در این مرحله، مدیران با توسعه اهداف استراتژیک، سنجه‌ها، نشانگاه‌ها، ابتکارها، بودجه‌ها که خطوط راهنما در تخصیص فعالیت‌ها و منابع سازمانی است، استراتژی را طرح‌ریزی می‌کنند. شرکت‌ها معمولاً پنج پرسش را در این مرحله پاسخ می‌دهند:
۱. چگونه استراتژی خود را توصیف کنیم؟ (خلق نقشه‌های استراتژی): یک استراتژی شامل ابعاد گوناگون تغییر سازمانی، از بهبود قابلیت‌های تولید کوتاه‌مدت گرفته تا نوآوری بلندمدت می‌باشد. یک نقشه استراتژی نمایی بصری و یک صفحه‌ای از تمامی ابعاد استراتژیک به نمایش می‌گذارد که ما اینک آن را مضامین استراتژیک می‌نامیم. شرکت‌ها دریافته‌اند که همزمانی مدیریت عملکرد چهارده تا بیست‌وپنج هدف استراتژیک در یک نقشه استراتژی عمومی، کار دشواری است. آنها اکنون اهداف مرتبط را در چهار تا شش مضمون استراتژیک می‌گنجانند که نمایانگر اجزای اصلی استراتژی است. مدیران ارشد می‌توانند با ترسیم یک نقشه استراتژی پیرامون مجموعه‌ای از مضامین استراتژیک، به طور مجزا هر یک از اجزای کلیدی استراتژی را به‌طوری طرح‌ریزی و مدیریت کنند که اختلالی در انسجام اجرای آنها نیز رخ ندهد. این مضامین استراتژیک که در
سرتاسر واحدهای وظیفه‌ای و واحدهای کسب‌وکار سازمان عملیاتی می‌شوند، رویکرد ضروری و میان‌بخشی برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی را نیز پشتیبانی می‌کنند.
۲. چگونه برنامه استراتژیک خود را اندازه‌گیری کنیم؟ (انتخاب سنجه‌ها و نشانگاه‌ها): در این گام، مدیران ارشد اهداف تعریف شده در نقشه استراتژی و مضامین استراتژیک را به یک کارت امتیازی متوازن متشکل از سنجه‌ها، نشانگاه‌ها و شکاف‌ها تبدیل می‌کنند. میزان شکاف کل که معمولاً با بیانیه چشم‌انداز جاه‌طلبانه تعریف و در مرحله توسعه استراتژی تدوین گردید، به شکاف‌هایی تقسیم می‌شود که هر مضمون استراتژیک باید طی سه تا پنج سال آنها را پر کند.
۳. اقدامات عملی موردنیاز استراتژی ما کدام‌اند؟ (انتخاب ابتکارات استراتژیک): ابتکارات استراتژیک، برنامه‌های اجرایی هستند که بر دستیابی عملکرد موردنظر برای تحقق اهداف نقشه استراتژی تأکید دارند. ابتکارات نمی‌توانند به تنهایی و مجزا از یکدیگر در نظر گرفته شوند؛ به آنها باید به عنوان مجموعه‌ای از اقدامات تکمیلی نگاه شود. چنانچه شرکتی خواهان دستیابی به نشانگاه‌های هر مضمون استراتژیک و نشانگاه کلان استراتژی است، باید هر یک از آنها را به طور موفقیت‌آمیز به اجرا درآورد.
۴. چگونه بودجه ابتکارات را تأمین کنیم؟ (بودجه استراتژی): اجرای استراتژی نیازمند اجرای همزمان و هماهنگ مجموعه‌ای از ابتکارات استراتژیک و در نتیجه مستلزم تأمین بودجه روشن و اختصاصی برای مجموعه‌های مذکور است. سیستم بودجه‌بندی سنتی بر منابع تأمین شده برای واحدهای وظیفه‌ای و کسب‌وکار فعلی سازمان و پاسخگویی و عملکرد این واحدها متمرکز است. سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک مربوط به واحدهای چندوظیفه‌ای و چندکسب‌وکاری باید از هزینه‌های عملیاتی جدا گردد و به صورت مجزا زیرنظر تیم مدیریت قرار گیرد. ایجاد یک بودجه‌ی ویژه موسوم به بودجه استراتژی[SRTATEX] باعث تسهیل این فرایند خواهد شد.
۵. چه کسی مسئولیت اجرای استراتژی را برعهده خواهد گرفت؟ (تشکیل تیم‌های مضمون): شرکت‌ها در تدارک معرفی یک ساختار جدید پاسخگویی برای اجرای استراتژی از طریق مضامین استراتژیک هستند. بر همین اساس آنها مدیرانی را به عنوان صاحبان مضمون استراتژیک منصوب می‌کنند، بودجه‌ا‌ی را از محل بودجه استراتژی در اختیار آنها قرار می‌دهند و توسط تیم‌های مضمون استراتژیک در سراسر سازمان از آنها پشتیبانی می‌کنند. صاحبان تیم‌های مضمون استراتژیک مسئولیت تأمین بازخور در مورد اجرای استراتژی را از درون هر مضمون استراتژیک بر عهده دارند.
ردیف |
زیرمرحله‌ها |
جعبه‌ابزار |
| ۱-۲ | طراحی نقشه استراتژی | |
| بیانیه ارزش پیشنهادی مشتری | ||
| خلق تجربه مشتری | ||
| ۲-۲ | تعریف سنجه‌ها | |
| ۳-۲ | تعریف نشانگاه‌ها | |
| ۴-۲ | اولویت‌گذاری ابتکارات استراتژیک | |
| ۵-۲ | تخصیص و ایجاد بودجه‌ی استراتژی | |
| ۶-۲ | تخصیص پاسخگو | |
| ۷-۲ | شناسایی شاخص‌های کلیدی و کارت امتیازی ریسک | کارت امتیازی ریسک |
