حرکت از ریاست‌طلبی به مربیگری
ایشان مدیر است! (۲۰۱۹) آخرین پژوهش‌های گالوپ درباره محلِکار را به طور خلاصه بیان می‌کند. این تحقیق نشان می‌دهد که رهبری خوب در عصر مدرن چگونه به نظر می‌رسد. و اینکه مدیران چگونه می‌توانند از افرادی که رهبری می‌کنند بهترین نتیجه را بگیرند.
جیم کلیفتون مدیر عامل و رئیس‌هیئت‌مدیره مؤسسه گالوپ و نویسنده کتاب پرفروش جنگ آینده مشاغل‌ست. جیم هارتر، دارای مدرک دکترا، دانشمند ارشد مدیریت و رفاه در زمینه محلِکار در مؤسسه گالوپ‌ست. هارتر هم‌چنین یکی از نویسندگان کتاب پرفروش روزنامه نیویورک تایمز با عنوان ۱۲ عنصر مدیریت عالی‌ست.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ رازهای موفقیت در مقام مدیر در دنیای مدرن را بیاموزید.
دنیای شغلی و کاری در حال تغییرست، با فناوری‌های جدید و نوکسب‌وکارهای نوآورانه به تغییرات عظیمی در نحوه کسب‌وکار ما می‌شود. اما کارکنان چطور؟ آیا آنها هم تغییر کرده‌اند؟ مدیر \
در این خلاصه‌کتاب، خواهید فهمید که چگونه نگرش‌ها و اهداف از یک نسل به نسل دیگر تبدیل شده‌ست. شما خواهید آموخت که هزاره‌ها از مشاغل‌شان چه می‌خواهند، اکثر کارکنان آمریکایی واقعاً درباره جنبش #من‌نیز (#MeToo) چه می‌اندیشند. و اینکه افزایش آزادکاری چه تاثیری بر کسب‌وکارتان خواهد داشت.
با بهره‌گیری از آخرین پژوهش‌های تحلیلی و مشاوره‌ای مدیریت گالوپ، این خلاصه‌کتاب به شما اعتماد به نفس می‌دهد تا افراد مناسب را جذب کنید. و کارکنان ستاره‌تان را راضی نگه دارید. این کتاب مملو از بینش‌هایی درباره ذهنیت کارکنان امروزست. و می‌تواند راهنمای مدیران تازه‌کار برای آینده مدیریت باشد.
برای کسب بهترین‌ها از این نسل پویا، باید تغییراتی در نحوه اداره محلِ‌کارتان ایجاد کنید.
شکی نیست که هزاره‌ها نحوه کارمان را مختل می‌کنند. این جرقه‌های درخشان که بین سال‌های ۱۹۸۰تا ۱۹۹۶ و در اوایل قرن ۲۱ متولد شده‌اند، نحوه ارتباط، مسافرت، خرید و سرگرمی خود را تغییر می‌دهند. اما، در این دوره از تغییرات گسترده، یک مشکل وجود دارد. سبک‌های قدیمی مدیریت دیگر کارایی ندارند و رویکردهایی که متناسب با نسل‌های قدیمی بود، ادامه پیدا نمی‌کنند. نسل هزاره‌ها از کارفرمایان می‌خواهند که تشخیص دهند که آنها به‌سادگی برای کارمزد صرف کار نمی‌کنند بلکه برای هدف والایی کار می‌کنند.
کارکنان جوان‌تر به مشاغل‌شان نیاز دارند و می‌خواهند برای شرکت‌هایی کار کنند که تأثیر مثبتی بر جهان دارند. در حالی که والدین بومر آنها از طریق خانواده و در جوامع‌شان معنا پیدا کردند، هزاره‌ها و نسل زد (Z) هدف‌شان را از طریق شغل پیدا می‌کنند. بنابراین، اگر می‌خواهید بهترین افراد را جذب و حفظ کنید، باید فرهنگ ایجاد محیط کاری را ایجاد کنید تا محیط‌ها تغییر کند. مدیر
پیشرفت شغلی
نسل هزاره‌ها نیز به‌معنای معمول علاقه چندانی به رضایت شغلی ندارند. آنچه واقعاً به آن اهمیت می‌دهند پیشرفت شغلی‌ست. میزهای فوزبال و دستگاه‌های قهوه لوکس که اکنون بسیاری از شرکت‌ها به صورت استاندارد ارائه می‌دهند، آنها را تحت تأثیر قرار نمی‌دهند. در واقع، آنها می‌توانند این هدایا را مورد حمایت قرار دهند. آنچه هزاره‌ها می‌خواهند اینکه شما به آنها کمک کنید تا از نردبان شغلی بالا بروند. آنها اهمیتی به این موضوع نمی‌دهند که شما یک ناهار رایگان به آنها بدهید یا نه.
