چگونه یک فرهنگ توسعه مستمر کارکنان ایجاد کنیم
یادگیری در محل کار (۲۰۱۹) استدلال می‌کند که متخصصان یادگیری و توسعه باید بیش از مجموعه معمول دوره‌ها و همایش‌ها ارائه دهند. نویسنده معتقدست اگر می‌خواهید به شرکت‌تان کمک کنید تا در دنیای پرشتاب امروز رقابت کند، باید ساخت نوع درستی از فرهنگ سازمانی را آغاز کنید. این فرهنگ بر دو پایه استوارست: ارتباطات باز و اشتراک دانش. برای او، اینها پایه و اساس آن نوع از سازمان‌های یادگیرنده مداوم و هرروزه هستند.
نایجل پین یک مشاور تجاری و نویسنده مستقر در لندن‌ست. او یک متخصص شناخته‌شده در موضوعات مختلف مانند آموزش الکترونیکی، رهبری و خلاقیت‌ست. او به طور منظم با مشتریان در اروپا، ایالات متحده، برزیل و استرالیا کار می‌کند. پین قبلاً رئیس آموزش و توسعه بی‌بی‌سی بود. و در حال حاضر مدیر دانشگاهی و عضو هیئت مشاوران جهانی در دانشگاه پنسیلوانیاست. از کتاب‌های قبلی او می‌توان به چالش یادگیری اشاره کرد.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ مقدمه‌ای بر فرهنگ‌های یادگیری
نظرسنجی نشان می‌دهد که فقط یک سوم از همه کارمندان در محل کار مشغول هستند. بقیه چی؟ بی‌انگیزه، خسته، با دشواری و سختی حضور دارند. تلاش برای یافتن معنایی در فعالیتی که بیشتر روزشان را می‌گیرد.
این یک تصویر تیره‌وتارست. و برای بسیاری از ما با تجربه دست اول سازمان‌های ناکارآمد، ضعیف، هنجارهای سمی محل کار و رهبران تأییدشده‌ست. یادگیری در محل کار، زمانی که اتفاق می‌افتد، اغلب چیزی بیش از یک فکر بعدی‌ست. که بر اساس نیاز به دانستن محدود انجام می‌شود.
اما، همانطورکه شاعر آمریکایی تی‌اس‌الیوت زمانی نوشت، در بهترین حالت، «فقط ارزش محدودی در دانش حاصل از تجربه وجود دارد». او آن سطرها را در طول جنگ جهانی دوم نوشت، زمانی که امید با کمبود مواجه بود. منظورش اینکه همه‌چیز همیشه می‌تواند بهتر شود، مهم نیست چقدر غم‌انگیز به نظر می‌رسند. اگر تجربه می‌تواند «ایجاد» شود، به دلیل اینکه ما را از یادآوری آن باز می‌دارد.
این خلاصه‌کتاب، مانند کتابی که بر اساس آن نوشته شده‌ست، باور دارد که محل کار می‌تواند بهبود یابد، هر چه تجربه به ما یاد دهد. همانطورکه نایجل پین می‌بیند، آنها مجبورند. ما در جهانی از تغییرات چشمگیر اجتماعی، سیاسی و فناوری زندگی می‌کنیم. برای حرکت در این محیط، سازمان‌ها باید نیروهای کاری ایجاد کنند که می‌خواهند یاد بگیرند. و تیم‌هایی که به همان اندازه چابک هستند که سازگار باشند. و برای انجام این کار، آنها باید یک فرهنگ یادگیری ایجاد کنند که در آن افراد ایده‌ها، دانش و راه‌حل‌ها را به‌اشتراک بگذارند.
فرهنگ‌های یادگیری در محل کار باعث ایجاد ارتباط بین افراد می‌شود.
در ۱۹۹۵، نایجل پین، نویسنده، با بنیانگذار و مدیر عامل مایکروسافت، بیل گیتس، درباره چگونگی استفاده سازمان‌ها از هوش کارکنان صحبت کرد.
گیتس گفت مایکروسافت افراد بسیار باهوشی را استخدام می‌کند. با این حال، مسئله اینکه افراد باهوش اغلب فکر می‌کنند دیدگاه‌شان تنها چیزی‌ست که ارزش بررسی دارد. بنابراین، چون این‌گونه باید باشد، دیدگاه درستی‌ست! به عبارت دیگر، آنها تمایل دارند به هوشمندی خودشان به شیوه‌ای مستقل نگاه کنند. همه‌چیز مهم در درون مغز آنهاست. آنجاست که به دنبال پاسخ و راه‌حل مشکلات می‌گردند.
