رهبری تغییر یکی از زیرساخت‌های اجرای استراتژی است که در این یادداشت به تشریح آن می‌پردازیم. ابتدا به چند پرسش کلیدی توجه کنید.
- چرا برنامه‌های تحول در سازمان با شکست مواجه می‌شوند؟
- راهکار برون‌رفت از مسائل پیش روی سازمان برای اجرای موفق استراتژی چیست؟
- چگونه می‌توان یک فرایند رسمی و جامع مدیریت استراتژی را به صورتی کامل و اثربخش به گونه‌ای اجرا کرد؟
- چه اهرم‌هایی لازم است تا بتوان نا‌‌کارآمدی استراتژی را به موقع تشخیص و آن را به سرعت تغییر داد؟
این پرسش‌ها به همراه ده‌ها پرسش از این دست وجود دارد. و بدین معناست که پیاده‌سازی موفق استراتژی بسان هر فرایندی الزامات و زیرساخت‌هایی را می‌طلبد.
استراتژی نتیجه برهمکنش دو عامل اصلی محیط رقابت و محدودیت منابع است. به این معنی که میزان تغییر استراتژی بسته به اندازه تغییر محرک‌های رقابتی و حداکثر کردن بهره‌برداری از منابع اتفاق می‌افتد. بنابراین، کم یا زیاد بودن اندازه تغییر این محرک‌ها سازمان را بین نوآوری استراتژی یا اجرای استراتژی موجود قرار می‌دهد. گروه مشاوران مک‌کینزی این مراحل را چرخه‌های استراتژی می‌نامند. که در شکل زیر نشان داده شده است.
چرخه‌های استراتژی
بر اساس این چرخه‌ها، فرایند برنامه ریزی استراتژیک یکی از این دو هدف را دنبال می‌کند.
- ایجاد «ذهن‌های آماده» در سازمان برای اینکه اطمینان دهد تصمیم‌گیران درک عمیقی از کسب‌وکار و استراتژی آن دارند.
- افزایش نوآوری استراتژی برای آنکه احتمال ظهور و بروز جلوه‌های درخشان بینش خلاقانه در سازمان افزایش یابد.
کتاب رهبری تغییر کاتِر
اگرچه تفکیک بین نقش مدیریت و رهبری در سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی چندان معنا ندارد. اما رهبری و هدایت هر یک از مراحل این چرخه به عنوان تغییرات تدریجی یا جهشی اهمیت خواهد داشت. زیرا اجرای تغییر فراتر از مدیریت فعالیت‌ها بلکه مدیریت تعاملات است. و این مهم بدون رهبری و هدایت میسر نمی‌گردد.
به عبارت دیگر، تغییر استراتژی سازمان هم‌گام با تغییر محیط رقابت مستلزم هدایت و رهبری یک سازمان استراتژی‌محور است. آنچه موفقیت فرایند رهبری تغییر را تضمین خواهد کرد، هدایت تغییر در بستر یک فرایند منسجم و کارآمد است. رهبری تغییر بدون وجود فرایندی که بتواند آن را در یک چرخه جامع مدیریت تداوم بخشد دیری نمی‌پاید. و فرایند بهبودی که ایجاد تغییر بوسیله آن رهبری نگردد منشاء تحول نخواهد بود.
از طرف دیگر، وظیفه اصلی رهبری تبدیل چشم‌انداز در نوآوری استراتژی به واقعیتی مشهود است. از این رو، در این فرایند تغییر و دگرگونی، اتفاقات مختلفی ممکن است روی دهد. و رهبری با داشتن شایستگی‌های محوری و ویژه در هدایت آن نقش حیاتی را ایفاء خواهد نمود. جان پی کاتِر یکی از مؤثرترین اندیشمندان رهبری از دانشکده بازرگانی هاروارد است. او در حوزه رهبری نظرات صائبی را در قالب مقالات و کتب متعدد ارائه می‌نماید.
او کتاب پرفروشی را در سال ۱۹۹۵به نام رهبری تغییر به رشته تحریر درآورد. به اعتقاد او رهبرانی که فرایند رهبری تغییر را در سازمان با موفقیت پشت سر می‌گذارند، بایستی اقدامات مؤثری را به خوبی انجام دهند. و از تله‌های رایجی که ممکن است پیش پای آنها باشد اجتناب کنند. پژوهش‌های ارائه شده در این کتاب یک فرایند هشت مرحله‌ای را برای موفقیت‌آمیز بودن رهبری تغییر تعریف می‌کند. در ادامه مراحل، اقدامات مورد نیاز و تله‌های این فرایند آورده شده است.