ممکن‌ست تعجب‌آور باشد که بدانید اکثر هزاره‌ها واقعاً نمی‌خواهند شما آنها را مدیریت کنید، بلکه ترجیح می‌دهند مربی آنها باشید. به جای رئیس بودن با شیوه‌های قدیمی که نظارت و فرماندهی می‌کند، کارکنان جوان رهبرانی می‌خواهند که نقاط قوت آنها را درک کنند. و بتوانند به آنها کمک کنند تا در شغل‌شان بهتر شوند.
و رؤسای سنتی همه چیزهایی نیستند که هزاره‌ها رد می‌کنند. همانطورکه مشخص شد، آنها هیچ‌کدام از بررسی عملکرد سالانه را نمی‌خواهند. در عوض، آنها از مدیران‌شان بازخورد منظم‌تری می‌خواهند. و منطقی‌ست، با توجه به اینکه هزاره‌ها و نسل زد (Z) برای برقراری ارتباط فوری از طریق مواردی مانند متن و توئیت استفاده می‌شوند. فقط به یاد داشته باشید که باید بر نقاط قوت و نه نقاط ضعف آنها تمرکز کنید. هزاره‌ها دوست دارند بدانند که چه‌کارهایی را به‌خوبی انجام می‌دهند تا بتوانند کارهای بیشتری را انجام دهند.
سازمان‌های موفق با تعریف هدف‌شان برندشان را تعریف می‌کنند.
شرکت‌تان چه ارزشی خلق می‌کند و چه مزیتی دارد؟ یا به بیان دیگر، آیا هدف آن را می‌دانید، یا چرا وجود دارد؟ اگر در سازمان‌تان رهبر هستید، به احتمال زیاد جواب را می‌دانید. اما تصور نکنید که این برای همه یکسان‌ست. طبق گفته گالوپ فقط بیش از یک‌چهارم کارکنان هدف شرکت‌شان را درک می‌کنند. مدیر
این ارتباط بین رهبران و کارکنان یک مشکل بزرگ‌ست. بدون فرهنگ مبتنی بر ارزشی که در بین همه مشترک‌ست، ایجاد یک برند قدرتمند و ارائه تجربیات عالی برای مشتریان بسیار دشوارترست. بنابراین چگونه می‌توانید فرهنگ شرکت‌تان را تغییر داده و برندی ایجاد کنید که مورد پسند مدیران، کارکنان و مشتریان واقع شود؟
تعریف برند چیزی‌ست که در رأس سازمان تصمیم می‌گیرد، با پرسیدن نحوه درک کسب‌وکار – نه فقط توسط مشتریان، بلکه توسط کارکنان فعلی و احتمالی آینده چگونه‌ست.
وقتی شخصی برای پیوستن به شرکت‌تان اقدام می‌کند، می‌خواهید درباره آن چه فکری کند؟ مطمئن شوید که سفر کارکنان با احساسی که می‌خواهید ایجاد نمایید مطابقت دارد. از زمان شروع تا پیشرفت شغلی، درست تا زمان ترک آنها. هنگامی‌که برند شرکت‌تان را تعریف کردید، به سیاست‌های‌تان نگاهی بیندازید. و از سازگاری آنها مطمئن شوید. یک حسابرسی کامل انجام دهید: از منابع انسانی گرفته تا رویه‌ها و سلسله‌مراتب مختلف سازمانی. شما می‌خواهید همه‌چیز بازتابی دقیق از فرهنگ‌تان باشد.
