مدیریت میانی سازمان و رهبری رئیس و تیم‌تان
خادم بالایی، مربی پایینی (۲۰۱۸) یک راهنمای رهبری کسب‌وکار برای مدیر میانی است. این راهنما مدیر میانی را قادر می‌سازد تا با به‌اشتراک‌گذاری استراتژی‌هایی که برای مدیریت مؤثر تیم و رئیس‌شان نیاز دارند، بر «میانه» سازمان مسلط باشند.
ناتان جمیل یک مشاور مدیریت، مربی سازمانی و متخصص فروش‌ست. جمیل از طریق کتاب‌های تجاری، کارگاه‌ها و سخنرانی‌های پرفروش خودش، استراتژی‌های‌ش را برای موفقیت شرکت‌ها به اشتراک می‌گذارد.
این کتاب چه‌چیزی برای من دارد؟ رئیس‌تان را تحت تأثیر قرار دهید و با «تسلط بر میانه» تیم‌تان را تهییج نمایید.
آیا تیمی را مدیریت می‌کنید؟ و آیا به شخصی بالاتر در سلسله‌مراتب سازمانی شرکت نیز گزارش می‌دهید؟ بنابراین شما، مانند بسیاری از کارکنان، در «میانه» سازمان قرار دارید. مهارت‌ها و استراتژی‌هایی وجود دارد که باید برای اداره بهتر موقعیت‌تان مسلط شوید.
مدیریت میانی موفق طلب‌کارانه و دقیق‌ست. مدیران میانی موظفند هم تصمیم بگیرند و هم جهت دهند. آنها باید تیم پایینی خودشان را توسعه دهند و از منافع رئیس بالایی محافظت کنند. وظیفه‌شان اینکه نیازهای عملیاتی را برای رهبران ارشد توضیح دهند. و هم‌چنین بستگی به آنها دارد که چگونه چشم‌انداز شرکت را برای کارکنان در رده پایین ترجمه کنند.
بخش‌های این خلاصه‌کتاب با مشاوره‌های الهام‌بخش و مفید، همراه با ذکر نکات راهبردی درباره نحوه پاسخگویی به چالش‌های منحصربه‌فرد مدیریت میانی پر شده‌اند. مدیر میانی
خدمت یعنی اعتماد به نگاه رئیس بالایی‌تان
خوانیتا مدیر میانی و در شرف اشتباه حرفه‌ای بزرگی قرار گرفت.
یکی از بهترین اعضای تیم خوانیتا به‌تازگی کار را ترک کرده و رئیس خوانیتا تصمیم گرفته‌ست که کسی را استخدام نکند. در حال حاضر کارکنان خوانیتا احساس پرکاری می‌کنند. او حتی بعضی از کارها را خودش به‌عهده گرفته و از اینکه یک رهبر تیم عالی‌ست افتخار می‌کند. چه اینکه، خوانیتا بیشترین علاقه‌مندی همکاران‌ش را دارد. به همین دلیل او قصد دارد رئیس خودش را جایگزین کارمند اخراج‌شده کند.
اما رویکرد خوانیتا چه مشکلی دارد؟ خُب، همانطورکه نویسنده می‌گوید، او خدمت نمی‌کند. مدیر میانی
رئیس خوانیتا تصمیم گرفته یک تیم جمع‌وجورتر بتواند همان نتایج را ارائه دهد. اما خوانیتا به این تصمیم اعتقادی نشان نداده‌ست. او حجم کار تیم‌ش را کم و یا همکاران را تشویق به ایجاد گردش کار جدید نکرده‌ست. به طور خلاصه، او منطق تصمیم رئیس‌ش را رد کرده‌ست و نتوانسته تیم را کوچک کند. مدیر میانی
خوانیتا فکر می‌کند که به نفع تیم‌ش بازی می‌کند. اما آنچه در واقع اتفاق می‌افتد اینکه او فرصتی را از دست می‌دهد تا به پرسنل‌ش چالش‌های جدید و مسئولیت‌های بیشتری بدهد. او به‌جای تشویق به پیشرفت حرفه‌ای آنها، در برابر شکایات‌شان تسلیم می‌شود.
اجرای استراتژی
وظیفه او این نیست که ناامیدی تیم را به رؤسا منتقل کند. وظیفه او ترجمه چشم‌انداز رهبران به تیم‌ست. اگر در این میانه باشید، واقعاً به شما بستگی ندارد که استراتژیک بیاندیشید. اما این شما هستید که باید استراتژی را اجرایی کنيد.