اما بسیاری از افراد باهوش که در یک اداره می‌نشینند و روی مشکلات‌شان کار می‌کنند، با هم مشارکت نمی‌کنند. و اینجاست که رهبران وارد می‌شوند. او گفت که نقش گیتس در مایکروسافت اینکه مطمئن شود که یک به‌علاوه یک به‌علاوه یک بیش از سه می‌شود. که کل بزرگ‌تر از مجموع اجزای آن بود. این دانش در ذهن افراد پنهان نشد، بلکه به‌اشتراک گذاشته شد.
سال‌ها بعد، وقتی پین شروع به کار بر روی کتاب‌ش کرد، این فکر به سطح ذهن‌ش بازگشت. او متوجه شد که گیتس دیدگاه‌ش را درباره یادگیری در محل کار به یک ایده واحد تبدیل کرده‌ست. این ایده نیز در قلب این خلاصه‌کتاب قرار دارد. می‌گوید که یادگیری در محل کار جمعی‌ست.
یادگیری جمعی
ما این ایده را در مقیاس بزرگ بررسی خواهیم کرد. بیشتر درباره سازمان‌های چند ملیتی بزرگ صحبت خواهیم کرد. اما می‌توانیم با قیاسی شروع کنیم که یادگیری جمعی را در سطح کوچک‌تری روشن می‌کند: مغز.
تقریباً ۱۰۰ میلیارد نورون یا سلول مغزی در داخل سرتان وجود دارد. هر نورون می‌تواند ۱,۰۰۰ اتصال منحصربه‌فرد ایجاد کند. آن ارتباطات محل دانش و هوش‌ست. این تراکم ارتباطات‌ست که شناخت را هدایت می‌کند. با مشاهده در این سطح میکروسکوپی، «یادگیری» چیزی‌ست که هنگام ایجاد ارتباطات جدید اتفاق می‌افتد. میلیاردها نورون به‌تنهایی آن را قطع نمی‌کنند. این سیناپس‌های بین آنها هستند که تفاوت را ایجاد می‌کنند.
پین فکر می‌کند که سازمان‌ها نیز به همین ترتیب کار می‌کنند. افراد، مانند نورون‌ها، سلول‌های پیچیده‌ای هستند که دارای انواع ظرفیت‌ها هستند. اما هوش و دانش سازمانی در فضاهای بین آنها پدیدار می‌شود. دانش و هوشمندی هر سلول باید فعال شود، و این زمانی اتفاق می‌افتد که افراد به یکدیگر متصل شوند. وقتی دانش را به‌اشتراک می‌گذارند و ارتباط برقرار می‌کنند.
پین نتیجه می‌گیرد که سازمانی که تضمین می‌کند افراد ارتباط بهتری دارند و تمایل بیشتری به‌اشتراک‌گذاری دارند، سازمانی با فرهنگ یادگیری در محل کار مؤثرست. برای او، این همان چیزی‌ست که گیتس در ۱۹۹۵ توصیف می‌کرد، حتی اگر مدیر عامل مایکروسافت از این اصطلاح استفاده نمی‌کرد. و پرورش این نوع فرهنگ هنوز هم بهترین راه برای ایجاد سازمان‌های مؤثر امروزی‌ست. همانطور که دانشمند کانادایی دونالد هب به قول معروف، «سلول‌هایی که به هم متصل می‌شوند، با هم شلیک می‌کنند.»
بدون ارتباط صادقانه نمی‌توانید مشکلات را حل کنید.
بیایید لحظه‌ای مکث و از زاویه دیگری به مسائل نگاه کنیم. سازمانی که نتواند فرهنگ یادگیری در محل کار مبتنی بر اشتراک‌گذاری و ارتباطی را تقویت کند چگونه کار می‌کند؟ پاسخ کوتاه: اصلاً کار نمی‌کند.
بیایید ببینیم چرا. ما یک شرکت فرضی را انتخاب خواهیم کرد، اما شما ممکن‌ست انواع مشکلاتی را تشخیص دهید که پیش می‌آیند. شاید شما حتی برای شرکتی کار کرده باشید که به این شکل اداره می‌شود.
