتند.
در عوض، پیامهای انتقادی ملایمتر یا ناگفته ماندند. وقتی استفن شولتز، معاون ارشد، میخواست مسیر جایگزینی را پیشنهاد دهد، آن را به عنوان یک سؤال آزمایشی مطرح کرد: «آیا رفتن به آن سوی سن سالوادور را در نظر میگیرید؟» معاون دوم، دانیل راندولف و معاون سوم، جرمی ریم، نیز قبل از صحبت با کاپیتان، نگرانیهای جدی خودش را به صورت خصوصی ابراز کردند. مشکل کمبود اطلاعات نبود – بلکه عدم ارائه اطلاعاتی بود که بیشترین اهمیت را داشتند.
سکوت معمولاً در سازمانها اینگونه عمل میکند. به یکباره ظاهر نمیشود. به تدریج ایجاد میشود. مردم به طور غیرمستقیم صحبت میکنند، یا منتظر میمانند تا شخص دیگری ابتدا شروع کند، یا به این امید تکیه میکنند که مسئله خود به خود حل شود.
نقشه مکالمه با کمک به مدیران در تشخیص نوع مکالمهای که دارند و ایجاد فضایی برای صراحت قبل از اینکه اطلاعات مهم ناگفته بمانند، این چالش را برطرف میکند.
چگونه یک نقشه مکالمه بسازیم
نقشه مکالمه بر چهار شیوه به هم پیوسته استوار است:
- تعریف هدف مکالمه
- درک نقش افراد در مکالمات
- شناسایی آنچه ناگفته مانده با آشکار کردن موارد غیرقابل بحث
- ایجاد امنیت روانی تا افراد در صحبت کردن احساس راحتی کنند
این شیوهها در کنار هم به مدیران کمک میکنند تا با وضوح و نیت بیشتری به مکالمات پرخطر نزدیک شوند.
۱. هدف را تعریف کنید
قبل از هر مکالمه مهمی، هدف آن را روشن کنید. یک بیانیه هدف قوی به دو سؤال پاسخ میدهد:
- چه تصمیم یا توضیحی لازم است؟
- چرا اکنون مهم است؟
اهداف مبهم مانند «بحث درباره پروژه» یا «هماهنگ کردن همه» اغلب منجر به مکالماتی میشود که از مسیر اصلی خود منحرف میشوند. یک هدف خاص – مانند «هماهنگی درباره اولویتهای سه ماهه چهارم تا بتوانیم استخدام کارکنان را تا دوشنبه نهایی کنیم» – بحث را متمرکز نگه میدارد و تشخیص موفقیت را آسانتر میکند.
یک هدف روشن به مکالمه جهت میدهد. گام بعدی پرسیدن سؤالات درست و درگیر کردن افراد مناسب است تا مکالمه از دیدگاههایی که بیشترین اهمیت را دارند، بهرهمند شود.
۲. نقشهای مکالمهای را ترسیم کنید
هر مکالمهای شامل الگوهای تعاملی قابل پیشبینی است. با الهام از چارچوب روانشناسانه نقشهای مکالمهای، چهار نقش، نحوه جریان اطلاعات و نحوه مسدود شدن آن را شکل میدهند:
- پیشرو: جهتگیری را معرفی و مکالمه را شروع میکند، ایده یا مسیر اقدام را پیشنهاد میدهد.
- دنبالکننده: از جهتگیری پیشرو پشتیبانی یا بر اساس آن عمل میکند و انرژی لازم را برای کمک به پیشرفت مکالمه فراهم میکند.
- مخالف: ایده را به چالش میکشد یا خطرات احتمالی را برای آزمایش فرضیات، آشکار کردن نقاط کور و جلوگیری از توافق زودهنگام خاطرنشان میکند.
- ناظر: از جریان مکالمه خارج میشود و دیدگاه یک فرد خارجی را ارائه میدهد تا به روشنتر دیدن مکالمه کمک کند.