خدمت‌کردن – اعتماد به دیدگاه رئیس – به‌معنای پذیرش تصمیمات با اشتیاق و اعتقادست. و این به شما امکان می‌دهد نقش‌تان را با اعتقاد راسخ نیز انجام دهید. مدیر میانی
بسیاری از مدیران میانی انزجار دارند که خدمت کنند. زیرا خدمت‌کردن را با چاپلوسی اشتباه می‌گیرند. اما یک تفاوت بزرگ وجود دارد. چاپلوسی ریاکاری‌ست. چاپلوس یک «بله قربان»گوست که فقط همیشه آنچه را که فکر می‌کنند افراد دوست دارند بشنوند می‌گویند. چرا این کار را می‌کنند؟ معمولاً برای پیشبرد برنامه‌شان.
از طرف دیگر خدمت‌کردن هیچ برنامه‌ای ندارد. شخصی که خدمت می‌دهد بازیکن تیم‌ست. این شخص از مأموریت و اهداف شرکت پشتیبانی می‌کند.
برای شما به‌عنوان یک مدیر میانی، این امر می‌تواند گاهاً تصمیمات حمایتی را به همراه داشته باشد که کاملاً درک نمی‌کنید یا با آنها موافق نیستید. اما این حمایت نیازی به انتقاد و یا تردید ندارد. مدیر میانی
خدمت به همتایان سازمانی‌تان، شما را برای رسیدن به موفقیت آماده می‌کند.
تا به حال بازی حرفه‌ای تنیس را در یک مسابقه قهرمانی دیده‌اید؟ بازیکنانی مانند سرنا ویلیامز و راجر فدرر سرویس‌های خَفَنی دارند. اما برای کسب امتیاز، آنها نمی‌توانند هر بار سرویس یکسانی را بازی کنند. اگر آنها می‌خواهند حریف‌شان را به اشتباه بیندازند و روی انگشتان‌شان نگه دارند، باید شیوه‌ها را با هم ترکیب کنند.
همین امر برای مدیریت میانی اعمال می‌شود. کافی نیست با پشتیبانی از مدیر فوراً خودتان را کنار بکشید. شما هم باید خدمت‌دهی کنيد. بدان معنی که شما باید در مدیریت میانی به همتایان‌تان خدمت نمایید.
یکی از بزرگ‌ترین مشکلات در دنیای شرکت‌ها اغلب به عنوان «سیلوفیکاسیون» توصیف می‌شود. این همان اتفاقی‌ست که وقتی بخش‌ها و واحدها مستقلاً کار می‌کنند، قادر به برقراری ارتباط و همکاری با یکدیگر نیستند. تقریباً هر بخش در یک سیلوی جدا و در بسته‌ست. هر بخش از شرکت فقط به دنبال منافع خودش‌ست. هیچ‌کس برای منافع شرکت به‌طور کلی کار نمی‌کند. مدیر میانی
خدمت به همکاران
به‌عنوان یک مدیر میانی، شما می‌توانید به رفع این مشکل یاری دهید. چطور؟ با خدمت به همکاران کنار دست‌تان.
این روش خدمت‌رسانی مستقیماً با طرز فکر سیلو مخالف‌ست. در سیلوها ذهنیت اینکه «ما به دنبال خودمان هستیم.» هنگام خدمت‌رسانی، سؤالات کاملاً متفاوتی می‌پرسید: چگونه می‌توانم به شما کمک کنم؟ چه‌چیزی می‌توانم به شما ارائه دهم؟ چگونه می‌توانم کارتان را آسان کنم؟ مدیر میانی
اما آیا در این نوع رفتار خطری وجود ندارد؟ آیا بخش‌های دیگر به‌راحتی از شما سوءاستفاده نخواهند کرد؟ خُب، شاید اینطور نباشد.
در اینجا نحوه ذهنیت خدمت‌رسانی می‌تواند ذهنیت سیلو را از بین ببرد. فرض کنید شما بخش فروش را اداره می‌کنید. و هر روز از همتایان‌تان در بخش طراحی شکایت می‌کنید. به‌گونه‌ای‌که تنها هدف آنها اینکه زندگی را برای شما و تیم‌تان بغرنج و دشوار کنند!
