پرکاربردترین و اجرایی‌ترین نظام مدیریت و رهبری برای اجرای استراتژی
کارت امتیازی متوازن نظام مديريتی برای ترجمه چشم‌انداز و راهبرد در منظرهای مختلف‌ست. و شامل منظرهای مالی، مشتری، فرایند و يادگيری‌ست. رویکرد اصلی شیوه مدیریتی کارت امتیازی، برقراری توازن و رابطه علت و معلولی بين این منظرهاست.
ایده اولیه در خلال پژوهش‌هاي دو استاد مدیریت دانشگاه هاروارد، کاپلان و نورتون، در اوايل دهه نود شکل گرفت. آنها در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد شرکت‌ها پژوهش می‌کردند. شیوه کارت امتیازی متوازن طی مقاله‌ای در سال ۱۹۹۲ در مجله بازرگانی هاروارد به دنیای کسب‌وکار معرفی شد.
ایده کارت امتیازی در طول زمان بيش از بيست سال توسعه و تکامل فراوان یافت. فرایند تکاملی کارت امتیازی آن را از ابزار سنجش عملکرد، به مكتب فكری مدیریت و رهبری تبدیل کرد. از این رو، رشد فزاينده کارت امتیازی را می‌توان به چهار دوره تقسيم‌بندی نمود.
- راهكار نوين سنجش عملكرد؛
- ابزار مديريت راهبردی؛
- همسویی و يكپارچگی؛
- مكتب فكری.
راهكار نوين سنجش عملكرد
ايده کارت امتیازی متوازن در ۱۹۹۰ توسط رابرت كاپلان و ديويد نورتون توسعه داده شد. نكته جالب اينكه كاپلان يك استاد حسابداری در دانشگاه هاروارد بود. با توجه به حرفه‌اش، چنين به نظر می‌رسید كه بايستی مدافع حرفه حسابداری در قبال حفظ موقعيت خودش باشد. اما كاپلان يك انديشمند ايده‌آل‌گرا بود.
به همين دليل دريافت كه جنبه مالی به‌تنهايی برای رشد، يا حتی مزيت رقابتی كافی نيست. بدين منظور، او و نورتون ساختار مطالعه پژوهشي از چندين شركت را طرح‌ريزی نمودند. از نظر مديريت عملكرد سازمانی، شركت‌های مورد مطالعه جزء بهترين شركت‌ها بودند. دستآورد مطالعه، تولد روش کارت امتیازی متوازن بود.
فرض اساسي در کارت امتیازی متوازن در عين سادگي، عميق بود. سنجه‌های مالی همواره مهم بوده و خواهند بود. اما بايد با محرك‌های ديگری تكميل شوند كه موفقيت مالی را در آينده تضمين نمايند. به دليل نارسايی شاخص‌های مالی به تنهایی، و ورشكستگی شركت‌های مورد بررسی علی‌رغم وجود نتايج مالی مطلوب، و عدم توفيق در اجرای بسياری از استراتژی‌های تدوين‌شده، چارچوب کارت امتیازی متوازن به عنوان نظام ارزيابی عملكرد پا به عرصه وجود گذاشت. شكل ۱ نسل اول ارزیابی عملکرد کارت امتیازی متوازن را نشان می‌دهد.
شكل ۱: چارچوب کارت امتیازی متوازن به عنوان نظام ارزيابی عملكرد
در مركز شكل ۱، واژه‌های چشم‌انداز و استراتژي را می‌بينيم. برعكس نظام‌های سنتی سنجش عملكرد كه كنترل‌های مالی را در مركزشان دارند، کارت امتیازی متوازن با چشم‌انداز و استراتژي سازمانی آغاز می‌شود. در چنين رويكردی به دنبال ترجمه اين چشم‌انداز و راهبرد به سنجه‌های عملكردی هستيم. و همین می‌تواند برای اندازه‌گيری ميزان موفقيت اجرای چشم‌انداز و راهبرد پیگیری و استفاده شود. با تعيين اهداف و سنجه‌هایی در چهار منظر به‌هم‌پيوسته کارت امتیازی به انجام مي‌رسد: مالی، مشتری، فرايند، و يادگيری.
منظر مالی
سنجه‌های مالی مؤلفه‌ای مهم در کارت امتیازی متوازن برای سازمان‌های انتفاعی، دولتی، و غيرانتفاعی هستند. در سازمان‌های انتفاعی، سنجه‌ها در اين منظر به ما می‌گويند كه آيا اجرای راهبرد، كه از طريق سنجه‌های انتخابی در ساير منظرها به تفصيل توصيف می‌شود، ما را به سمت نتايج مشهود حاصله هدايت می‌نمايد.
در بخش دولتی و غيرانتفاعی، سنجه‌های مالی اطمينان از دستیابی به نتايج خواهد بود. اما كارها پيرامون رفتار كارآمدی انجام می‌گيرد كه هزينه‌ها به حداقل ممكن برسد. معمولاً سنجه‌های منظر مالی از نوع شاخص‌های پيرو [Lag Indicators] هستند. به مثال‌های نمونه دیگری نیز را می‌توان اشاره کرد: ميزان درآمد، سودآوری، و بهره‌وری دارايی‌ها.
منظر مشتری
وقتي حرف از انتخاب سنجه‌ها برای منظر مشتری کارت امتیازی می‌شود، سازمان‌ها بايد به دو پرسش كليدی پاسخ گويند: «مشتريان نشانه‌گيري‌شده ما كيست؟» و «ارزش پيشنهادی ما برای ارائه به آنها چیست؟» چنین پرسش‌هایی می‌تواند به اندازه كافي ساده به نظر برسند. اما هر دو پرسش چالش‌های بسياری را برای کسب‌وکارتان به وجود می‌آورد. اكثر شرکت‌ها وضعيتی دارند كه در عمل مشتری را به عنوان مخاطب نشانه رفته‌اند. يعنی فعاليت‌های آنها راهبرد «همه محصولات برای همه مشتريان» را نشان می‌دهد.
