سیر تکاملی کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار اجرای استراتژی نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن چهار نسل را پشت سر گذاشته است و من از آخرین نسل آن یعنی نسل چهارم به نام «منظومه جامع مدیریت» یا اختصاراً نجم یاد می‌کنم. در این یادداشت می‌خواهم به شما بگویم ابزاری با عنوان «کارت امتیازی متوازن» یا اصطلاحی که به نام BSC رایج است، کمتر مورد استفاده قرار می‌گیرد و عملاً کارت امتیازی متوازن در نسل چهارم با انتشار کتاب «رهآورد تلاش (Execution Premium)» توسط مبدعین آن، کاپلان و نورتون، دچار دگرگونی بنیادی گردیده است. اکنون این دگرگونی به نام «چرخه‌ی رهآورد تلاش» یا XPP شناخته می‌شود که به عنوان «سامانه‌ی اجرای استراتژی» در شرکت‌ها و سازمان‌های پیشروی دنیا به کار گرفته می‌شود. اما ببینیم چرا «منظومه جامع مدیریت»؟

۱. منظومه
امروزه با گسترش نظام‌های مختلف مدیریتی، شرکت‌ها یا سازمان‌ها دچار سردرگمی یا بهتر بگویم مُدگرایی شده‌اند که البته همین باعث شده است تا ارتباطات بین این نظام‌ها در شرکت‌ یا سازمان به درستی تعریف نشود. خود شما در این رابطه مسلماً تجربه داشته‌اید که تا نظام مدیریت مشتری تمام نشده، مدیریت نوآوری آمده است و تا آن به سرانجام نرسیده، مدیریت فنآوری و بسیاری از نظام‌های دیگر. نمی‌خواهم هیچ یک از این نظام‌ها را نفی کنم، بلکه می‌خواهم بگویم معمولاً ما برای راه‌اندازی و بکارگیری این گونه نظام‌ها (اعم از قدیمی یا جدید) هیچ بستر یا پلتفرم مناسبی نداریم. بستری که به ما بگوید: نخست بدانیم جایگاه این نظام در شرکت یا سازمان کجاست؛ دوم، هارمونی بین این نظام و سایر نظام‌ها چگونه است؛ و در نهایت، کارآیی و کارآمدی این نظام برای دستیابی به عملکرد برتر در راستای رسیدن به مزیت شرکت یا سازمان چیست.

بنده واژه «منظومه» را به کار می‌برم تا نظام‌های مختلف (مانند سیاره‌ها) را با محور استراتژی (به عنوان خورشیدی که مسیر را روشن می‌کند و آن سیاره‌ها در مداری مشخص و معین دور آن می‌چرخند) در سازمان یا شرکت شما در بستری هماهنگ (هارمونیک) یکپارچه کند. هر اندازه، منظومه‌ی شما در این کهکشان عظیم رقابت (بازارها) منحصر به فرد باشد، شما شایستگی بهتری را برای اجرای استراتژی و دستیابی به عملکرد برتر خواهید داشت و عملاً جدای از اینکه «محتوای» یکتای استراتژی شما می‌تواند مزیت و شایستگی شما را در بازار نشان دهد و برای شما مزیت خلق کند، «ساختار» نهادینه‌ی این منظومه خواهد توانست ارزش مضاعفی را بیافریند. در این صورت، هر نظام جدید یا تغییر نظام قدیمی در این بستر این گونه شناسایی می‌شود که چرا باید این تغییر را انجام دهیم، در چه نظام‌هایی این تغییرات بایستی اتفاق بیفتد و نهایتاً این نظام جدید یا تغییر در نظام قبلی، چگونه خواهد توانست ما را به مقصد موردنظر برساند.

۲. جامع
این رویکرد هم‌چنان در شرکت‌ها و سازمان‌ها فراگیر شده است که وقتی نظامی طراحی و پیاده‌سازی می‌شود از جامعیت لازم برخوردار باشد. جامعیت به معنی اینکه همه‌چیز را ببیند. البته متأسفانه توفیق در این راه کمتر نصیب شر‌کت‌ها و مدیران می‌شود. از جمله مسائل و مشکلات اجرای استراتژی فقدان جامعیت در نظام طراحی شده آن است. «جامع» بودن به این معنی است که همه‌ی نظام‌ها بایستی به نوعی با اجرای استراتژی پیوند داشته باشند و با محوریت استراتژی طراحی شوند. به بیان دیگر، هیچ یک از نظام‌های طراحی شده در سازمان به صورت جزیره‌ای و بدون در نظر گرفتن استراتژی طرح‌ریزی نشوند. به عنوان مثال، معمولاً نظام گزارش‌دهی در شرکت‌ها و سازمان‌ها به صورتی است که بیشتر بودجه را محور ارائه قرار می‌دهد تا اجرای استراتژی. گزارش‌های مالی یا حسابرسی در شرکت یا سازمان منفک از نظام اجرای استراتژی است. و اگر هم باشد، صرفاً با یک یا چند یادداشت که به طور کلی به «برنامه استراتژیک» اشاره می‌کند، در حد حرف باقی می‌ماند (این مثال واقعیتی است که در چندین هلدینگ بزرگ در ایران دیده‌ام و از نزدیک شاهد بوده‌ام).