این چارچوب استدلال میکند که در هر مکالمهای، افراد چهار نقش اساسی را بر عهده میگیرند. شما آنها را رسماً انتخاب نمیکنید. شما فقط بر اساس عادت، سلسله مراتب، شخصیت یا لحظه در آنها قرار میگیرید.
مدیران مؤثر به یک نقش محدود نمیشوند. مدیران ماهر میتوانند بسته به شرایط، هر یک از نقشهای این چارچوب را بر عهده بگیرند. آنها وقتی نیاز به تعیین مسیر دارند، حرکت میکنند. آنها برای نشان دادن هماهنگی، دنبال میکنند. آنها برای مطرح کردن نگرانیها مخالفت میکنند. و آنها ایستادگی میکنند تا به تیم کمک کنند تا بفهمند واقعاً چه اتفاقی دارد میافتد.
قبل از یک بحث مهم، بپرسید:
- چه کسی احتمالاً مسیر را تعیین میکند؟
- چه کسی احتمالاً از آن پشتیبانی میکند؟
- چه کسی ممکن است آن را به چالش بکشد؟
- چه کسی ممکن است عقبنشینی کند و دیدگاه وسیعتری ارائه دهد؟
- کدام صداها کمترین احتمال شنیده شدن را دارند و چگونه میتوانید آنها را به بحث جذب کنید؟
فکر کردن به این نقشها از قبل به مدیران کمک میکند تا پویایی گفتوگو را پیشبینی و افراد مناسب را در زمان مناسب درگیر کنند.
۳. موارد غیرقابل بحث را شناسایی کنید
اکثر تیمها مسائلی دارند که افراد از مطرح کردن مستقیم آنها دریغ میکنند. ما این موارد را غیرقابل بحث مینامیم – نگرانیهایی که بر تصمیمات تأثیر میگذارند، حتی اگر هیچ کس آشکارا درباره آنها بحث نکند.
مسائل غیرقابل بحث، بیسروصدا تصمیمات یک تیم را شکل میدهند. وقتی این مسائل ناگفته میمانند، گروه دسترسی به اطلاعاتی را که میتواند درک آن از وضعیت را تغییر دهد، از دست میدهد.
به عنوان مثال، کارمندان ممکن است از گفتن به مدیر درباره عقبماندگی یک پروژه، عدم موفقیت یک استراتژی پیشنهادی یا اشاره به یک مشکل رو به رشد، خودداری کنند.
قبل از مکالمه، در نظر بگیرید:
- افراد ممکن است از چه موضوعی اجتناب کنند؟
- چه نگرانیهایی احتمالاً تعدیل میشوند؟
- چه کسی کمتر احتمال دارد مستقیماً بگوید؟
وقتی مایکل لومکس رئیس یوانسیاف [UNCF]، یک سازمان خیریه و بورسیههای تحصیلی برای کالجها و دانشگاههای تاریخی سیاهپوستان [HBCU] را تأمین میکند، شد، متوجه شد که بسیاری از اختلافات درباره آینده سازمان به ندرت آشکارا مورد بحث قرار میگیرد. بزرگترین مسائل – سوالات مربوط به استقلال، هویت، نوسازی و آینده HBCUها – اغلب غیرقابل بحث بودند.
لومکس به جای تکیه صرف بر ترغیب، مشارکت را دعوت میکرد، به بازخورد ذینفعان از نزدیک گوش میداد و دیدگاههای متفاوت را به عنوان اطلاعات ارزشمند به جای مقاومت در نظر میگرفت. این تغییر اختلاف نظر را از بین نبرد، اما نگرانیهای ناگفته قبلی را آشکار کرد و درک مشترکی را که برای همسویی لازم بود، ایجاد کرد.
وقتی گفتن چیزی دشوار است، معمولاً بیشترین وزن را دارد. مدیران نه تنها باید به آنچه افراد مطرح میکنند، بلکه به آنچه از آن اجتناب میکنند نیز توجه کنند.