فقدان تمركز نمی‌تواند تمايز کسب‌وکار شما را نسبت به رقبای خودتان آشكار نمايد. انتخاب ارزش پيشنهادی مناسب چالشی‌ست كه اكنون پيش روی اكثر شرکت‌هاست. اكثراً يكی از سه «انضباط [Discipline]» را انتخاب می‌كنند كه توسط تریسی و ویرسما در كتاب انضباط رهبران بازار تشريح گرديد. اين انضباط‌ها به شرح زیرست:
- تعالی عمليات. شرکت‌ها به دنبال انضباط تعالی عملياتی هستند كه بر قيمت پايين، آسودگي، و اغلب «بدون تجمّلات» تمركز دارد. وال-مارت شاهد عينی و عالی از شركت با انضباط تعالی عملياتی‌ست.
- رهبری محصول. رهبران محصول سبد محصولات‌شان را همواره مراقبت می‌كنند. براساس نوآوری هميشگي و پيوسته، در تلاش براي ارائه بهترين محصول به بازار هستند. نايك نمونه‌ای از رهبر محصول در زمينه كفش ورزشي‌ست.
- صمیمیت با مشتری. انجام هر كاری برای ارائه راهكارهایی در ارتباط با نيازهای منحصر به فرد مشتريان كمك می‌كند تا شركت‌های صمیمی با مشتری تعريف گردند. البته آنها در جست‌وجوی تعاملات يك‌باره نيستند. بلكه بر ايجاد ارتباط بلندمدت از طريق دانش عميق از نيازهای مشتری خودشان متمركز می‌شوند. در صنعت بيمه، سيگنا تجسم شرکت صمیمی با مشتری است.
منظر فرايند
در منظر فرايندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، آن قبيل فرايندهای كليدی را شناسايی می‌كنيم كه شرکت بايستی به منظور تداوم ارائه ارزش به مشتری متعالی گردند. هر يك از انضباط‌های منظر مشتری كه قبلاً تشريح شد، كارآمدی عملياتی فرايندهای داخلی ويژه‌ای را می‌خواهد تا بتواند به مشتريان ارائه گردد و ارزش پيشنهادی ما را كامل كند.
فعاليت كليدی در منظر فرایند یعنی فرايندهای کلیدی را شناسایی كنيم و سپس برای آنها بهترين سنجه‌های ممكن را توسعه دهيم. و با چنين سنجه‌هایی بهبود فرايندها را احساس نماييم.
با هدف جلب رضایت مشتری، بايد به شناسایی فرايندهای جديدی نسبت به وضعيت قبلی بپردازيد كه تمركز تلاش‌هايتان بر بهبود تدريجي فعاليت‌های موجود بوده‌ست. توسعه و ارائه خدمات، همكاری با انجمن‌های مختلف، و گزارش‌دهی نمونه‌هایی هستند كه می‌تواند در منظر فرایند در نظر گرفته شود.
منظر يادگيری
اگر انتظار دستيابی به نتايج فوق‌العاده و چشمگير در منظرهای فرايند، مشتری و مالی داريد، بنيان دستيابی به چنين نتايجی كجاست؟ سنجه‌های منظر يادگيری کارت امتیازی متوازن به مثابه توانمندسازهایی برای سه منظر بعدی عمل می‌كنند. در واقع اين منظر ستون‌هایی هستند برای اینكه كل خانه کارت امتیازی متوازن بر روی آن بنا می‌شود.
وقتي سنجه‌ها و ابتكارات مرتبط در منظرهای مشتری و فرايندهای داخلي شناسايی گرديد، شما می‌توانيد شكاف بين وضعيت جاری شرکت‌تان در حوزه مهارت‌های كاركنان (سرمايه انسانی)، نظام‌های اطلاعاتی (سرمايه اطلاعاتی)، و فضای كاری (سرمايه سازمانی) و سطح نياز دستيابی به نتايجی را مشخص نماييد كه انتظار داريد. سنجه‌هایی كه در منظر یادگیری طراحی می‌كنید كمك خواهند كرد تا اين شكاف را پر كنید. و از عملكرد پايدار در آينده مطمئن گردید.
از آنجايی‌كه تمركز اصلي پژوهش انجام‌شده توسط كاپلان و نورتون بر ارزيابی عملكرد شرکت‌ها بود، عموماً ترجمه اوليه روش کارت امتیازی متوازن به نام «ارزيابی متوازن» در ايران مشهور شد. شايد بتوان گفت اكثر سازمان‌های ايرانی نيز بيشتر بر اساس همين ترجمان، روش کارت امتیازی را به عنوان ابزار ارزيابی عملكرد استفاده می‌كنند. در عين حال، عنصری كه چنین روشی را از ديگر روش‌های ارزيابي عملكرد متفاوت می‌نمايد، «متوازن» بودن آن است. توازن در اين روش به ابعاد زير تقسيم می‌گردد:
۱. توازن بين سنجه‌های مالی و غيرمالی
کارت امتیازی متوازن اساساً برای غلبه بر کاستی‌های ارزيابی بر اساس شاخص‌های مالی به وسيله توازن شاخص‌های مالی با محرك‌های عملكردی آينده به منصه ظهور رسيد. چنین اصل جدايي‌ناپذير روش کارت امتیازی بايستي حفظ شود.