تغییر فرهنگ سازمانی
سرانجام، هنگام تغییر فرهنگ سازمانی‌تان، از ارزشمندترین ابزاری که در اختیار دارید – مدیران – غافل نشوید. در هر سطح، مدیران یک شرکت عامل تعیین‌کننده‌ای در ریشه‌یابی تغییرات فرهنگی هستند. به دلیل اینکه آنها پل ارتباطی بین تیم رهبری اجرایی هستند که فرهنگ‌سازی می‌کند. و کارکنان خط مقدم، که فرایندهای عملیاتی را به صورت روزمره اجرا می‌کنند. مدیر
برای انتقال این ایده‌ها درباره برند و هدف، مدیران‌تان را تشویق کنيد که بیشتر شبیه مربیان رفتار کنند و کمتر مانند رئیسان سنتی. از طریق مربیگری، مدیران‌تان به پرسنل‌تان الهام می‌دهند تا آنها فرهنگ جدید را در کارهای روزمره‌شان بپذیرند.
اجازه ندهید که سوگیری ناخودآگاه بخشی از روند استخدام شما شود.
اکثر رهبران اهمیت آوردن افراد بااستعداد را به تیم‌های‌شان درک می‌کنند. وقتی آنها شخص مناسبی را برای این شغل استخدام می‌كنند، آن شخص به‌راحتی ادغام می‌شود، مهارت‌ها را سریعاً رشد می‌دهد و به‌عنوان یك سفیر تجاری عالی برای شركت در می‌آید. اگرچه ممکن‌ست مدیران بخواهند بهترین افراد را به این سازمان بیاورند، اما به این معنی نیست که آنها همیشه موفق هستند. مانند بقیه افراد، مدیران فقط انسان هستند و مانند بقیه ما، بدان معنی که آنها گاهی اوقات می‌توانند سطوح خاصی از تعصب را در طی فرایند استخدام نشان دهند. مدیر
خبرگی
اولین تعصبی که باید مراقب آن باشید، چیزی‌ست که نویسندگان آن را عامل خیرگی می‌نامند. این زمانی‌ست که بیش از حد تحت تأثیر ظاهر جسمانی یک نامزد استخدام قرار گرفته‌اید، مانند نحوه لباس پوشیدن یا معرفی خودش. در حالی که ویژگی‌های ظاهری می‌توانند در طی مراحل مصاحبه کورکننده باشند، اغلب عملکرد یک داوطلب استخدام را منعکس نمی‌کنند.
مغالطه
هم‌چنین می‌توانید در دام تعصب دوم به نام مغالطه گیر کنيد. این زمانی‌ست که شما از تجربیات گذشته‌تان برای پیش‌بینی نادرست درباره شرایط آینده استفاده می‌کنید. به‌عنوان مثال، اگر آخرین کارمند ستاره‌تان را از یک شرکت خاص جذب نمایید، ممکن‌ست به اشتباه تصور کنید که متقاضی بعدی آن شرکت نیز به همان اندازه بااستعداد خواهد بود.
سوگیری تأیید
نوع سوم تفکر معیوب در چیزی‌ست که به‌عنوان سوگیری تأیید شناخته می‌شود. شما تصور اولیه از یک نامزد را ایجاد می‌کنید، و بعداً، حتی پس از کسب اطلاعات بیشتر درباره او، فقط مواردی را که افکار اولیه شما را تأیید می‌کند به خاطر می‌سپارید. بنابراین، اگر فکر می‌کنید او به دلیل مدرسه‌ای که در آن تحصیل کرده‌ست، برای موقعیت شغلی مناسب‌ست، احتمالاً شما هم‌چنان بر این فکر پافشاری می‌کنید، حتی اگر بعداً اطلاعات بیشتر نشان دهد که او برای این نقش مناسب نیست.