فرض کنید این شرکت محصولی دارد – ما فقط آن را محصول ایکس [X] می‌نامیم. که خیلی‌خوب عمل نمی‌کند. در واقع، از این بدترست. در حال تانك زدن‌ست. این یک ضرر انباشته‌ست. به طور خلاصه، محصول ایکس باید از بین برود. خیلی‌ها این را می‌دانند، اما هیچ اتفاقی نمی‌افتد. سال‌ها می‌گذرد و این شرکت به تولید ایکس‌های محصول ادامه می‌دهد تا اینکه در نهایت شکاف چند میلیون دلاری در صفحه ترازنامه آن ایجاد می‌شود. سؤال در اینجا ساده‌ست. چرا کسی نمی‌تواند این حقیقت ناخوشایند را تشخیص دهد و این اشتباه را اصلاح کند؟
اغلب، همه‌چیز به این شکل پیش می‌رود.
ارتباطات صادقانه
افرادی که مشکل را بهتر می‌دانند. مثلاً مدیران کارخانه یا افرادی که مستقیماً با مشتریان سروکار دارند. می‌دانند که بالا بردن زنگ خطر برای آنها دوستان زیادی پیدا نمی‌کند. هیچکس نمی‌خواهد یادداشتی بنویسد که بگوید اصلاح محصول ایکس بیش از هر سودی که ممکن‌ست ایجاد کند هزینه دارد. اما حتی اگر آن یادداشت را بنویسند، مستقیماً به بالای سازمان نمی‌رسد.
اول، باید از دست مدیران میانی عبور کند. افرادی که مطالعات تولید و بازاریابی را انجام دادند و گفتند محصول ایکس یک ایده عالی‌ست. آنها نیز تمایلی ندارند که حامل اخبار بد باشند، اما با هزینه‌های غرق‌شده نیز دست‌وپنجه نرم می‌کنند. اکنون تشخیص یک مشکل به معنای اعتراف به اینکه تحلیل اصلی آنها اشتباه بوده‌ست. پس چه کار می‌کنند؟ آنها پیامی ضعیف به مافوق خودشان می‌فرستند. مطمئناً، آنها می‌گویند، مشکلی وجود دارد، اما چیزی نیست که آنها نتوانند آن را برطرف کنند.
تا زمانی‌که تصمیم‌گیرندگان درباره آن می‌شنوند، مشکل آنقدرها جدی به نظر نمی‌رسد. این مفیدست زیرا آنها نمی‌خواهند بپذیرند که ایده بدی را امضاء کرده‌اند. و بنابراین پیامی که به سازمان بازمی‌گردد به همان اندازه گیج‌کننده‌ست و روحیه را ضعیف می‌کند: به انجام کاری ادامه دهید که انجام می‌دهید. از پایین به بالا، به نظر می‌رسد که افراد مسئول بی‌اطلاع هستند.
ایجاد هنجارهای جدید برای یادگیری
اما اینطور نیست که شما هم بتوانید این را بگویید! سازمان‌هایی مانند شرکت فرضی ما و همتایان واقعی‌اش هنجارهایی را ایجاد می‌کنند که می‌گویند شما نمی‌توانید با سیاست‌ها و اهداف شرکت مقابله کنید. یا مدیران ارشدی که از آنها حمایت می‌کنند. انتقال حقایق ناخوشایند به سمت بالا، این هنجارها را نقض می‌کند. که منجر به پنهان‌کردن اشتباهات و مشکلات به‌صورت نرم توسط کارکنان می‌شود. وقتی این اتفاق افتاد، اوضاع واقعاً بد می‌شود. حالا باید هنجارها را زیر پا بگذارید و به مشکلات پنهان اعتراف کنید. ممکن‌ست برخی از افشاگران فداکار این کار را انجام دهند. اما بیشتر کارمندان برای نجات یک شرکت ناکارآمد، شهرت یا حقوق‌شان را به خطر نمی‌اندازند.
خرده‌مدیران ابتکار عمل را خفه می‌کنند و انگیزه را کاهش می‌دهند.