۲. توازن بين ذينفعان داخلی و بيرونی
سهامداران و مشتريان ذينفعان بيرونی در کارت امتیازی متوازن محسوب می‌گردند درحالی‌كه كاركنان و فرايندهای داخلی به عنوان ذينفعان داخلی هستند. کارت امتیازی متوازن اهميت ايجاد توازن بين نيازهای گروه‌هاي ذينفع كه گاهی متناقض نيز به نظر می‌رسد را در اجرای مؤثر راهبرد به رسمیت شناخت.
۳. توازن بين سنجه‌های پيرو [Lag] و پيشرو [Lead]
سنجه‌های پيرو عموماً عملكرد گذشته را نشان می‌دهند. نمونه‌هایی از آنها می‌تواند شامل رضایت مشتری يا درآمد باشد. اگرچه سنجه‌های پیرو معمولاً مشخص و قابل دسترس هستند. اما فاقد هر گونه قدرت پيش‌بينی برای درك آينده می‌باشند. سنجه‌های پيشرو محرك‌های عملكردی هستند كه دستيابی به سنجه‌های پيرو را هدايت می‌كنند.
سنجه‌های پیشرو اغلب شامل اندازه‌گيری عملكرد فرايندها و فعاليت‌ها می‌شود. تحويل به‌موقع می‌تواند يك سنجه پيشرو برای سنجه پيرو رضایت مشتری در نظر گرفته شود. در حالی‌كه سنجه‌های پیشرو به طور طبيعی برای پيش‌بينی عملكرد آينده قابل تصور است، روابط علت و معلولی می‌تواند به طور ذهنی تغيير نمايد. و جمع‌آوری داده‌ها برای نشان دادن روابط دشوار باشد.
يك کارت امتیازی متوازن بايستی شامل مجموعه‌ای از سنجه‌های پيرو و پيشرو باشد. سنجه‌های پيرو بدون در نظر گرفتن سنجه‌های پيشرو در نحوه دستيابی به نشانگاه‌های مورد نظر تعاملی را برقرار نمی‌كند. برعكس، سنجه‌های پيشرو بدون سنجه‌های پيرو می‌تواند بهبود كوتاه‌مدتی را نشان دهد. اما آشكار نمی‌كند كه آيا اين بهبودها به سمت بهبود نتايج مشتريان و در نهايت سهامداران نقشی ايفا می‌کند يا خير.
ابزار مدیریت راهبردی
آشكار شدن نتايج سريع و چشمگير توسط شركت‌هایی مانند موبيل، سيگنا و چم‌بانك به عنوان كاربران اوليه کارت امتیازی متوازن نشان داد كه ابزار کارت امتیازی نه تنها می‌تواند به عنوان يك ارزيابی عملكرد سازمانی در تمامی وجوه و ابعاد شرکت‌ها عمل نمايد. بلكه می‌تواند به عنوان يك ابزار مديريت راهبردی مورد بهره‌برداری قرار گيرد.
انتشار مقاله استفاده از کارت امتیازی متوازن به عنوان نظام مديريت راهبردی در مجله بازرگاني هاروارد، همزمان با انتشار كتاب کارت امتیازی متوازن: تبديل راهبرد به عمل، نشان داد كه روش کارت امتیازی فراتر از ابزار اندازه‌گيری عملكرد می‌تواند عمل كند. هم‌چنين، تجارب موفق در بكارگيری ابزار کارت امتیازی در مديريت و اجرای راهبرد، فلسفه مدیريتی را در قالب پنج اصل سازمان استراتژي محور [SFO] بنا نهاد.
اصول سازمان استراتژی‌محور در كتابی به همين نام مطرح شد. و دور جديدی از نحوه كامیابی شركت‌ها در فضای نوين كسب‌وكار توسط کارت امتیازی متوازن آغاز گردید. و ابزار کارت امتیازی را به عنوان رويكردی نوين براي مديريت سازمان مطرح كرد. رويكردی كه با توجه به تغيير دارایی‌های سازمانی از مشهود به نامشهود به شدت مورد نياز مديران در قرن ۲۱ بود. و مورد استقبال نيز قرار گرفت.
نويسندگان تصريح كردند كه شرکت‌های قرن بيست‌ويكم يا استراتژی‌محورند و يا استراتژی‌محور نيستند. در قرن آينده، جایی برای شرکت‌هایی نخواهد بود كه محوریت مدیریت را راهبرد قرار نداده‌اند. اما سازمان‌های استراتژی‌محور بايد پنج اصل را رعايت نمايند که در ادامه خواهد آمد.
اصل اول: بسيج تغییر از طریق رهبری ارشد
توسعه‌يافتگی رهبری در استقرار سازمان استراتژی‌محور نقش بسزایی ايفاء می‌نمايد. رهبران ضمن درک ضرورت تحول و تغيير و برخورداری از بينش ژرف در کسب موفقيت‌های کوتاه و بلندمدت، با ايجاد ساختار مشارکتی و حمايتی خودشان، شرکت را در مسير ايجاد تحول و همسویی، بسيج می‌نمايند.
رهبران در چارچوب يادشده به الگویی شایسته در راهبری تحول مبدل شده و شرکت را به سمت چشم‌انداز متعالی ترغیب می‌نمایند. در چنین شرایطی، آمادگی در قبال پذيرش راهبرد و فرایند اجرای آن از استقرار يک نظام اندازه‌گیری عملکرد (شاخص‌گذاری) فراتر خواهد بود. ساختار مشارکتی رهبری در امر توسعه و تدوين راهبرد و نظارت و راهبری اجرای راهبرد (اجرا، ارزیابی و تغییر) نقش کليدی ايفاء خواهد نمود.
نقش رهبری و بازنگری روند حکمرانی خوب متناسب با ماهيت کسب‌وکار در ايجاد يک سازمان استراتژی‌محور، نيازمند مطالعه و ارزيابی شرايط رهبری خواهد بود. و در طراحی مراحل ايجاد سازمان استراتژی‌محور به عنوان نياز کليدی بايد مورد توجه قرار گيرد. در فصل سوم کتاب بالندگی مدیریت در رابطه با نقش رهبری به عنوان زيرساخت اساسی سخن گفتیم.