هشت مرحله‌ی دگرگون‌سازی رهبری تغییر
۱. ایجاد حسی از فوریت و ضرورت
- بررسی واقعیت‌های رقابت و بازار
- شناسایی و بحث درباره بحران‌ها، بحران‌های بالقوه و فرصت‌های عمده
۲. تشکیل اتحاد رهبری قدرتمند
- گردهم آوردن گروهی که قدرت کافی را برای رهبری تلاش‌های تغییر داشته باشد
- تشویق گروه به کار جمعی مانند یک تیم
۳. ارائه بینش و جهت‌گیری
- ایجاد بینش و چشم‌انداز برای کمک به جهت‌دهی تلاش‌های تغییر
- توسعه راهبردها برای دستیابی به این بینش
۴. انتقال بینش و چشم‌انداز
- استفاده از هرگونه ابزار و رسانه برای انتقال راهبردها و بینش جدید
- آموزش رفتارهای جدید با سرمشق قرار دادن اتحاد رهبری
۵. توانمندسازی دیگران برای عمل براساس بینش جدید
- کنار زدن موانع تغییر
- تغییر دادن سامانه‌ها یا ساختارهایی که به تضعیف بینش جدید منجر می‌شوند
- تشویق به ایده‌ها، فعالیت‌ها و کارهای غیرسنتی و هم‌چنین تشویق خطرپذیری
۶. برنامه‌ریزی برای دستاوردهای کوتاه‌مدت و دستیابی به آن
- برنامه‌ریزی برای بهبود عملکردهای ملموس
- دستیابی به اهداف بهبود عملکردی
- شناسایی و پاداش‌دهی به کارمندانی که در این بهبود دخیل بوده‌اند
۷. یکپارچه‌سازی و تقویت بهبود عملکرد و ایجاد تغییرات بیشتر
- استفاده از باورهای بیشتر برای تغییر سامانه‌ها، ساختارها و سیاست‌هایی که با بینش جدید تناسبی ندارند
- استخدام، ترفیع و تربیت کارمندانی که می‌توانند نقش بسزایی در پذیرش بینش جدید داشته باشند
- تزریق نیرو و توان تازه‌ای به فرایند تغییر ازطریق پروژه‌ها، مضامین و کارگزاران جدید تغییر
۸. نهادینه‌سازی رویکردهای جدید
- تصریح و نمایان‌سازی ارتباط میان رفتارهای جدید و موفقیت شرکت
- ایجاد ابزارها و روش‌هایی برای تضمین توسعه رهبری و تداوم و توالی آن
موانع و تله‌ها در عمل
۱. ایجاد حسی از فوریت و ضرورت
- بیرون آوردن افراد از کنج آسایش دشوار است و افراد تغییرگریزند.
- فلج و خلع سلاح شدن توسط خطرهای احتمالی.
۲. تشکیل اتحاد رهبری قدرتمند
- بی‌تجربگی در کار گروهی سطح بالا.
- تنزل رهبری تیم به یک مدیر منابع انسانی، مدیر کیفیت یا مدیر برنامه‌ریزی راهبردی به جای انتصاب یک مدیر ارشد.
۳. ارائه بینش و جهت‌گیری
- ارائه بینش و نوعی نگاه پیچیده و مبهم که نتوان آن را در ۵ دقیقه به دیگران توضیح داد.
۴. انتقال بینش و چشم‌انداز
- عدم انتقال و تشریح مناسب بینش جدید.
- در پیش گرفتن رفتارهایی متضاد یا برخلاف بینش جدید.
۵. توانمندسازی دیگران برای عمل براساس بینش جدید
- ناکامی در حذف افراد قدرتمندی که در برابر تلاش‌های تغییر مقاومت می‌کنند.
۶. برنامه‌ریزی برای دستاوردهای کوتاه‌مدت و دستیابی به آن
- واگذاری کسب موفقیت‌های کوتاه‌مدت به شانس و احتمال.
- ناکامی در کسب زودهنگام موفقیت‌ها (۱۲-۲۴ ماهه‌ی اول تلاش‌های تغییر).
۷. یکپارچه‌سازی و تقویت بهبود عملکرد و ایجاد تغییرات بیشتر
- اعلام زودهنگام پیروزی با اولین بهبود عملکرد.
- آزاد گذاشتن مقاومان تغییر در متقاعدسازی نیروهای سازمان به اینکه پیروزی به دست آمده است.