هر دو سال یکبار، گالوپ نظرات حدود یک میلیون کارمند آمریکایی را انتخاب می‌کند تا یک نظرسنجی انجام دهد. نظرسنجی نماینده احساسات مردم درباره کار آنهاست. و هر دو سال یکبار گالوپ متوجه می‌شود که نیمی از نیروی کار بیکار می‌شوند. به عبارت دیگر، از هر دو نفر یک نفر فقط آنجاست. آنها به غیر از حقوق، کارشان را بی‌معنی می‌بینند. ۱۵ درصد دیگر از کارمندان به طور جدی از کارفرمای‌شان ناراضی هستند. و تنها ۳۵٪ درصد از کسانی باقی می‌ماند که کارشان را جذاب و با ارزش توصیف می‌کنند.
اگر این اعداد کوچک‌تر بودند، می‌توان این نارضایتی را به افرادی رساند که نگرش‌های بد، تنبلی، یا شکست‌خورده‌ای از افراد دیگر دارند. اما وقتی دو سوم کارمندان همین احساس را دارند چه؟ خُب، این یک مشکل سازمانی‌ست. یادگیری در محل کار
می‌توانیم نگاهی به بانکی بیندازیم که نویسنده با آن کار کرده‌ست تا متوجه این مشکل شویم.
این بانک – بی‌نام – نرم‌افزار ردیابی را برای نظارت بر کارکنان مرکز تماس خودش نصب کرده‌ست. این نرم‌افزار خوبی هم نبود. هنگامی‌که کارمندان اطلاعات را بررسی می‌کردند یا از پایگاه‌های اطلاعاتی مشورت می‌گرفتند، تصور می‌شد که بیکار هستند. ناظران می‌دانستند که نرم‌افزار معیوب‌ست، اما آنها دستورات خودشان را داشتند، بنابراین به هر حال افراد را توبیخ می‌کردند. آیا بهره‌وری بهبود یافت؟ البته که نه! کارکنان سیستم را بازی دادند. آنها راه‌هایی برای فریب نرم‌افزار پیدا کردند. زمان زیادی تلف شد و اعتماد از بین رفت. حالا تصور کنید که گالوپ آمده بود و از آنها می‌پرسید که درباره شغل‌شان چه احساسی دارند…. یادگیری در محل کار
مدل دستور و نظارت
این یک نوع مشکل‌ست که وقتی به سازنده فرضی محصول ایکس‌ها نگاه کردیم با آن مواجه شدیم. آن را مدل دستور و نظارت بنامید.
این مدل فرض می‌کند که رهبری وجود دارد که دستور می‌دهد، و اکثریتی که نظارت می‌شوند، با دامنه کمی برای اقدام مستقل. برای مدت طولانی، این مدل به خوبی کار می‌کرد. به هر حال برای سازمان‌ها – هیچ وقت برای کارگران عالی نبود. به دلیل اینکه مثلاً برای ساخت خودرو در بازاری باثبات و با رقبای خارجی کمی، مدل خوبی‌ست. اما آن دنیا دیگر وجود ندارد. دیجیتالی‌شدن، جهانی‌شدن، فردی‌شدن – کلمات بزرگ زیادی برای توصیف تغییرات اجتماعی اخیر وجود دارد. اما همه آنها به یک چیز خلاصه می‌شوند. جهان سریع‌تر، پیچیده‌تر و پایدارترست. و در این دنیای پرتلاطم، مهارتی که واقعاً اهمیت دارد، توانایی بازاندیشی و فراموش‌کردن و یادگیری در محل کار خواهد بود.
اما اگر فرهنگی را القاء کنید که شامل چیزی بیشتر از گفتن به افراد باشد که چه‌کاری و در چه‌زمانی آن را انجام دهند. این مهارت را مهار می‌کنید. بله، مردان و زنان بله، حداقل‌ها را انجام می‌دهند – معمولاً به اندازه کافی برای حفظ شغل‌شان. نتیجه: هیچکس به آنها اعتماد ندارد که کار درست را انجام دهند. آن وقت‌ست که مدیریت سیاست‌های فرماندهی و نظارت مانند نرم‌افزار نظارتی تضعیف‌کننده روحیه را دو چندان می‌کند. یا هنجارهای سازگاری را اعمال می‌کند که انتقاد را خفه می‌کند. و توانایی افراد برای رسیدگی و رفع مشکلات را.