اصل دوم: ترجمه راهبرد به واژه‌های عملياتی
بر اساس آماری كه قبلاٌ يادآوری شد در سازمان‌های امروزی، کمتر از پنج درصد کارکنان، استراتژی‌ها را درک می‌کنند. از نگاه کارکنان، راهبرد نسبت به وظايف و ماهيت فعاليت‌های آنها پاسخگو نبوده، جهت قرار گرفتن در دستور اجرایی شرکت، از شفافيت کافی برخوردار نيستند. در سازمان استراتژی‌محور، شرايط لازم جهت توصيف راهبرد و ترجمه آنها به واژه‌های عملياتی فراهم می‌گردد که برای کارکنان قابل فهم‌تر باشد.
در چنين شرايطی علاوه بر تدوين و ابلاغ راهبرد، از رويکرد ترسیم نقشه استراتژي با هدف تصویر‌سازی راهبرد به عنوان ابزاری در جهت گفت‌وگوی استراتژي بهره‌برداری می‌نمايد. روش نقشه استراتژي در مواجهه با راهبرد، از طريق روابط علی و معلولی، به توصيف استراتژي پرداخته و تحقق استراتژي را تضمين می‌نمايد. اصل ترجمه راهبرد در كتاب نقشه‌های استراتژي: تبديل دارايي‌های نامشهود به نتايج مشهود كاملاً تشريح گرديد.
اصل سوم: همسويی سازمانی با استراتژی
عدم همسویی در مسير تحقق استراتژي موجب اتلاف منابع سازمانی و شکست استراتژي مي‌گردد. در جهت دستيابی به همســـــویی، شـــــناخت دقيق واحدهای کسب‌وکار مستقل از اهميت بسزایی برخوردارست. در این زمینه سازماندهی مناسب جهت ايجاد توازن استراتژي، پوشش اهداف هر واحد كسب‌وكار و ايجاد قابليت پشتيبانی استراتژيک از استراتژي توسط واحدهای ستادی مورد نظر است.
در جريان ايجاد همسویی استراتژيک، از تقابل و تعامل حوزه‌های سازمانی در بستری يکپارچه و سازماندهی‌شده، هم‌افزایی استراتژيک شکل می‌گيرد که براي سازمان امکان مديريت بر منابع و سرمايه‌های مشهود و نامشهود سازمانی را فراهم می‌سازد. در چنين شرايطی، واحدهای مختلف سازمانی اعم از ستادی و صف، ضمن درک استراتژي کلان سازمان، فعاليت‌ها و اقدامات راهبردی را با استراتژي کلان يادشده همسو می‌نمايند.
اصل چهارم: انگيزش كاركنان برای ايجاد راهبرد به عنوان يك شغل روزمره
در سازمان استراتژی‌محور، استراتژي در سطح عبارات کلی عملياتی باقي نمی‌مانند. در اين سازمان‌ها تمامی تلاش‌ها بر انتقال استراتژي تا پايين‌ترين سطوح عملياتی و اجرايی نمودن استراتژي در بستر پياده‌سازی توانمندسازهای سازمانی معطوف خواهد بود. يکي از دغدغه‌های سازمان‌های امروزی همسویی منافع فردی و سازمانی است.
رويکردهایی نظير برنامه‌ريزی عملياتی و اتصال عملکرد افراد در قالب برنامه عملياتی به نظام‌های جبران خدمت (نظير پاداش) موجب تعلق خاطر بيش از پيش کارکنان به اهداف شرکت و در نتيجه همسویی منافع ايشان با اهداف کلان سازمانی را فراهم می‌نماید. در چنين شرايطی، روزمرگی سازمانی که امروزه به عنوان يکي از مشکلات غيرقابل انکار در مسير بهبود مستمر محسوب می‌گردد، جای خود را به انگيزه‌های سازمانی در جهت ساختن براي ماندن و دستآوردهای روزافزون خواهد داد.
اصل پنجم: حكمرانی راهبرد به عنوان يك فرايند پيوسته
استراتژی‌محوری سازمان در چارچوب توسعه نظام متوازن به صورت تدريجی حاصل می‌گردد. به مفهوم ديگر، سرعت تحقق استراتژي در افق برنامه‌ريزی افزايش می‌يابد. مواردی چون بسط فرهنگ برنامه‌ريزی نزد کارکنان، ايجاد تفکر استراتژيک، جلب اعتماد رهبران نسبت به کارآمدی رويکرد استراتژيک و همسویی نظام بودجه‌بندی با روند تحقق استراتژي از جمله دلايل موضوع يادشده است.
بهره‌گيری و رعايت اين اصول توسط سازمان‌ها چهار مانع اجرای استراتژي را از پيش پای شركت‌ها برداشته است. شكل ۲ اين موانع را نشان مي‌دهد.
شکل ۲: موانع اجرای استراتژي
همايش برترين‌ها
همزمان با انتشار كتاب سازمان استراتژی‌محور و هشت سال پس از معرفی کارت امتیازی متوازن، در سال ۲۰۰۰، كاپلان و نورتون و همكاران آنها در مؤسسه همكاران کارت امتیازی متوازن همايش برترين‌های کارت امتیازی متوازن را راه‌اندازی كردند. در اين همايش كه هر ساله برگزار می‌گردد، سازمان‌ها و شركت‌هایی را از سراسر جهان پذيرا هستند تا اجرای موفقيت‌آميز راهبرد و دستيابی به نتايج عملكرد چشمگيرشان را با استفاده از کارت امتیازی متوازن از طريق اهداء جايزه ذيقيمت و پنج‌ضلعی (بر اساس همين پنج اصل) به عنوان تجارب برتر معرفي نمايند.