سوگیری بیش از حد در اعتمادبه‌نفس
برای برخی از مدیران، عامل چهارمی هم وارد عمل می‌شود: سوگیری بیش از حد در اعتمادبه‌نفس. اگر اعتقاد دارید که به‌ویژه در جذب افراد مناسب مهارت دارید، ممکن‌ست بیش از حد به غرایز درونی‌تان اعتماد نمایید. و شواهدی را که نشان می‌دهد فرد اشتباه را انتخاب می‌کنید نادیده بگیرید. مدیر
سوگیری شباهتی
سرانجام، یکی از بزرگترین مشکلات در هر فرایند استخدام، سوگیری شباهتی‌ست. زمانی که شما شخصی را برای استخدام انتخاب می‌کنید فقط به دلیل اینکه فکر می‌کنید او کمی شبیه شماست. این نوع تعصب اغلب منجر به تبعیض نامزدها بر اساس جنسیت، نژاد یا سایر ویژگی‌های آنها می‌شود. و دقیقاً مانند سایر تعصبات دیگر، در نهایت باعث محدود شدن تعداد افراد بااستعدادی می‌شود که می‌توانند به شرکت‌تان بپیوندند.
در استخدام، چهار نکته اساسی وجود دارد که باید به خاطر بسپارید.
وقتی نوبت به استخدام فرد مناسبی برای شغلی می‌رسد، نمی‌توانید به غریزه درونی، پیش‌فرض‌ها یا حتی تجربیات قبلی‌تان اعتماد کنيد تا بهترین گزینه را داشته باشید. آنچه می‌توانید به آن ایمان داشته باشید، یک فرایند استخدام آزموده‌شده‌ست که توانایی‌ها، شخصیت‌ها و سبک‌های کاری نامزدهای شما را نشان می‌دهد. مدیر
اگر ایجاد این نوع فرایند استخدام دلهره‌آورست، نگران نباشید، خبر خوبی وجود دارد. تحقیقات عمیقی برای شما انجام شده‌ست. گالوپ بیش از ۱۰۰ سال تحقیق در زمینه استخدام از حوزه روانشناسی کسب‌وکار را بررسی کرده‌ست تا روش‌هایی را برای کمک به شما در شناسایی بهترین نامزدها پیدا کند.
دستاوردها و تجربیات
هنگام استخدام برای یک موقعیت شغلی، اولین موردی که باید به آنها توجه نمایید، دستاوردهای قبلی نامزدهای شما و تجربیات در محل کارست. تا جایی که می‌توانید درباره تحصیلات و سوابق آنها و چگونگی مطابقت آنها با خواسته‌های شغلی اطلاعات به دست آورید.
ارزیابی
دومین کاری که باید انجام دهید ارزیابی کارمندان جدید بالقوه‌تان در رابطه با پنج ویژگی متمایزست: انگیزه، سبک کاری، شروع کاری، همکاری و طرز فکر. در نظر بگیرید که آیا آنها برای دستیابی به آنها سوق داده شده‌اند. آیا در هر کاری منظم و کارآمد هستند. و آیا تغییردهندگانی هستند که می‌توانند دیگران را به اقدام و تغییر تحریک کنند. در آخر، از آنها بپرسید که آیا آنها می‌توانند به سرعت اطلاعات جدید را بدست آورند. و از آنها برای حل مشکلات استفاده کنند. مدیر
مصاحبه چندگانه
اکنون ویژگی‌های نامزدهای‌تان را ارزیابی کرده‌اید. سومین کاری که باید انجام دهید اینکه چندین مصاحبه برای هر یک انجام دهید. اگر فقط از یک مصاحبه و یک مصاحبه‌کننده استفاده می‌کنید، در معرض خطر سوگیری قرار دارید. وقتی چندین نفر مصاحبه می‌کنند، هر مصاحبه‌کننده ارزیابی داوطلبان را ارائه می‌دهد. وقتی این ارزیابی‌ها با هم ترکیب می‌شوند، تعصب و سوگیری کاهش می‌یابد. در نهایت، با تصویری کاملاً واضح‌تر به شما کمک می‌کند تا تصمیم بگیرید. آیا شخص موردنظر برای شرکت‌تان مناسب‌ست یا خیر.
مشاهدات عینی
چهارمین و آخرین مورد اینکه استخدام موفقیت‌آمیز فراتر از بررسی رزومه کاری و مصاحبه‌ست. اغلب اوقات، تا زمانی که واقعاً او را در محلِکار مشاهده نکنید، نمی‌دانید که چه‌کسی مناسب‌ست. برای وارد کردن مشاهدات شغلی در ترکیب استخدام شما، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند از دوره‌های کارورزی یا پروژه‌ها به عنوان یک ورودی جایگزین برای شرکت‌تان بهره ببرید. با جمع‌آوری بازخورد ناظران و همکاران در کل محلِکار، به‌زودی به شما اطلاعاتی داده می‌شود که آیا یک داوطلب مناسب برای بلندمدت‌ست یا خیر.