این پرسش استراتژیک را از شما در سطح استراتژیک می‌پرسم که آیا نظام گزارش‌دهی شرکت یا سازمان شما مبتنی بر استراتژی طراحی یا بازطراحی شده است؟ آیا این گزارش شامل همه‌ی موارد مالی و غیرمالی است؟ آیا شما به عنوان یک مدیر گزارش‌های مدیریتی خود را یکپارچه و براساس اجرای استراتژی دریافت می‌کنید یا به تفکیک وظایف (مانند مالی، مشتری، تولید، نوآوری و …)؟ اگر یک گزارش «جامع» و براساس استراتژی دریافت می‌کنید، یعنی شرکت یا سازمان شما «جامع» عمل می‌کند. اما اگر گزارش‌های بریده بریده و مبتنی بر چندین معیاری دریافت می‌کنید که ممکن است تحلیل درستی بابت ارتباط بین آنها نداشته باشید، شرکت یا سازمان شما «جامع» عمل نمی‌کند. ممکن است بحث داشبورد مدیریتی یا هوشمندی کسب‌وکار را پیش بکشید. بحث جامعیتی که مطرح می‌کنم بیشتر بحث «بینشی» است تا یک سامانه‌ی نرم‌افزاری. آنچه یک سامانه‌ی نرم‌افزاری به شما می‌دهد سهولت در دریافت این بینش و سپس، تصمیم‌گیری است که عنصر اساسی در اجرای استراتژی خواهد بود.

۳. مدیریت
لطفاً تعریف مدیریت بر مبنای ‍پنج وظیفه برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع، هدایت و کنترل را فراموش کنید! امروزه، مدیریت در حال دگرگونی بنیادی است و شواهد نشان می‌دهد که تعاریف سده گذشته (به دلیل اینکه بیشتر از مباحث نظامی آمده است) در حال حاضر و آینده چندان کاربردی را نخواهند داشت. تعاریف جدید مدیریت انسانی‌تر و شبکه‌ای‌تر شده و بازآفرینی مدیریت مدنظر اندیشمندانی مانند گری همل (کتاب «آینده‌ی مدیریت» را ببینید) و جولیان بیرکینکشو (کتاب «بازآفرینی مدیریت» را ببینید) به عنوان پیشتازان این عرصه بوده‌اند. وقتی در ویکی‌پدیای انگلیسی واژه «management» را جست‌وجو می‌کنید، این تعریف جدید را مشاهده می‌کنید: «مدیریت فعالیت جمعی افراد با یکدیگر برای دستیابی به اهداف مطلوب کلان و خُرد است.» نیمه‌ی دوم این تعریف (یعنی «… دستیابی به اهداف مطلوب کلان و خُرد …») جز #اجرای_استراتژی چیز دیگری نمی‌تواند باشد و نیمه‌ی اول (یعنی «فعالیت جمعی افراد با یکدیگر…») نیز جز تعاملات شبکه‌ای انسان‌ها در درون و بیرون شرکت یا سازمان نیست.

بنابراین، به نظر می‌رسد آنچه به عنوان مدیریت در شرکت‌ها و سازمان‌ها بایستی پیگیری شود جز «مدیریت استراتژی» چیز دیگری نیست. در واقع، مدیران، یک وظیفه بیشتر ندارند و آن چیزی نیست جز مدیریت استراتژی. سایر مواردی که نیازمند مدیریت شدن هست در دل استراتژی قرار می‌گیرد. در این صورت، مدیریت فرایند، مدیریت بازاریابی، مدیریت فروش و مدیریت نوآوری و بسیاری مدیریت دیگر، تابعی از مدیریت استراتژی خواهد بود. از طرف دیگر، کارکنان هستند که در تعامل با یکدیگر وظیفه‌ی اصلی اجرای استراتژی را خواهند داشت. در نتیجه، «مدیریت» را معادل مدیریت استراتژی می‌گیرم و «منظومه جامع مدیریت» را به جای «سامانه‌ی اجرای استراتژی» به کار خواهم برد.

منبع: مکتب تغییر چیتگرها