بر همين اساس، دو معيار اصلی انتخاب سازمان شايسته دريافت اين جايزه به شرح زیر است:
- آيا آنها از نقشه استراتژي و کارت امتیازی متوازن در نظام‌های رسمی مديريت استراتژي استفاده می‌كنند؟
- آيا آنها شواهدی دال بر نتايج چشمگير كمی و تأييدشده دارند تا نشان دهد استراتژي را موفقيت‌آميز به اجرا گذاشته‌اند؟
برای آشنایی با فرایند ورود به جايزه کارت امتیازی متوازن و الزامات مورد نظر آن به کتاب بالندگی مدیریت استراتژی مراجعه کنید. تاكنون بيش از صد شرکت از سراسر دنيا توانسته‌اند در همايش کارت امتیازی متوازن به عنوان تجارب برتر با هدف كشف و يادگيری از سازمان‌های موفق برنده شوند. سازمان‌های مذكور متعلق به حوزه‌ها و مناطق مختلف جهان هستند. آنها در رويكردهايشان براي توصيف و اجرای استراتژي از اصول مشابه‌ای پيروی كردند. و به دستآوردهای قابل توجهي دست يافته‌اند. فرايند ارزيابی جايزه همایش برتر براساس پنج اصل سازمان استراتژی‌محور صورت مي‌گيرد. در ادامه الزامات هر یک از اصول استراتژی‌محور می‌آید.
۱. بسيج تغییر از طریق رهبری ارشد
۱.۱. رهبران اجرای راهبرد را پيش می‌برند.
۲.۱. مديران ارشد به سمت تغيير حرکت می‌کنند.
۳.۱. تدوين راهبرد مناسب توسط رهبران انجام می‌شود.
۴.۱. رهبران اولويت‌های راهبردی را تقويت می‌کنند.
۵.۱. دفتر مديريت استراتژي راه‌اندازی می‌گردد.
۲. ترجمه راهبرد به واژه‌های عملياتی
۱.۲. راهبرد به نقشه تبديل می‌شود.
۲.۲. راهبرد به صورت کارت امتیازی متوازن تشريح می‌شود.
۳.۲. نشانگاه‌ها براي همه سنجه‌ها شناسایی می‌گردند.
۴.۲. ابتکارات استراتژيک برنامه می‌شوند.
۵.۲. پاسخگویی اهداف به مديران تخصيص داده می‌شود.
۳. همسویی سازمانی با راهبرد
۱.۳. نقش شرکت تعيين مي‌گردد.
۲.۳. کارت امتيازی واحد کسب‌وکار تدوين مي‌گردد.
۳.۳. کارت امتيازی واحد کسب‌وکار راهنمایی برای واحدهای پشتيبانی می‌شود.
۴.۳. کارت امتيازی با تأمين‌کنندگان و مشتريان همسو می‌شود.
۵.۳. گزارش‌های کارت امتيازی به هيئت‌مديره و سهامداران ارائه می‌شود.
۴. انگيزش كاركنان برای ايجاد راهبرد به عنوان يك شغل روزمره
۱.۴. آمادگي راهبردی ايجاد می‌گردد.
۲.۴. اهداف فردی همسو می‌گردد.
۳.۴. پاداش‌های فردی همسو می‌گردد.
۴.۴. توسعه شایستگی‌ها همسو می‌گردد.
۵. حكمرانی راهبرد به عنوان يک فرايند پيوسته
۱.۵. بودجه به استراتژي متصل می‌گردد.
۲.۵. پيوند واحدهای منابع انسانی/فناوری اطلاعات را با راهبرد طرح‌ريزی کنيد.
۳.۵. سبد ابتکارات استراتژيک را با مضامين همسو کنيد.
۴.۵. بهبود فرايند را با استراتژي همسو کنيد.
۵.۵. تجارب برتر را به طور مناسب به اشتراک بگذاريد.
۶.۵. استراتژي را در جلسات رسمی مرور کنيد.
۷.۵. اطلاعات و تحليل‌ها استراتژي را هدايت می‌کنند.
کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار همسویی
با انتشار كتاب همسويی: استفاده از کارت امتیازی متوازن با هدف خلق هم‌افزايی شرکت، کارت امتیازی متوازن وارد دوره نوينی شد. دوره همسویی نشان داد كه کارت امتیازی متوازن نه تنها برای واحد كسب‌وكار در جهت اجرای استراتژی ارزش می‌آفريند. بلكه می‌تواند در جهت هم‌افزايی شرکت چندکسب‌وکاری نيز ارزش‌آفرينی کند. كتاب همسویی اصل سوم سازمان استراتژی‌محور را به طور مفصل تشريح می‌كند.
بررسی‌ها و آمارهای ارائه شده در كتاب نشان می‌دهد سازمان‌های موفقی كه به اجرای پنج اصل سازمان استراتژی‌محور همت گمارده‌اند. كمترين امتياز را در اصل سوم كسب كرده‌اند. ما نيز در برخورد با برخی از سازمان‌های ايرانی در اندازه شرکت چندكسب‌وكاری عموماً چنین مسئله‌ای را ديده‌ايم. آنها قائل به كاربرد کارت امتیازی متوازن در سطح شرکت بزرگ نبودند. در عین حال، طراحی و اجرای فرايند همسويی در سطح شرکت‌های چندكسب‌وكاری ايرانی با روش کارت امتیازی كمتر ديده می‌شود. و البته تجربه موفقی هم منتشر نشده است.