با یادگیری نحوه مکالمه درست در زمان مناسب می‌توانید ارتباط‌‌تان را بهبود ببخشید.
احتمالاً شنیده‌اید که راز یک رابطه عالی ارتباط خوب‌ست. اما وقتی صحبت از رابطه بین مدیران و فرادستان آنها می‌شود، ارتباطات می‌تواند به شدت فاقد این گزینه باشد. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که تنها حدود یک‌سوم کارمندان معتقدند که رئیس آنها می‌داند که روی چه پروژه‌هایی کار می‌کنند. و تقریباً نیمی از آنها گزارش می‌دهند که رئیس آنها هر سال فقط تعداد معدودی از بازخورد‌ها را به آنها می‌دهد.
این مشکل‌ست، زیرا مطالعات نشان می‌دهد هنگامی‌که کارمندان بازخورد و مربیگری منظم دریافت می‌کنند. عملکرد شغلی آنها بهبود می‌یابد. همه‌چیز به آنچه نویسندگان می‌خوانند، «گفتگوی مربیگری»ست. مدیر
نقش‌گرایی
اولین مکالمه‌ای که باید در گروه انجام دهید، نقش‌گرایی قرار دارد. یک گفتمان اولیه برای زمانیکه یک فرودست تازه‌وارد نقش جدیدی را گرفته‌ست. و این می‌تواند به شما کمک کند تا شخصیت، نقاط قوت و اهداف او را درک کنيد. در طول این گفت‌وگو، برخی انتظارات خاص در مورد عملکرد را تعیین نمایید. و توضیح دهید که موفقیت در این شغل چگونه‌ست.
پیوند سریع
دومین مکالمه‌ای که باید به طور منظم داشته باشید مکالمه‌ای‌ست که نویسندگان آن را پیوند سریع می‌نامند. این یک مکالمه کوتاه‌ست. بین یک تا ده دقیقه طول می‌کشد. شما و کارمند می‌توانید این گفت‌وگو از طریق ایمیل، تلفن یا حتی در راه‌رو داشته باشید. پیوند سریع به شما امکان می‌دهد اصول را احساس کنيد. درباره هر موضوعی به طور سرگرم‌کننده بحث نمایید. و برای کارهای انجام‌شده تقدیر و تمجید کنيد. هم‌چنین این خطر را کاهش می‌دهد که کارمندان‌تان نادیده گرفته شوند. این مهم‌ست. زیرا تحقیقات نشان می‌دهد که کارمندان از چشم‌پوشی متنفر هستند. و ترجیح می‌دهند با یک فرد برتر حتی به صورت انتقادی گفت‌وگو داشته باشند. هدف اینکه حداقل هفته‌ای یک بار سریع با هر یک از اعضای تیم‌تان ارتباط برقرار سازید. مدیر
مربیگری رشد و توسعه
آخرین ابزار موجود در جعبه‌ابزار ارتباطی شما نوعی مکالمه‌ست که به عنوان مربیگری رشد و توسعه شناخته می‌شود. و بسیار ارزشمندست. یک گفتمان مربیگری رشد و توسعه ممکن‌ست ۳۰ دقیقه طول بکشد. اما می‌تواند مسیر زندگی حرفه‌ای کسی را تغییر دهد. به دلیل اینکه به شما به عنوان مدیر فرصتی برای ارائه جهت، مشاوره و پشتیبانی می‌دهد. از آن برای کمک به اعضای تیم‌تان در شناسایی فرصت‌های رشد و توسعه یا آموزش برای کمک به آنها در رسیدن به اهداف شغلی گسترده‌تان بهره ببرید.
شما نمی‌توانید هیچ مزاحمتی را در محیط کاری بپذیرید. نه اگر، نه اما و نه هیچ بهانه‌ای.