نقشه مکالمه، مدیران را تشویق میکند تا موارد غیرقابل بحث را قبل از اینکه به مانعی برای تصمیمگیریهای بهتر تبدیل شوند، شناسایی کنند. با ایجاد فرصتهایی برای بحث آشکار درباره مسائل دشوار، مدیران به اطلاعاتی دسترسی پیدا میکنند که در غیر این صورت ممکن است پنهان بمانند.
۴. امنیت روانی را طراحی کنید
شناسایی موارد غیرقابل بحث تنها اولین قدم است. افراد فقط در صورتی آنها را مطرح میکنند که معتقد باشند انجام آن ایمن است.
بنابراین. اینجاست که امنیت روانی مطرح میشود.
با تکیه بر تیمسازی پویا – امنیت روانی به عنوان «یک باور مشترک مبنی بر اینکه صحبت کردن، پرسیدن سؤال، مطرح کردن نگرانیها یا پذیرش عدم قطعیت بدون ترس از خجالت یا انتقام قابل قبول است» تعریف میشود.
امنیت روانی صرفاً به معنای ایجاد احساس راحتی در افراد نیست – بلکه یک محرک عملکرد است. وقتی افراد برای مشارکت احساس امنیت میکنند، مدیران به طیف وسیعتری از اطلاعات، بینشها و دیدگاهها دسترسی پیدا میکنند. این امر منجر به تصمیمات واضحتر، غافلگیریهای کمتر و اصلاحات سریعتر مسیر میشود.
برای آماده شدن برای یک گفتوگوی مهم، از خود بپرسید:
- آیا نشان دادهام که از دیدگاههای متفاوت استقبال میشود؟
- معمولاً وقتی کسی تفکر مرا به چالش میکشد، چگونه واکنش نشان میدهم؟
- چه کاری میتوانم انجام دهم تا صحبت کردن صریح برای دیگران آسانتر شود؟
امنیت روانی زمانی وجود دارد که افراد باور داشته باشند آنچه میگویند میتواند بر اتفاقات بعدی تأثیر بگذارد. وقتی افراد باور داشته باشند که نظراتشان مهم است، احتمال بیشتری دارد که اطلاعات مورد نیاز مدیران برای تصمیمگیریهای بهتر را به اشتراک بگذارند.
یادگیری از طریق گفتوگو با هارمونی
نقشه مکالمه چیزی بیش از یک ابزار ارتباطی است. این چارچوبی برای پرورش سازمانهایی است که در آنها اطلاعات آزادانه جریان مییابد، فرضیات آزمایش میشوند و رهبران قبل از اینکه مشکلات کوچک به مشکلات بزرگتر تبدیل شوند، خود را با شرایط وفق میدهند.
وقتی مدیران هدف یک مکالمه را تعریف میکنند، نقشهای موجود را شناسایی میکنند، آنچه گفته نمیشود را آشکار میکنند و شرایطی را ایجاد میکنند که افراد برای صحبت کردن احساس امنیت کنند، تصمیمات بهتری میگیرند، روابط را تقویت میکنند و تیمهای مؤثرتری میسازند.
سازمانها به طور خودکار یاد نمیگیرند. آنها از طریق گفتوگوهایی که مدیران هر روز درگیر آن هستند، یاد میگیرند. وقتی مکالمات صریح، کنجکاوانه و هدفمند باشند، سازمانها برای یادگیری، سازگاری و پاسخ به تغییرات مجهزتر میشوند.
نقشه مکالمه به مدیران کمک میکند تا این قابلیت را در یک مکالمه در هر زمان توسعه دهند. با گذشت زمان، این تعاملات روزمره نحوه ارتباط تیمها، همکاری و حل مشکلات را شکل میدهند – و سازمان را به عنوان یک کل تقویت میکنند.