۸. نهادینه‌سازی رویکردهای جدید
- ناکامی در ایجاد هنجارهای اجتماعی و ارزش‌های مشترک مطابق با تغییرات.
- ارتقاء کسانی به جایگاه‌های رهبری که رویکرد جدید را نپذیرفته‌اند.
رهبری تغییر و اجرا
توجه کنید که مرور نکات بالا ارتباط تنگاتنگی بین رهبری تغییر و اجرای استراتژی را نشان می‌دهد. به طور سنتی، مطالعات و پژوهش‌ها در حوزه‌های رهبری و اجرای استراتژی در طول این سال‌ها به عنوان دو رویکرد مختلف دنبال شده است. عموماً دانش آکادمیک در حوزه رهبری اصول موردنظر را شناسایی و تعریف می‌کند. در حالی‌که به مفهوم یکپارچگی آنها در یک رویکرد فراگیر مدیریتی توجهی ندارد و این اصول را به مرحله عملیاتی نرسانده است.
در اینجا نشان می‌دهیم چگونه شش مرحله مدیریت استراتژی می‌تواند به اجرای این هشت اصل رهبری تغییر کمک می‌کند. و سپس با پیوند بیشتر بین این دو رویکرد، فرهنگ سازمانی مؤثرتری را فراهم کند.
کاتِر پژوهشگر رهبری و رفتار سازمانی است. و احتمالاً با خود این‌گونه می‌اندیشد که تغییر و همسویی نظام‌های مدیریت و سنجش «بیرون از دامنه» تدریس و مشاوره‌ی او است. بنابراین، می‌توان از مراحل مختلف مدیریت و سنجش در چارچوب فرایند مدیریت و اجرای استراتژی در جهت ارتقاء اصول هشت‌گانه کاتر استفاده کرد و این اصول را برای رهبران سازمانی مؤثرتر و عملیاتی‌تر ساخت.
گام اول: یک حس فوریت راه بیاندازید.
اولین گام کاتِر برای رهبرانی است که بر خوشنودی از وضعیت موجود غلبه می‌کنند. خلق فضای تغییر باید بر باورهای منعکس در اصول عمومی و مختلف مدیریت چیره شود که مخرب‌ترین آنها این است.
«تا وقتی دچار شکست نشدید، درست نکنید.»
در دنیای تغییر مستمر، رقابت جهانی و آشفتگی پویای فنآوری، این اصل بایستی به این صورت بازنویسی شود.
«تا الان دچار شکست نشدید، به زودی خواهید شد».
یا به واژه‌های استفاده شده توسط بازیگر افسانه‌ای بیس‌بال، ستچل پیاگ، در توصیف فلسفه زندگی خود توجه کنید.
«به عقب نگاه نکن، ممکن است برخی جلوتر از تو باشند.»
شواهد کاتِر برای او منحصر به فرد نیست. جیم کولینز و جری پوراس در کتاب پر فروش خود با عنوان ساختن برای ماندن اظهار می‌کنند.
«شرکت‌های آرمانی ممکن است از نظر دیگران تحت فشار و محافظه‌کار باشند. اما آنها از ایجاد تعهدات قوی در قبال اهداف جسورانه‌ی دشوار و بزرگ نمی‌هراسند.»
اکثر مدیران عامل شرکت‌های منتخب در همایش برترین‌های اجرای استراتژی به اهمیت دستیابی سازمان در تعریف مسائل کنونی و پیاده‌سازی فوری تغییر به خوبی واقف شده‌اند. یکی از آنها در جلسات افتتاحیه تغییر با نوشتن حروف «ال او دبلیو» روی تخته‌سفید آن را یادآوری کرد. وقتی تیم مدیران درباره معنی این حروف پرسیدند، او پاسخ داد.
«به بیرون نگاه کنید[ٰLow Out Window (L O W)]»، به این معنی که «نتایج خود را با رقبا مقایسه کنیم؛ ما به آن اندازه که فکر می‌کنیم مناسب نیستیم.»
بسیاری از رهبران، پروژه‌های کارت امتیازی متوازن خود را با متقاعد کردن سازمان بر این موضوع آغاز کردند. یا مسئله عملکردی بزرگی را داشته‌اند یا به زودی در آینده خواهند داشت. جدای از اینکه مدیران به صورت جمعی با تدوین یک استراتژی جدید برای موفقیت آینده توافقی داشته باشند.
گام دوم: پیکره واحد و قدرتمندی شکل دهید.
