سیستم نوین مدیریت کسب‌وکار (جعبه‌ابزار رهبران)
مرحله ششم: ارزیابی و تغییر
علاوه بر تشکیل جلسات مکرر مرور عملیات و استراتژی، شرکت باید اقدام به برگزاری جلسه مجزایی برای پی بردن به تداوم اعتبار و درستی فرضیات اساسی استراتژیک خود کند. از زمان آخرین جلسه اصلی بازنگری و به‌روزرسانی استراتژی، شرکت از داشبوردهای عملیاتی و سنجه‌های ماهانه کارت امتیازی خود، اطلاعات بیشتری کسب کرده است. اطلاعات جدیدی در مورد تغییرات محیط رقابتی و قانونی و ایده‌ها و فرصت‌های جدیدی بدست آورده است که کارکنان ممکن است در دستیابی به آنها کمک کرده باشند. جلسه ارزیابی و تغییر استراتژی به تنها پرسش اساسی زیر می‌پردازد:
۱. آیا استراتژی ما مؤثر واقع خواهد شد؟ (برگزاری جلسه ارزیابی و تغییر استراتژی): به صورت دوره‌ای، تیم مدیران ارشد برای بررسی و به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم، تغییر آن جلسه‌ای را تشکیل می‌دهد. ما معتقدیم که هر شرکت باید دست‌کم سالانه، و شاید هم هر سه ماه یک بار (بستگی به سرعت رقابت، فنآوری، پویایی نیازهای مصرف‌کننده در آن صنعت) برای ارزیابی و تغییر استراتژی تشکیل جلسه دهد. در این جلسه، تیم مدیران ارشد عملکرد استراتژی خود را ارزیابی و پیآمدهای تغییرات اخیر در محیط بیرونی را بررسی می‌کند. در حقیقت، ارزیابی و تغییر استراتژی فعلی باید بخشی از تحلیل استراتژیک باشد که به عنوان قسمتی از اولین مرحله سیستم مدیریت انجام می‌شود. ما با این مرحله به‌طورمستقل برخورد کرده و آن را مجزا کرده‌ایم؛ زیرا این مرحله به جای معرفی یک استراتژی جدید و تحولگرا، به ارزیابی و تغییر استراتژی موجود می‌پردازد. جلسه ارزیابی و تغییر استراتژی موجود، حلقه «منظومه جامع مدیریت (نجم)» را به عنوان یک سیستم یکپارچه برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیات می‌بندد.
همانطورکه در مرحله اول منظومه جامع مدیریت (نجم) توضیح داده شد، این جلسه باید در جریان گزارش‌های شرایط موجود محیط بیرونی (تحلیل PESTEL) و رقابتی قرار گیرد. با این حال، شرکت اینک ورودی‌های چندگانه‌ای را نیز در اختیار دارد که موفقیت‌ها و شکست‌های استراتژی فعلی را تشریح می‌کند. گزارش‌های قابلیت سوددهی فعالیت‌محور، اطلاعات سود و زیان را براساس محصول، مشتری،
بخش‌های مختلف بازار، کانال‌های توزیع مناطق جغرافیایی به طور مختصر بیان می‌کند. مدیران استراتژی، نقطه‌ای را شناسایی می‌کنند که استراتژی فعلی در آنجا به موفقیت رسیده یا با ناکامی مواجه می‌شود. آنها می‌توانند رویکردهای جدیدی را برای تبدیل زیان به سود تدوین کنند و دامنه کاربرد و مقیاس عملیات سودآور موجود را توسعه دهند. بخش دوم گزارش‌ها، خلاصه‌ی آماری را از روابط بین سنجه‌های استراتژیک نشان خواهد داد. شرکت‌ها اعتبار و کمیت روابط مفروض در نقشه استراتژی و مضامین استراتژیک خود را تعیین می‌کنند. گاهی اوقات هنگامی که همبستگی‌ها صفر یا مغایر با انتظارات استراتژی است، تیم مدیران اجزای تشکیل‌دهنده استراتژی فعلی را زیر سؤال می‌برند یا آن را مردود اعلام می‌کند.
تیم مدیران به دنبال به‌روزرسانی استراتژی خود، نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن شرکت را نیز اصلاح و یک چرخه برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیات دیگر شامل: نشانگاه‌های جدید، ابتکارات جدید، فروش‌ها و برنامه عملیات دوره‌های آتی، اولویت‌های بهبود فرایند، الزامات ظرفیت‌سنجی منابع و یک برنامه مالی به‌روزشده را آغاز می‌کند. برنامه‌های استراتژی و عملیات این مرحله تنظیم می‌شوند و نیازهای اطلاعاتی جدول زمانی دوره‌های بعدی جلسات مرور عملیاتی، مرور استراتژی و جلسات ارزیابی و تغییر استراتژی را تعیین می‌کنند.
|
ردیف |
زیرمرحله‌ها |
جعبه‌ابزار |
| ۱-۶ | ارزیابی روابط علی و معلولی استراتژی | |
| ۲-۶ | ارزیابی قوت استراتژی | |
| ۳-۶ | استفاده از الگوهای تحلیلی تصمیم‌گیری |
دانلود درس اول دوره‌ی حرفه‌ای رهبری کسب‌وکار (جعبه‌ابزار رهبران)