در کارزار جهانی علیه آزار و اذیت جنسی، معروف به جنبش #می‌تو (#MeToo)، آسان‌ست که تصور کنیم دنیای کاری برای همیشه تغییر کرده‌ست. اما، برای بسیاری از زنان، راه‌پیمایی به سمت برابری در محلِکار به پایان نرسیده‌ست. طبق تحقیقات گالوپ، بیش از ۴۰ درصد از زنان آمریکایی در محل کارشان آزار جنسی را تجربه کرده‌اند. و تقریباً ۷۰ درصد از کل آمریکایی‌ها معتقدند که آزار و اذیت جنسی هنوز هم یک مشکل اساسی در دفتر کاری‌ست. مدیر
به عنوان یک رهبر و یک مدیر، تنها راه برای انجام کار درست در هنگام کاهش این آمارهای نگران‌کننده، استفاده از رویکرد تاب‌آوری صفر‌ست. عبارت «پسران پسر خواهند بود» نباید بخشی از واژگان هیچ مدیری باشد. هیچ محلی برای آزار و اذیت در محلِکار، چه در شرایط رسمی و چه غیررسمی، وجود ندارد.
سوءاستفاده در محلِکار
سناریویی را در نظر بگیرید که یک مدیر مرد با دیگر کارمندان مرد شوخی می‌کند. و یکی از آنها نظر زن‌ستیزانه می‌دهد. اگر این اتفاق بیفتد، مدیر باید صحبت کند. و به کارمند بگوید که ساکت شود، مسخره نکند یا منتظر ادامه مکالمه باشد. اگرچه ممکن‌ست در حال حاضر چنین به نظر نرسد. اما در چنین شرایطی فرهنگ یک شرکت ایجاد می‌شود.
اگر قصد دارید هرگونه سوءاستفاده را در محلِکار از بین ببرید، باید مراحل خاصی را نیز در سازمان‌تان ایجاد کنيد. به‌عنوان مثال، کسب‌وکارتان به یک سامانه گزارش‌گیری نیاز دارد تا کارکنان بتوانند تیم را با اطمینان از هر مسئله‌ای که دارند هشدار دهند.
پس از راه‌اندازی سامانه، هم‌چنین به نحوه مدیریت این گزارشات نیز نیاز دارید. به نوع مواردی که ممکن‌ست غیرطبیعی باشد نیز بیاندیشید. و ممکن‌ست فرصتی برای آموزش بهتر کارکردن به کارکنان فراهم کند. در مقابل نوع آزار و اذیت که به معنی اخراج فوری‌ست.
سیاست‌ها و رویه‌های آزار و اذیت جنسی شما هر چه باشد، شاید مهم‌ترین چیز اینکه برخی از آنها را داشته باشید. بدترین کاری که شرکت‌تان می‌تواند انجام دهد هیچ‌چیز نیست. همانطورکه کارمندان صنعت سرگرمی آموختند، نگاه کردن به طرف دیگر، در حالی‌که مجرمان در چشم پنهان می‌شوند، می‌تواند فاجعه‌بار باشد. وقتی سوءاستفاده آشکار و مشخص شد که تقریباً همه از آن اطلاع داشتند. همه به خاطر درگیر شدن در یک فرهنگ کار سمی، شرمنده می‌شوند. مدیر
لشگر جدیدی از کارکنان فرفره‌ای (gig) الگوی سنتی استخدام را برهم زده‌ست.
در پی رکود بزرگ ۲۰۰۸، نوع جدیدی از اقتصاد ظهور کرده و چند برابر این روند را بهم ریخته‌ست. برخی از ناظران این اقتصاد جدید را انعطاف‌پذیر و کارمندپسند می‌خوانند. دیگران آن را بهره‌کشی می‌نامند. یک چیز مطمئناً، اقتصاد به اصطلاح فرفره‌ای (gig) بحث‌برانگیزست.