اغلب، مقاومت در برابر تغییر از درون تیم مدیریت ارشد به وجود می‌آید. برخی مدیران در تیم هستند که مدیریت یک واحد بزرگ بنگاه مانند منابع انسانی، مالی، یا فنآوری، یا یک واحد کسب‌وکار یا منطقه‌ای را برعهده دارند. آنها خودشان را به عنوان کارشناسان فنی، خط تولید، یا منطقه می‌بینند. اما هنوز به سودمندی و راحتی اندیشه مدیر عامل که مسئولیت پاسخگویی در قبال نتایج کلان بنگاه را دارد نمی‌اندیشند.
رهبران مؤثر باید به مدیران ارشد کمک کنند تا از لباسی که به عنوان کارشناسان تخصصی برای خود دوخته‌اند بیرون بیایند و درباره جهت‌گیری و استراتژی کلان شرکت بیاندیشند.
در عین حال، این نگرانی ذهنی برای بسیاری از مدیران وجود دارد که وقتی درباره تغییر صحبت می‌کنیم این تغییرات به چه معنی خواهد بود. و نحوه تأثیر این تغییرات بر واحد یا بخش آنها چگونه خواهد بود. آنها حالت تدافعی به خود می‌گیرند که ذهنیت‌های مقاومت در برابر تغییر را خواهد ساخت.
رهبران بایستی دو دسته مدیران را در این تیم شناسایی کنند: کسانی که بازیگران این تیم برای استراتژی جدید خواهند بود و کسانی که ممکن است در مورد ملاحظه فرصت‌های اجرایی پرسش‌هایی داشته باشند، زیرا تداوم مقاومت و منفی‌بافی آنها می‌تواند هر تلاشی را برای تغییر تحت تأثیر قرار دهد.
اغلب مدیران عاملی که موفق شده‌اند تا نظام مدیریت استراتژی کارت امتیازی متوازن را پیاده‌سازی کنند گزارش داده‌اند که فرایند طراحی و ترسیم یک نقشه استراتژی و کارت امتیازی همراه با تیم رهبری سودمندترین منافع این برنامه را برای آنها به ارمغان داشته است. اگرچه منافع داشتن یک نقشه و کارت امتیازی ستودنی است. اما آنها احساس می‌کنند که فرایند تدوین توسط آنها کمک می‌کند تا یک وفاق عمومی در میان اعضای تیم درباره استراتژی به وجود آید.
گام سوم: چشم‌اندازی را برای رهبری تغییر و یک استراتژی برای دستیابی به آن خلق کنید.
این اصل قبلاً به روشنی در مرحله اول نظام مدیریت استراتژی کاپلان/نورتون گنجانده شده است: توسعه استراتژی. در این مرحله، بیان می‌شود که هر بنگاه بایستی سالانه بیانیه مأموریت (مقصد غایی سازمان، چرا سازمان موجود است) و بیانیه ارزش‌ها (ویژگی‌ها و رفتارهایی که سازمان بر پایه آنها با کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و جامعه برخورد می‌کند) را مورد بازنگری قرار دهد و مجدداً تأیید نماید.
شرکت بایستی بیانیه‌ی چشم‌اندازی را ماهرانه تدوین نماید که یک نشانگاه چالشی و قابل‌سنجش و تاریخی برای دستیابی به آن داشته باشد. این چشم‌انداز سازمان را در عمل با تعریف یک نشانگاه بسیج می‌کند که نمی‌توان از طریق اقدامات معمولی کسب‌وکار به آن دست پیدا کرد. این بسیج به تیم رهبری انگیزه‌ای برای انتخاب یک استراتژی می‌دهد که تحقق چشم‌انداز را تضمین خواهد کرد.
در کتاب اخیر کاپلان و نورتون، رهاورد تلاش، آنها یک گام اضافی را بین خلق چشم‌انداز و تدوین استراتژی قرار داده‌اند: ایجاد یک دستورکار استراتژیک. رهبران می‌توانند از این ابزار مدیریتی برای پیوند چشم‌انداز با استراتژی استفاده کنند. این دستورکار استراتژیک وضعیت کنونی ساختارها، قابلیت‌ها، و فرایندهای سازمانی در ابعاد مختلف را با آنچه باید در طول سه تا پنج سال آینده تحقق پیدا کند مقایسه می‌کند.