پس غذای آماده اینجا چیست؟ خُب، به زبان ساده، همه‌چیز به هم متصل‌ست. افرادی که استقلال کمی دارند در کارشان معنایی پیدا نمی‌کنند، بنابراین حداقل‌ها را انجام می‌دهند و سرشان را پایین نگه می‌دارند. خبر بدی که اگر در محیطی سریع و در حال تغییر کار می‌کنید: همانطورکه دیدیم، سازمان‌های فرماندهی و نظارت از بالا به پایین واقعاً در حل مشکلات بد هستند.
شرکت‌های موفق اشتباهات را مجازات نمی‌کنند؛ بلکه از آنها درس می‌گیرند.
خُب، حالا که یاد گرفتیم چگونه یک سازمان را اداره نکنیم، بیایید دنده را عوض کنیم. چه‌کاری باید انجام دهید تا شرکت‌تان را چابک، با انگیزه و قادر به حل سریع مشکلات نگه دارید؟ بیایید نگاهی بیندازیم که چگونه یکی از موفق‌ترین شرکت‌های جهان این کار را انجام می‌دهد.
دابلیودی-۴۰ یک سازمان فوق‌العاده‌ست. برای چندین دهه، تنها یک محصول تولید کرد: قوطی‌های آبی و زرد روان‌کننده صنعتی که در خانه‌ها، گاراژها و کارگاه‌ها در سراسر جهان یافت می‌شود. اخیراً، برخی از مارک‌های سازگار مانند ۳-در-یک [3inOne]، یک روغن چندمنظوره را خریداری کرده‌ست. اگرچه اساساً تغییر چندانی نکرده‌ست. دابلیودی-۴۰ یک استراتژی برنده پیدا کرد و به آن پای‌بند بود. نتایج برای خودش صحبت می‌کنند. از ۱۹۹۷، سالی که گاری ریج، مدیرعامل فعلی این شرکت، مسئولیت را بر عهده گرفت، ارزش بازار آن از ۲۵۰ میلیون دلار به ۴.۵ میلیارد دلار افزایش یافت. پس راز دابلیودی-۴۰ چیست؟ یادگیری در محل کار
فرهنگ مشارکتی یادگیری
پاسخ کوتاه را می‌توان در مقاله‌ای در ۲۰۱۶ در مجله بازرگانی هاروارد یافت، که سازمان را به عنوان یک «فرهنگ مشارکتی وسواس به یادگیری در محل کار» هدایت می‌کند. بیایید آن را تجزیه‌وتحلیل کنیم.
یکی از ایده‌های مورد علاقه ریج، لحظه یادگیری‌ست. یک لحظه یادگیری می‌تواند مثبت یا منفی باشد. کوچک یا بزرگ. در واقع، هر چیزی که بهتر یا بدتر از حد انتظار پیش رفت، چه به‌شدت یا اندکی. نکته اینکه وقتی این اتفاق می‌افتد، آن را به‌اشتراک می‌گذارید. شما به افراد می‌گویید که چه‌کاری انجام می‌دادید و انتظار داشتید چه اتفاقی بیفتد و واقعاً چه اتفاقی افتاده‌ست. و البته چیزی که یاد گرفتید. این رایج‌ترین سؤالی‌ست که در جلسات دابیلودی-۴۰ می‌شنوید: «امروز چه‌چیزی یاد گرفتی؟» یادگیری در محل کار
صداقت
لحظات یادگیری بخشی از فرهنگ گسترده‌تر شرکت درباره صداقت‌ست. از همه کارکنان انتظار می‌رود که اشتباهات‌شان را بپذیرند، نه اینکه آنها را پنهان کنند. در همین حال، شرکت متعهد می‌شود – این یک سیاست صریح‌ست – که آنها را به خاطر این اشتباهات مجازات نکند. ریج معتقدست که باز بودن درباره اشتباهاتی که مرتکب شده‌اید، به شما و همکاران‌تان کمک می‌کند تا یاد بگیرید. در مقابل، آنچه مجازات می‌شود، پنهان‌کاری، سرزنش بازی‌ها و شکست مداوم یا امتناع از درس گرفتن از اشتباهات‌ست. این رفتارها منجر به اخراج می‌شود.