اقتصاد فرفره‌ای متشکل از کارمندان مستقلی‌ست که با کارفرمایان‌تان قرارداد عادی ندارند. این اقتصاد هم‌چنین گسترده‌ست. و همه از پرستاران قراردادی گرفته تا معلمان جایگزین و رانندگان اوبر گرفته تا طراحان گرافیک مستقل را شامل می‌شود. این جامعه بزرگی‌ست. بیش از یک‌سوم کارمندان آمریکایی را تشکیل داده‌ست. مدیر
وفاداری
قبلاً اینگونه بود که کارمندان فقط به یک سازمان وفادار بودند، بعضی اوقات برای تمام زندگی‌شان. در عوض، کسب‌وکار وظیفه مراقبت از آنها را داشتند و هنگام بازنشستگی کارمندان حقوق قابل‌ملاحظه‌ای دریافت می‌کردند. امروزه، کارمندان اغلب در بیش از یک شرکت کار می‌کنند. کار بعدی‌شان را – یا فرفره بعدی – را از طریق کاریابی‌های آنلاین یا آژانس‌های پیمانکاری موقت پیدا می‌کنند.
واضح‌ست که اقتصاد فرفره‌ای برای ماندن در این شرایط‌ست. اما سؤال هم‌چنان باقی‌ست. آیا این سبک کاری برای کارمندان خوب‌ست؟ به نظر می‌رسد، بله، اکثر آنها از آن راضی هستند. مطالعه‌ای توسط مؤسسه جهانی مک‌کینزی نشان داد که ۷۰ درصد از کارمندان فرفره‌ای سازگاری با آن را ترجیح می‌دهند. فقط ۳۰ درصد می‌گویند چاره‌ای ندارند.
اشکالاتی وجود دارد که کارمندان فرفره‌ای گزارش می‌دهند مربیگری و پشتیبانی بسیار کمتری نسبت به همسالان‌شان در مشاغل سنتی دارند. هم‌چنین کمتر به آنها پرداخت می‌شود که به‌موقع، یا به طور دقیق، برای کارشان پول دریافت می‌کنند. هنوز هم، کارمندان فرفره‌ای سازنده به احتمال زیاد می‌گویند که کارشان متناسب با سبک زندگی آنهاست.
سبک کاری
احساس کارمندان فرفره‌ای ممکن‌ست به نوع کاری که انجام می‌دهند بستگی داشته باشند. در حالی که آزادکارها و کسانی که در کاریابی‌های آنلاین حضور دارند، میزان تعامل و روابط اجتماعی خوب بسیار بالایی را گزارش می‌کنند. اما این مسئله برای افرادی که در کار موقت یا تحت کار هستند، برعکس‌ست. مدیر
موارد زیادی وجود دارد که ما درباره تأثیرات اقتصاد فرفره‌ای بر کارمندان و مشاغل نمی‌دانیم. اما موافقان و مخالفان هرچه بگویند، چیزی که واضح‌ست مدیران برای کمک به پیشرفت شرکت‌های‌شان در دنیای جدید روابط شغلی، باید راهی برای تعدیل خودشان بیابند.
خلاصه نهایی
مدیرانی که می‌خواهند در آینده شرکت‌های‌شان را باثبات کنند. نیاز به ارائه معنا و هدف به کارکنان‌شان در محل کار و هم‌چنین یک فیش حقوقی دارند. رهبران امروز هم‌چنین باید محل کارشان را از آزار جنسی پاک، و تعصب را از فرایند استخدام حذف کنند. و با ظهور آزادکاری، وقت آن فرا رسیده‌ست که مدیران از مزایای اقتصاد فرفره‌ای استفاده کنند. بدون اینکه رفاه کارمندان را در این راه قربانی کنند.
مشق تغییر
اکنون ایجاد روابط عالی آغاز کنید.
در ده سال آینده انتظار می‌رود که تقریباً نیمی از مشاغل ایالات متحده در معرض خطر خودکارسازی شدن باشد. هر مشاغل انسانی باقی‌مانده احتمالاً مشاغلی‌ست که نیاز به تعامل واقعی و مهارت‌های اجتماعی دارند. به‌عبارت دیگر، هنگامی‌که رُبات‌ها کارهای دیگری را انجام می‌دهند. مشتریان‌تان انتظار دارند که تماس حضوری شما مثال‌زدنی باشد. بنابراین، اکنون توانایی‌های کارمندان‌تان را برای ایجاد روابط عالی شروع کنید. و به آنها کمک کنید تا از روند منحنی‌شان جلو بیایند. مدیر
این کتاب را می‌توانید از انتشارات چیتگرها تهیه کنید.