چالش‌های مواجه با یک پارادایم جدید برای بنگاه می‌تواند مؤلفه‌های این دستورکار استراتژیک باشد. برای پاسخ به این چالش‌های جدید و تهدیدهای محیط رقابت، بنگاه نیاز دارد تا کاملاً استراتژی جدیدی را اتخاذ کند و تغییرات وسیعی در فرهنگ سازمانی خود به وجود آورد. از این رو، مدیر عامل نیاز دارد تا سندی را آماده و همه کارکنان را درباره این تغییرات بنیادی و انبوه آگاه کند. او می‌تواند با استفاده از چارچوب نشان داده شده در شکل زیر مقیاس و دامنه این تحول را توصیف نماید.
چارچوب عمومی دستورکار تغییر
دستورکار تغییر استراتژیک
به طور مثال، این دستورکار برای رهبری تغییر نشان می‌دهد که سازمان شما باید در مؤلفه تمرکز حرکت عظیمی را از یک سازمان وظیفه‌گرا بودن (یعنی به صورت جزیره‌ای و عدم یکپارچه عمل کردن) به یک سازمان فرایندمحور شدن (یعنی به صورت پیوسته و یکپارچه عمل کردن) آغاز نماید.
به جای رمزآلود کردن تغییر، اکنون عاملان آن می‌فهمند که باید خارج از سیلوهای سنتی سازمانی کار کنند و به عنوان اعضای مشارکت‌کننده در تیم‌های یکپارچه باشند. تغییر این مؤلفه حتی می‌تواند چنان فراتر عمل نماید که سازمان شما یاد بگیرد تا با دیگر سازمان‌های مرتبط بیرونی (از قبیل مشتری یا تأمین‌کننده) اطلاعات را تسهیم و کار را به صورت مشارکتی انجام دهد تا به اهداف استراتژیک خود نایل شوید.
این راهنما، که برآمده از گفتمان گسترده در سراسر سازمان است، کلیه سطوح بنگاه را با هدف مشارکت افراد برای تنظیم اهداف در مسیر جهت‌گیری‌های جدید استراتژیک در بر می‌گیرد و کمک می‌کند تا درک و حمایت وسیعی از استراتژی جدیدی که می‌خواهید دنبال کنید صورت پذیرد.
نکته آخر اینکه یک دستورکار تغییر استراتژیک کمک می‌کند تا تیم رهبری توصیف روشنی از تغییرات ضروری در فرهنگ، ساختار، و عملیات برای عبور از گذشته و رسیدن به آینده داشته باشد.
گام چهارم: درباره این چشم‌انداز و استراتژی گفت‌وگو کنید.
اگرچه انتخاب چشم‌انداز و استراتژی در نهایت مسئولیت تیم رهبری است، اما استراتژی باید توسط کلیه کارکنان سازمان اجرا شود. یکی از سودمندترین مزایای نقشه استراتژی و کارت امتیازی این قابلیت است که استراتژی را برای هر یک از کارکنان کاملاً شفاف و قابل اجرا می‌سازد.
شرکت‌های منتخب همایش برترین‌ها به درستی از این ابزار فوق‌العاده به عنوان یک چارچوب روشن در گفت‌وگوی استراتژی بهره برده‌اند و سازمان‌های دیگر نیز بایستی یاد بگیرند تا به جا و مناسب از آن استفاده کنند. مدیرعامل یکی از شرکت‌های منتخب اظهار می‌دارد.
«درباره استراتژی، باید کاری فراتر از گفت‌وگو انجام دهید. این کار چیزی مانند تلاش برای فرو کردن میخی در سنگ گرانیت می‌ماند. در اولین ضربه‌ها که وارد می‌کنید، خراش‌های برجای مانده مشخص نیست. نهایتاً، حفره کوچکی در آن ایجاد می‌شود و سپس باید ضربه‌های خود را عمیق‌تر و عمیق‌تر کنید.»
متخصصین ارتباطات اظهار کرده‌اند: «شما نمی‌توانید فقط یک بار گفت‌وگو کنید. شما باید با افراد هفت بار با هفت روش متفاوت در سراسر سال ارتباط برقرار نمایید.»
اما گفت‌وگو درباره جملات چشم‌انداز و استراتژی به تنهایی کافی نیست. کارکنان این جملات را می‌شنوند، اما پاسخی برای برای این پرسش‌ها ندارند: «در آن چه چیزی برای من دارد؟ چه چیزی برای انجام متفاوت و بهتر کار فرض کرده‌ام تا به سازمان در اجرای استراتژی و دستیابی به چشم‌انداز آن کمک می‌کند؟»
واژه‌ها معانی دو پهلویی دارند، و افراد مختلف آنها را به طور متفاوتی تفسیر می‌کنند. سنجه‌های کارت امتیازی متوازن این ابهام را برطرف می‌کند و یک پیام و مقصد روشن را برای هر یک از کارکنان فراهم می‌کند. مدیر عامل دیگری یادآوری می‌کند: «من برای نحوه ادغام دو شرکت بزرگ با سابقه پرافتخار و ۱۲ زبان و فرهنگ مختلف تلاش و کوشش بسیار کردم. کارت امتیازی زبان مشترکی درباره نیّات و جهت‌گیری‌های استراتژیک به ما داد.