باز بودن
سایر مفاهیم کلیدی در فرهنگ دابلیودی-۴۰، باز بودن و شفافیت‌ست. به عنوان مثال، هر کارمند دابلیودی-۴۰ به چیزی دسترسی دارد که به عنوان خرک آبی شناخته می‌شود. این مخزن عظیمی از اطلاعات فنی درباره هر جنبه‌ای از عملیات شرکت‌ست که به صورت رایگان برای همه در هر زمان قابل دسترسی‌ست. و انتظار می‌رود که آنها نیز به ابتکارشان از آن استفاده کنند. کارمندان هنگام استخدام تعهدی را امضاء می‌کنند که در آن به اقدامات خاصی متعهد می‌شوند. همانطورکه خودِ تعهد بیان می‌کند، «اگر من نیاز به دانستن چیزی داشته باشم، من مسئول یافتن آن هستم.» به عبارت دیگر، افراد تشویق می‌شوند تا مستقل عمل کنند و یاد بگیرند.
هم‌چنین مشخص شده‌ست که چیزی که آنها می‌آموزند این نیست که در ذهن‌شان پنهان شوند. اگر فکر می‌کنند ممکن‌ست شخص دیگری نیاز به دانستن چیزی داشته باشد، وظیفه دارند آن دانش را با آنها به‌اشتراک بگذارند. دوباره به ابتکار خودشان. همانطورکه ریج می‌بیند، این‌گونه‌ست که فرهنگ‌های یادگیری افقی و همتابه‌همتا ساخته می‌شوند. یادگیری در محل کار
شفافیت
شفافیت آخرین قطعه پازل‌ست. دابلیودی-۴۰ معاملات پشت سر هم انجام نمی‌دهد، یا درباره حقوق پشت درهای بسته مذاکره نمی‌کند. هر ذره اطلاعات مالی، از پرداخت‌ها گرفته تا داده‌های سرمایه‌گذاری و درآمد، برای کارکنان منتشر می‌شود، به این معنی که هیچ بی‌عدالتی آشکار یا اختلاف ناعادلانه‌ای وجود ندارد.
همه اینها را اضافه کنید، به یک فرهنگ یادگیری در محل کار مؤثر و یک تیم شاد دست خواهید یافت. مانند گالوپ، دابلیودی-۴۰ نیز هر دو سال یکبار نظرسنجی درباره نگرش در محل کار انجام می‌دهد. با این حال، مطالعه آنها باعث می‌شود که مطالعه شادتر باشد. تا ۲۰۲۰، ۹۸ درصد از کارمندان گفتند که در کار احساس تعهد و انگیزه می‌کنند! یادگیری در محل کار
رهبران موفق روی پاسخ‌ها تمرکز نمی‌کنند؛ آنها پرسش‌های درست و جدی می‌پرسند.
در ۲۰۱۴، مایکروسافت یک مدیرعامل جدید به نام ساتیا نادلا منصوب کرد. او یک انتخاب غافلگیرکننده بود. هیچ شکی وجود نداشت که رئیس سابق بخش خدمات ابری این شرکت شایستگی داشته‌ست. اما او در رادار رهبری پرواز نکرده بود. برای بسیاری، او شبیه یک رهبر به نظر نمی‌رسید. او جسور و گستاخ نبود. او بیشتر گوش می‌داد تا اینکه صحبت کند. با این حال، این دقیقاً همان چیزی بود که سازمان به آن نیاز داشت.
موضوع این بود که مایکروسافت عقب افتاده بود. در دوران اوج خودش، این شرکت بزرگترین شرکت در جهان از نظر ارزش بازار بود. این افتخار اکنون به رقیب‌ش تعلق داشت: اَپِل. یادگیری در محل کار
استیو بالمر و سقوط مایکروسافت
استیو بالمر، سلف نادلا، مایکروسافت را با دستی ثابت اداره می‌کرد. درآمد رشد کرد، اما کندتر از گذشته. نگران‌کننده‌تر، فناوری‌های «قدیمی» بیشترین بخش از این درآمد را به خودش اختصاص دادند. جهان نیز به‌سرعت در حال تغییر بود. مصرف‌کنندگان از رایانه‌های شخصی رومیزی دور شده و گوشی‌های هوشمند را در دست می‌گیرند. زمانی که بالمر در ۲۰۰۷ آیفونی را دید، پیش‌بینی کرد که شکست می‌خورد. هیچکس تلفنی بدون صفحه کلید مناسب نمی‌خواست. لحظه‌ای نمادین بود. مایکروسافت، تحت رهبری بالمر، توسط نوآوری‌های فناورانه کور شده بود.