ستاد مرکزی شرکت مانند سکان‌دار قایق
كاپلان و نورتون ستاد مركزی شرکت را هم‌چون سكاندار قايق با هشت پاروزن تشبيه می‌كنند. هشت پاروزن قوی، باانگيزه و ماهر كه مستقلاً كار می‌كنند تا در طول مسابقه موجی از پيشرفت را به ارمغان آورند. اما اگر تلاش‌های فردی‌شان همسو نشود. و به طور ضعيف با يكديگر هماهنگ شوند. آنها واقعاً پيشرفت كمتری نسبت به قايق كوچك‌تر با تنها يك پاروزن خواهند داشت. سكاندار با درك محيط رقابتی و قوت و ضعف هر پاروزن و با استفاده از بينش خودش طرحی عملی و هماهنگ پی‌ريزی و ارزش‌آفرينی می‌كند. در اين طرح سكاندار توان و مشاركت هر پاروزن را به نحوی مورد استفاده قرار می‌دهد. و با يكديگر هماهنگ می‌كند تا بتواند در قالب حريفانی بهتر و چابك‌تر ظاهر شوند.
شرکت‌ها با مجموعه‌ای از واحدهای عملياتی و كسب‌وكارشان به طرق مختلف به هم‌افزايی دست می‌يابند. چهار منظر کارت امتیازی، طبقه‌بندی مفيدی را برای توصيف منابع مختلف هم‌افزايی شرکت ميسر می‌سازد. در واقع، در سطح ستاد منظر جای خودش را به هم‌افزايی می‌دهد تا همسويی استراتژيك بتواند شكل بگيرد. شكل ۳ توصيفی از اين هم‌افزايی را نشان می‌دهد.
شکل ۳: ايجاد کارت امتیازی متوازن شرکت با هدف هم‌افزايی
هم‌افزايی مالی
شرکت‌ها با تملك و يكپارچگی مؤثر ساير کسبوکارها، راه‌اندازی بازار سرمايه داخلی و كارآمد با استفاده از اطلاعات خصوصی بنگاه در تخصيص سرمايه به دنبال اهداف زیر هستند.
- بهره‌گيری از فرصت‌ها؛
- ايجاد فرايندهای حكمرانی و پايش عالی در ميان شركت‌های تابعه؛
- بكارگيری نشان تجاری مشترك در تمامی واحدهای كسب‌وكار؛
- دستيابی به مجموعه‌ای از مهارت‌های ويژه در مذاكره با سازمان‌های بيرونی نظير دولت‌ها، اتحاديه‌ها، سرمايه‌داران و تأمين‌كنندگان.
هم‌افزايی مشتری
با ارائه ارزش پيشنهادی عمومی به طور منظم در سراسر شبكه‌ی خرده‌فروشان، عمده‌فروشان يا مراكز توزيع كه در مناطق جغرافيايی مختلف پراكنده شده‌اند. و بهره‌گيری از مشتريان مشترك با تركيب محصولات يا خدمات در واحدهای مختلف در تأمين مشتريان با ارزش پيشنهادی متفاوت (تمايز، تمركز و هزينه پايين) به هم‌افزايی در منظر مشتری می‌پردازند.
هم‌افزايی فرايند
شرکت‌ها با استفاده از شايستگی‌های محوری كه از تعالی در فناوری‌های محصول يا فرايند در تمامی واحدهای كسب‌وكار بهره‌برداری كند. و دستيابی به توليد اقتصادی از طريق منابع مشترك در توليد، پژوهش، توزيع يا بازاريابی به هم‌افزايی در منظر فرايند می‌رسند.
هم‌افزايی رشد و يادگيری
ارتقاء سرمايه انسانی از طريق فرايندهای برتر استخدام، آموزش، و تجارب توسعه رهبری در واحدهای كسب‌وكار مختلف، بهره‌گيری از فناوری مشترك مانند يك چارچوب رهبری صنعتی يا كانالی برای مشتريان كه بتواند در بخش‌های محصول و خدمات چندگانه به اشتراك گذاشته شود. و به اشتراك‌گذاری قابليت‌های تجارب برتر از طريق مديريت دانش كه تعالی كيفيت فرايند را به واحدهای كسب‌وكار منتقل می‌كند می‌تواند شرکت را به سوی هم‌افزايی در منظر رشد و يادگيری هدايت نمايد.
اكنون نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن به سازوكار ايده‌آلی تبديل شده تا به ستاد مركزی در جهت همسويی واحدهای سازمانی متعدد به منظور خلق ارزش بیشتر كمك کند. از اين ديدگاه، تيم رهبری ستاد مركزی سازماندهی شرکت را اينگونه توصيف می‌كند: نحوه خلق ارزش مضاعف در بنگاه با داشتن واحدهای كسب‌وكار در ساختار سلسله مراتبی آن. جدای از اين تعريف، نقشه استراتژی بنگاه می‌تواند به بخش‌ها، واحدهای كسب‌وكار، واحدهای پشتيبانی و قسمت‌های مختلف به صورت آبشاری منتقل گردد. و فعاليت‌های ارزش‌افزا در همه واحدهای سازمان هماهنگ شود.
شكل ۴ چرخه عمومی در رابطه با خلق ارزش مضاعف شرکت را نشان می‌دهد. اين فرايند وقتی آغاز می‌گردد كه ستاد مركزی شرکت ارزش پيشنهادی شرکت را توصيف می‌كند تا هم‌افزايی در ميان واحدهای كسب‌وكار، واحدهای پشتيبانی و شركای بيرونی خلق كند. نقشه استراتژی و کارت امتیازی کلان اولويت‌های شرکت را توصيف و شفاف می‌كند. و يك گفت‌وگوی روشنی درباره آنها در تمامی واحدهای كسب‌وكار و پشتيبانی راه می‌افتد.