گفت‌وگوی استراتژی
ما استراتژی را طوری طراحی و منتقل کردیم که برای هر کسی شفاف بود.» رئیس هیئت‌مدیره یک زنجیره هتل‌های بین‌المللی درباره نحوه همسو شدن هر کارمند به تنهایی، از مدیر هتل تا نظافت‌چیان، با استراتژی سخن گفت: «اعضای تیم اکنون استراتژی را درک می‌کنند و اهداف و پاداش‌های آنها با عملکرد همسو شد تا برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود توانمند شویم.»
گفت‌وگو در جهت درک بهتر استراتژی و اینکه چگونه آنها می‌توانند در اجرای موفقیت‌آمیز آن مشارکت داشته باشند، کلیه کارکنان را توانمند می‌سازد. این گفت‌وگوها نیروهای قدرتمندی را ایجاد می‌کند که روانشناسان «انگیزه‌های درونی» می‌نامند تا در کارکنان اهداف استراتژی شرکت‌شان را نهادینه کند. کارکنان به طور مداوم دو پرسش کلیدی را درباره سازمان‌شان می‌پرسند.
- آیا شرکتم استراتژی برای موفقیت دارد؟
- چگونه کارکرد هر روزه‌ام نقشی را در موفقیت شرکتم ایفاء می‌کند؟
افراد دوست دارند تا برای یک سازمان موفق و با عملکرد بالا کار کنند. شرکتی که می‌تواند به روشنی درباره مأموریت، چشم‌انداز و استراتژی خود با کارکنانش گفت‌وگو کند به خوبی به پرسش اول پاسخ می‌دهد. همانطورکه کارکنان درباره فرایندهای کلیدی ارائه ارزش به مشتریان و تأمین‌کنندگان سرمایه یاد می‌گیرند، پیوند فعالیت‌های روزانه خود به تحقق اهداف سازمانی را نیز آغاز می‌کنند.
آنها راه‌هایی را برای انجام متفاوت و بهتر کارهایشان جست‌وجو می‌کنند تا در این اهداف مشارکت داشته باشند. در نتیجه، کلیه کارکنان در عمل اختیاردار می‌شوند و آمادگی برای تحقق اصل بعدی کاتر حاصل می‌گردد.
گام پنجم: به دیگران برای عملیاتی شدن این چشم‌انداز اختیار عمل دهید.
مدیران میانی و کلیه کارکنان باید این احساس را داشته باشند که می‌توانند اقداماتی را انجام دهند تا به موفقیت اجرای استراتژی کمک کند. نهادینه‌سازی چنین اختیاری در شرکت‌های غیرمتمرکز و پراکنده ممکن است دشوار باشد؛ زیرا واحدها و اشخاص مختلف در آنها اغلب از این امر اطمینان ندارند که چگونه اقدامات منطقه‌ای آنها به موفقیت کلان شرکت کمک خواهد کرد.
شرکت‌ها اکنون می‌توانند از نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی متصل به هم برای همسویی کلیه واحدهای سازمانی در جهت دستیابی به هم‌افزایی بنگاه استفاده کنند. شرکت‌هایی مانند اینفوسیس، استات‌اویل، و اچ‌اس‌بی‌سی برزیل صدها نقشه استراتژی و کارت امتیازی در سراسر بنگاه دارند که به آنها کمک می‌کند تا هم به همسویی عمودی (شامل اهداف منتج‌شده از کارت امتیازی بنگاه) و هم به همسویی افقی (شامل اهداف مشترک با سایر واحدهای کسب‌وکار) دست پیدا کنند.
پراکندگی اهداف استراتژیک تصمیم‌گیری و اختیارات تصمیم‌گیری داخلی را در سراسر بنگاهی که یکپارچه و هم‌افزا است تسهیل می‌کند. حتی برای تسهیل بیشتر تصمیم‌گیری داخلی که چندین واحد سازمانی در آن درگیر هستند، شرکت‌ها تیم‌های مضمونی را بر اساس ساختار مضمون‌محوری نقشه‌های استراتژی شکل می‌دهند.