اَپل رقیب جدی
در مقابل، اَپِل در حال خزش به‌سوی آینده بود. تا ۲۰۱۷، دو سوم درآمد آن از آیفون‌ها – حاملان انقلاب رسانه‌های اجتماعی – به دست آمد. در حالی که مایکروسافت به مدل‌های قدیمی پای‌بند بود و نرم‌افزارش را می‌فروخت، اَپِل آن را رایگان داد. بدان معنی که به افراد بیشتری سیستم عامل خودشان را به‌روز فروختند. و این امر پشتیبانی اَپِل را آسان و ارزان‌تر کرد. در همین حال، مایکروسافت کار غیر قابل رغبت پشتیبانی از چندین نسخه از سیستم عامل خودش را داشت که حدود یک دهه قدمت دارد. یادگیری در محل کار
نادلا و صعود مایکروسافت
برای نادلا، اینها علائم یک مشکل بزرگ‌تر بود. همانطورکه بیل گیتس به نویسنده گفت، مایکروسافت افراد بسیار باهوش زیادی را استخدام می‌کند. و افراد باهوش اغلب متقاعد می‌شوند که بهتر از دیگران می‌دانند. اما شما نمی‌توانید مردم را به خرید چیزی سوق دهید، زیرا معتقدید این یک طراحی هوشمندانه و یک محصول عالی‌ست. شما باید چیزهایی را بسازید که مردم می‌خواهند. چیزهایی که به آنها کمک و زندگی را آسان می‌کند. و برای انجام این کار، باید ببینید آنها از کجا می‌آیند. برای درک اینکه چه‌چیزی آنها را هیجان‌زده و چه‌چیزی آنها را ناامید می‌کند. خلاصه باید گوش کرد. نادلا فکر می‌کرد که این مأموریت اصلی مایکروسافت بود. مأموریتی که شرکت فراموش کرده بود.
او در ابتدای کارش از همه مدیران ارشد خواست که کتابی به نام ارتباطات غیرخشونت‌آمیز نوشته مارشال روزنبرگ روانشناس آمریکایی بخوانند. در آن کتاب، روزنبرگ یک مدل ارتباطی همدلانه ارائه می‌دهد که در آن دیدگاه خودِ ما با دیدگاه دیگران تکمیل می‌شود. برای مثال، عبارتی که با «احساس می‌کنم» یا «من نیاز دارم» شروع می‌شود، به‌طور خودکار با پرسشی درباره احساس و نیازتان همراه می‌شود. و به جای دادن دستورات، رهبران مایکروسافت اکنون تشویق شدند تا سؤالاتی مانند «آیا مایلید…؟» بپرسند.
روحیه کنجکاوی
این تغییرات فرهنگی در بالا به احیای روحیه کنجکاوی کمک کرد که زمانی مایکروسافت را تعریف می‌کرد. به آرامی اما مطمئناً تحت رهبری نادلا، کمتر به یک شرکت آگاه و بیشتر به یک شرکت یادگیرنده تبدیل شد. نتیجه یک فرهنگ سازمانی بود که برای معنا، مرجع و دانش خارج از شرکت – از دنیای مشتریان‌ش – باز بود. نتیجه چه شد؟ مایکروسافت بازگشت. در دوران نادلا، ۲۵۰ میلیارد دلار ارزش‌افزوده و درآمد آن سه‌برابر شد! یادگیری در محل کار
خلاصه نهایی
یادگیری در محل کار درباره سازگاری و حل مسئله‌ست. درباره شناسایی مشکلات و ارائه راه‌حل‌ست. چیزی که درباره آن نیست – به هر حال نه در دنیای کار – نابغه‌های منفردست که شیارهای تنهایی را شخم می‌زنند. در سازمان‌ها، راه‌حل‌ها ثمره همکاری هستند. چیزی که بین افراد زمانی اتفاق می‌افتد که دور هم جمع می‌شوند و بینش و دانش‌شان را به‌اشتراک می‌گذارند. رهبران نمی‌توانند همه اینها را به تنهایی انجام دهند. با این حال، آنچه آنها می‌توانند انجام دهند، پرورش فرهنگ کنجکاوی و ایجاد چارچوب‌هایی‌ست که در آن افراد و تیم‌ها می‌توانند از یکدیگر بیاموزند. یادگیری در محل کار
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