شکل ۴: ايجاد همسويی در فرايند برنامه‌ريزی شرکت چندکسب‌وکاری
چرخه رهاورد تلاش
با انتشار آخرین کتاب مبدعين کارت امتیازی متوازن در سال ۲۰۰۸ به نام «رهآورد تلاش» وارد دوره جديدی شد. دوره جدید فرایندی را پیشنهاد می‌دهد که به واسطه آن در پی حل مسئله کلیدی امروز کسبوکارها و شرکت‌هاست. این مسئله فقدان پیوند بین استراتژی و عملیات برای خلق مزیت رقابتی است. هدف ارائه یک نظام نوین مدیریت و رهبری سازمانی مبتنی بر استراتژی است. به اين جملات دقت كنيد.
- پژوهش‌ها نشان می‌دهد عدم يکپارچگی بين استراتژی و عمليات دليل عمده شکست سازمان‌ها در دستيابی به اهداف استراتژيک است. نود درصد استراتژی‌هايی كه اثربخش طراحی شده‌اند در اجرا شكست می‌خورند.
- اجرای مؤثر استراتژی نيازمند بهينه‌سازی و پياده‌سازی بسياری از فرايندها در سطح وسيعی از شرکت، خصوصاً در زمينه شيوه‌ها و چارچوب‌های فنی و عملياتی است.
- در طول ساليان گذشته، مديريت استراتژی و مديريت عمليات فاقد يک چارچوب يا الگوی عمومی برای يکپارچگی کامل هر دو بوده است.
- يکپارچگی مؤثر از طريق يک الگوی مشترک و رويکرد مديريتی، ارزش‌افزوده چشمگيری خلق خواهد کرد.
موفقیت در اجرای استراتژی
از طرف ديگر، موفقيت در اجرای استراتژی دو قاعده اساسی دارد. نخست درك چرخه مديريتی كه استراتژی و عمليات را به هم پيوند می‌دهد. و دوم شناخت اينكه چه ابزارهايی در هر مرحله از اين چرخه كاربرد دارد. بنابراین، نظام مديريت کارت امتیازی متوازن می‌تواند الگوی قدرتمندی برای پيوند استراتژی با عمليات را ارائه دهد. هدف اساسی از معرفی چرخه رهاورد تلاش توسعه رويكردهای ساده و قدرتمندی است تا استراتژی را با عمليات متصل کند.
امروزه به رغم وجود ابزارهای گوناگون مدیریت استراتژی و عملیات و حق انتخاب در استفاده از آنها، شرکت‌ها هنوز هم فاقد نظریه یا سازماندهی مناسب برای یکپارچه‌سازی موفقیت‌آمیز بسیاری از این ابزارها هستند. بنابراین، توسعه استراتژی و پیوندهای بین استراتژی و عملیات هم‌چنان از هم گسیخته باقی مانده‌ست. با توجه به وجود ابزارهای بی‌شمار مدیریت استراتژی و عملیات، ما معتقدیم که شرکت‌ها می‌توانند از یک رویکرد نظام‌مند برای برقراری ارتباط استراتژی با عملیات بهره‌مند گردند. برخورداری از یک نظام جامع و منسجم مدیریت می‌تواند شرکت‌ها را در رفع مسائل و ناکامی‌هایی یاری نمايد. اکثراً هنگام اجرای استراتژی‌شان به ویژه استراتژی‌های جدید و تحول‌گرا ظاهر می‌شوند.
منظومه جامع مدیریت
چرخه منظومه جامع مدیریت متشكل از چندين نظام مديريتی در سطوح استراتژيك و عملياتی است. و اصطلاحاً آن را «منظومه جامع مديريت (نجم)» می‌ناميم. نجم نه تنها ارزيابی نقاط قوت و قابل بهبود فرايند مدیریت استراتژی را به خوبی نمایش می‌دهد. بلكه در پی معماری جديدی از سازمان در پيوند بين نظام‌های مختلف و متفاوت بر اساس استراتژی ارائه می‌کند. به ديگر سخن، در دوره جديد کارت امتیازی متوازن صحبت از خود راهكار نيست. بلكه کارت امتیازی متوازن بخشی از فرايند جامع و منسجمی‌ست كه كل سازمان تحت تأثير آن قرار می‌گيرد. نجم دارای شش مرحله اصلی و در شکل ۵ نشان داده می‌شود. و در ادامه توضیح می‌دهم.
شکل ۵: منظومه جامع مديريت (رهآورد تلاش)
مرحله ۱: توسعه استراتژی
رهبران با استفاده از ابزارهایی مانند چارچوب پنج نیروی مایکل پورتر و موقعیت‌یابی رقابتی، دیدگاه منبع‌محور استراتژی، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های آشفتگی و استراتژی‌های اقیانوس آبی، استراتژی را توسعه می‌دهند.
مرحله ۲: طرح‌ریزی استراتژی
رهبران با استفاده از ابزارهایی نظیر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن، استراتژی را طرح‌ریزی می‌کند.
مرحله ۳: همسویی سازمانی
به دنبال ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد کارت امتیازی متوازن سطح کلان، رهبران با گسترش آبشاری نقشه‌های استراتژی و کارت امتیازی متوازن به تمام واحدها اقدام به همسویی می‌نمایند. آنها از طریق فرایند رسمی ارتباطات، همسویی کارکنان با استراتژی را فراهم و اهداف و انگیزه‌های فردی کارکنان را با اهداف استراتژیک مرتبط می‌کنند.
مرحله ۴: طرح‌ریزی عملیات
به دنبال همسویی تمام واحدهای سازمانی و کارکنان با استراتژی، اکنون رهبران می‌توانند با به‌کارگیری ابزارهایی نظیر مدیریت کیفیت و فرایند، بازمهندسی، داشبوردهای فرایند، پیش‌بینی دوره‌ای سود و زیان، هزینه‌یابی براساس فعالیت، برنامه ظرفیت‌سنجی منابع و بودجه‌ریزی پویا عملیات را طرح‌ریزی کنند.