مرحله چهارم فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهآورد تلاش)، طرح‌ریزی عملیات، اکنون سازوکارهای دیگری را فراهم می‌کند تا به کارکنان سطوح پایین و ستادی این اختیار را بدهد که اولویت‌های استراتژیک را عملیاتی کنند. در این مرحله، تیم‌ها هر یک از اهداف منظر فرایند را به نقشه فرایندی منتقل می‌کنند که به صورت جزیی روابط بین آنها را توصیف می‌کند.
نقشه فرایند عموماً فرصت‌های چندگانه‌ای را برای بازطراحی و بهبودهای فرایند شناسایی می‌کند که می‌تواند توسط تیم‌های منطقه‌ای انجام شود. وقتی فرایندها به درستی طراحی شد و شکل گرفت. کارکنان می‌کوشند تا به بهبودهای مداومی در این فرایندهای حیاتی دست پیدا کنند. داشبوردهایی طراحی می‌کنند که انگیزه و بازخور مستمری برای ادامه‌دار شدن ارتقاء فرایندهای عملیاتی فراهم کند.
گام ششم: به موفقیت‌های کوتاه‌مدت دست پیدا کنید.
یک اصل چالشی برای هر برنامه رهبری تغییر پایداری شتاب آن در طول این سفر است. اگرچه رهبری آرمانی می‌تواند شور و هیجان فوق‌العاده‌ای در راه‌اندازی این برنامه ایجاد کند، علاقه و اشتیاق می‌تواند در طول ماه‌های دشواری رو به افول گذارد. زیرا نه تنها تغییر تحت این مسیر حاصل می‌شود، بلکه مقصد غایی (نشانگاه در بیانیه چشم‌انداز) نیز همواره دور خواهد بود. بسیاری از تلاش‌های تغییر در میانه این سفر شکست می‌خورند. چراکه مدیران و کارکنان رغبت خود را به واسطه دوری مقصدی که باید طی شود از دست می‌دهند.
نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی این مسئله را حل می‌کند. آنها نه تنها مقصد را تعریف می‌کنند، بلکه نقشه راهی برای دستیابی به آن ارائه می‌دهند. اهداف و سنجه‌ها در منظرهای فرایند، و رشد و یادگیری شاخص‌های پیشرفت میان‌مدت فراهم می‌کند که سازمان در بهبود قابلیت‌های مورد نیاز برای مشتریان و سهامداران ایجاد می‌کند.
منظرهای چندگانه کارت امتیازی متوازن به طور خودکار توازنی بین پیآمدهای بلندمدت‌تری که استراتژی در صدد است تا به دست آورد (مشتریان و سهامداران) و بهبودهای میان‌مدت در فرایند، قابلیت‌های کارکنان، و فنآوری اطلاعات برقرار می‌نماید که بر آن است تا این قبیل پیآمدها را پیش ببرد.
یک منبع فوری برای موفقیت‌های کوتاه‌مدت فرایند اولویت‌گذاری ابتکارات است که شرکت‌ها معمولاً در سه یا چهار ماه پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن به آن می‌رسند. شرکت‌ها عموماً می‌فهمند که آنها می‌توانند حداقل ۲۵٪ از ابتکارات موجود را بدون هیچ‌گونه اثری بر اجرای استراتژی حذف یا ترکیب کنند. صرفه‌جویی‌های ناشی از حذف ابتکارات غیراستراتژیک معمولاً معادل هزینه اجرای کل کارت امتیازی متوازن می‌شود و یک منفعت میان‌مدت از پیاده‌سازی نظام نوین اجرای استراتژی فراهم می‌کند.
گام هفتم: این تلاش‌ها را در جهت تغییر بیشتر پایدار سازید.
اگرچه انگیزه درونی می‌تواند کارکنان را برای انجام کارهایشان به صورت متفاوت و بهتری ترغیب نماید، اما پایداری انگیزه‌ی آنها به انگیزه بیرونی در حفظ و اجر نهادن به تلاش‌های کارکنان نیاز خواهد داشت.
انگیزه بیرونی وقتی اتفاق می‌افتد که مدیران نشانگاه‌های روشنی را برای عملکرد کارکنان تنظیم و پاداش‌های آنها را برای اجر نهادن به موفقیت اهداف فردی و سازمانی همسو کنند. در مرحله سوم فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهآورد تلاش)، همسویی سازمانی است. کارکنان با سرپرستان و مدیران منابع انسانی درباره تنظیم مشخص اهداف فردی بحث و توافق می‌کنند.