مرحله ۵: پایش و یادگیری
زمانی‌که استراتژی و برنامه‌های عملیاتی اجرایی شد، رهبران پایش و یادگیری مسائل، موانع و چالش‌های پیشرو را انجام می‌دهند. این فرایند باعث یکپارچگی اطلاعات مربوط به عملیات و استراتژی در قالب ساختاری به دقت طراحی‌شده در جلسات مرور هدایت و مدیریت می‌شود.
مرحله ۶: ارزیابی و تغییر
رهبران با استفاده از اطلاعات عملیات درون‌سازمانی و اطلاعات جدید محیط بيرونی و رقابتی در ارزیابی و تغییر استراتژی، گردش دوباره حلقه نظام یکپارچه طرح‌ریزی استراتژی و اجرای عملیات را پی‌ریزی می‌کنند.
کارت امتیازی متوازن به عنوان یک مکتب فکری رهبری
فلسفه مديريت عملكرد شرکت شما چيست؟ پاسخ به اين پرسش هر چه باشد، در واقع، تعداد محدودی از رويكردهای مديريت عملكرد وجود دارد. اين رويكردها به دو طبقه وظيفه‌ای و كل‌نگر تقسيم می‌گردند.
به صورت کلی دو فلسفه مدیریت عملکرد وجود دارد. وظیفه‌ای و کل‌نگر. در وظیفه‌ای دو ابزار بودجه و مدیریت بر مبنای هدف فلسفه موردنظر را اجرایی می‌کند. و در کل‌نگر، از ابزارهای مدیریت کیفیت جامع، ارزش سهامدار، و کارت امتیازی متوازن می‌توان نام برد.
هر رويكرد مكتب فكری تخصصی را نشان می‌دهد. مكتب فكری يعنی «گروهی از افراد كه ويژگی‌های عمومی از فلسفه، انضباط يا باور را به اشتراك می‌گذارند.» از آنجايی‌كه در اينجا رويكردهای كل‌نگر مدنظر ماست، خلاصه‌ای از تعریف این سه رويكرد را بيان می‌‌کنم.
مديريت كيفيت جامع
رويکردی مديريتی، متمرکز بر کيفيت، براساس مشارکت تمام اعضای شرکت، با هدف موفقيت بلندمدت از طريق رضايت مشتری و در نظر داشتن منافع تمام اعضاء و جامعه سازمانی
ارزش سهامدار
سرمايه سهامدار بايستی با ميزان بازگشت بالاتر در مقايسه با سرمايه‌گذاری در دارايي‌های ديگر با ميزان خطرپذيری يکسان بهره‌گيری شود
کارت امتیازی متوازن
چارچوبی که استراتژی سازمان را به مجموعه‌ای از اهداف و سنجه‌ها تبديل می‌کند. و شرکت را از طريق فرايندهای برنامه‌ريزی و کنترل با آنها همسو می‌نمايد.
ما بر اين باوریم كه با ارائه ایده راه‌اندازی اداره مدیریت استراتژی، کارت امتیازی متوازن وارد دوره نوين دیگری شد. دوره نوین جدید را به عنوان مكتب فكری در مديريت عملكرد كسب‌وكار مطرح می‌شود. چنین مكتب فكری با پرورش متخصصين تأييدشده و از طريق همكاری بين متخصصين در اجتماعات ایرانی و جهانی هم به پيشرفت مكتب فكری كمك می‌نمايد. و هم شايستگی محوری با هدف خلق مزيت رقابتی در شرکت ايجاد خواهد كرد. و فلسفه مديريت عملكرد خودش را بر پايه چنين مكتبی پی‌ريزی می‌کند.
هدف اصلی از مكتب فكری، هماهنگی و یکپارچگی تمام مراحل فرایند مدیریت شرکت بر اساس استراتژی است. ما در طی همكاری با بسياری از شركت‌ها در رابطه با پياده‌سازی چنین ايده‌ای آموخته‌ایم که پایداری سیستم مدیریت استراتژی كه بنيان مكتب فكری را مي‌سازد نیازمند دو مؤلفه اساسی است:
- داشتن فرایندي مدون و شفاف که به راحتی در چرخه حکمرانی شرکت نهادینه گردد؛ و
- راه‌اندازی واحدی (بخش یا سازمان) که پاسخگوی مدیریت و موفقیت آن باشد.
ما یک نام ساده برای این واحد پیشنهاد می‌کنیم: اداره مدیریت استراتژی. که البته این واحد جدید را با ماهیت یکپارچه‌کننده شرکت توصیف می‌کند. و برای اطمینان از اینکه دفتر مدیریت استراتژی بتواند به طور مؤثر نظام مديريت شرکت را تثبیت نماید، بایستی سه نقش اساسی را ایفا کند. (۱) معماری پاسخگویی برای طراحی و اجرای کل مراحل فرایند مدیریت عملکرد مبتنی بر استراتژی. (۲) هماهنگ‌کننده فرایند بین طرح‌ریزی یکپارچه و سیستم کنترل. و (۳) پاسخگویی جامع در ارتباط با کل سیستم‌ها و فعالیت‌های مربوط به استراتژی و هماهنگی بین آنها.
خلاصه نهایی
در طول ساليان گذشته، کارت امتیازی متوازن دوره‌های مختلفی را طی نمود. در شكل ۶ سير تكاملی آن را به تصوير می‌کشد. تصوير نشان می‌دهد كه اين رويكرد همواره در طول زمان پيشرفت رو به بالا و فزاينده داشته است.
شکل ۶: سير تكاملی کارت امتیازی متوازن