علاوه بر حرکت پایدار با همسویی اهداف و پاداش‌های فردی با اهداف استراتژیک، مراحل ۵ و ۶ فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهآورد تلاش) بازخور دائمی برای یادگیری و فرصت‌های بهبود در اجرای استراتژی را فراهم می‌کند. اگرچه همه شرکت‌ها جلسات مرور عملیاتی دوره‌ای را برگزار می‌کنند، اما ویژگی جدید معرفی‌شده در این نظام اجرای استراتژی جلسه مرور استراتژی متفاوت و معمولاً ماهانه است.
در این جلسه، تیم رهبری میزان پیشرفت و کمبودهای اهداف استراتژیک را مرور می‌کنند، بار دیگر منابع را به ابتکارات استراتژیک تخصیص می‌دهند، و تغییرات میان‌راهی را در این مسیر استراتژیک پیاده‌سازی می‌کنند. بخشی از پرسش‌های مطرح شده در این جلسه این‌گونه است:
- چرا هنوز به این نشانگاه دست پیدا نکرده‌ایم؟
- اقدامات درستی که باید مدنظر قرار دهیم چیست؟
- آیا ابتکارات استراتژیک بر اساس زمان‌بندی و بودجه پیش می‌رود؟
- جایی که باید منابع بیشتری را به آن تخصیص دهیم کجاست؟
- آیا ما نیاز به نیروی کار چندمهارتی و چندکسب‌وکاری برای پیگیری مسائل‌مان داریم؟
حتی تغییرات بیشتر در حین اجرای مرحله ششم، ارزیابی و تغییر استراتژی، اتفاق می‌افتد. در این مرحله، سازمان اطلاعات ارزشمند یک ساله را در مورد پیاده‌سازی استراتژی مرور می‌کند تا یاد بگیرد چه کاری انجام داده است و استراتژی در کجا ممکن است نقص و کاستی داشته باشد.
گام هشتم: فرهنگ نوین را نهادینه کنید.
گام نهایی در فرایند رهبری تغییر کاتِر این است که اطمینان پیدا کنید تا یک فرهنگ جدید برای پایداری این تغییر راه‌اندازی و نهادینه گردد. بزرگترین تغییر معرفی شده در نظام نوین مدیریت استراتژی کاپلان و نورتون (چرخه رهآورد تلاش) این موضوع است که محوریت نظام مدیریت شرکت بر اساس پیاده‌سازی استراتژی شکل می‌گیرد و نه بر اساس دستیابی به نشانگاه‌های مالی کوتاه‌مدت بودجه.
بودجه به عنوان نظام محوری مدیریت برای بیش از یک قرن توسط شرکت‌ها مورد استفاده قرار گرفته و این تجربه یک فرهنگ فراگیر را برای نظارت کوتاه‌مدت مالی به وجود آورده است. حقیقتاً دشوار است تا فرهنگ بودجه را با نوآوری و یادگیری مورد نیاز برای یک فرهنگ اجرای استراتژی تکمیل یا حتی جایگزین کرد.
تجارب برآمده از اجرای پروژه‌های کارت امتیازی متوازن به ما نشان داده است که شرکت‌ها برای ایجاد و پایداری یک فرهنگ استراتژی محور نیاز به یک واحد سازمانی جدید به نام دفتر مدیریت استراتژی دارند. واحد جدید دفتر مدیریت استراتژی تمرکز سازمان را بر اجرای استراتژی با پیاده‌سازی این نظام مدیریتی شش مرحله‌ای در طول سال حفظ می‌کند.
دفتر مدیریت استراتژی، نه استراتژی را انتخاب می‌کند و نه مسئولیت یا پاسخگویی در قبال پیاده‌سازی آن بر عهده دارد. این وظایف مسئولیت‌های مدیریت واحدهای بنگاه است. اما شلوغی و پریشانی مدیران اجرایی توجه ثابت عده‌ی کمی از کارکنان ستادی را می‌خواهد تا مطمئن شوید که کلیه فرایندهای مورد نیاز برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی بر اساس زمان‌بندی در طول سال به اجرا درمی‌آید.
راه‌اندازی یک دفتر مدیریت استراتژی و داشتن ریتم و سرعت فرایند مدیریت استراتژی در نهادینه‌سازی و پایداری یک فرهنگ استراتژی محور حیاتی و اساسی است.
منبع: کتاب «بالندگی مدیریت استراتژی: معماری و ارزیابی سازمان براساس استراتژی»