گشایش خط ارتباطی
اما شیوه‌ای دیگر را بیازمایید. به‌جای شکایت، مهربان باشید و خدمت کنید. به مدیر طراحی گیر ندهید. از او بپرسید تیم شما چه‌کاری می‌تواند برای آنها انجام دهد.
با همکاری باز، ممکن‌ست بتوانید فرایند کاری تیم‌تان را به شکلی تنظیم کنید که به طراحان بسیار سود برساند. و هنگامی‌که تنظیم را انجام دادید، طرف مقابل احتمالاً متقابلاً پاسخ خواهد داد. حتی اگر مدیرشان بلافاصله نپرسد که چه‌کاری می‌تواند برای شما انجام دهد، شما اولین قدم را برداشته‌اید: گشایش خط ارتباطی! مدیر میانی
شما هم‌چنین نشان داده‌اید که بخش شما ذهنیت سیلویی ندارد. و این می‌تواند به‌عنوان پایه‌ای برای فرهنگ مشارکتی باشد، جایی که همه برای هم خدمت می‌کنند. و همه از یکدیگر خدمات دریافت می‌کنند.
انرژی‌تان را به طور مساوی بین رئیس و تیم‌تان تقسیم کنید.
چارلز مدیر میانی که خودش را برای رئیس‌ش بسیار ارزشمند ساخته‌ست. او تصمیمات راهبردی‌ش را می‌پذیرد و آنها را با اعتقاد راسخ اجرا می‌کند.
از طرف دیگر، تیم او بسیار استثنایی نیست. آنها مطمئناً وظایف‌شان را انجام می‌دهند. اما برخلاف چارلز، آنها کاملاً از مأموریت شرکت پشتیبانی نمی‌کنند. نمی‌توان چارلز را بخاطر عملکرد متوسط آنها مقصر دانست. یا می‌توان؟ مدیر میانی
واقعیت اینکه حتی اگر چارلز در خدمت‌دهی عالی باشد، اگر تیم‌ش عملکرد خوبی نداشته باشد، پس او فقط نیمی از کارش را انجام می‌دهد. مدیر میانی
چارلز به رئیس و شرکت‌ش اعتقاد دارد. اما اعضای تیم‌ش این کار را نمی‌کنند و این باعث ناامیدی او می‌شود. چه‌چیزی مانع از آمدن آنها به وسط زمین بازی می‌شود؟ خُب، چارلز هرگز به تیم نشان نداده‌ست که به آنها اعتقاد دارد. وقتی به چیزی اعتقاد دارید، وقت و انرژی‌تان را صرف آن می‌کنید. اما زمان و انرژی چارلز فقط رو به بالا بوده‌ست. او هرگز مربی تیم‌ش نیست.
چرا که نه؟ خُب، او همیشه فکر می‌کرد که مربیگری صرفاً حمایت‌کردن‌ست. او افراد شایسته‌ای را استخدام کرده‌ست. او آنها را به اندازه کافی احترام می‌گذارد تا از سر راه‌ش کنار بروند و اجازه دهند کارش را انجام دهد. مدیر میانی
چیزی که چارلز متوجه نیست اینکه مربیگری مؤثر صرفاً حمایت نمی‌کند. بلکه می‌تواند الهام‌بخش و قدرتمند باشد.
مربیگری تیم
برای مربیگری مؤثر تیم‌تان، از کتاب راهنمای مربیان ورزشی الگو بردارید. با تمرین شروع کنید و آنها را در کارهای روزمره تیم‌تان بسازید. به‌عنوان مثال، از همكاران‌تان بخواهید كه هر روز مدتی را صرف یادگیری بسته نرم‌افزاری جدید حسابداری یا مناطق فروش نقش‌آفرین كنند.
و به یاد داشته باشید، یک مربی فوتبال هرگز فقط تمرین نمی‌دهد و بعد از تیم دور شود. او وقت و انرژی‌ش را می‌گذارد و تلاش می‌کند تا بازیکنان در این تمرینات بهتر شوند. شما می‌توانید همین عمل را برای تیم‌تان اجرا کنید.
هم‌چنین، به کاری بیاندیشید که مربیان فوتبال هرگز انجام نمی‌دهند. آنها هرگز تمام وقت‌شان را با ضعیف‌ترین عضو تیم نمی‌گذرانند. در واقع بیشتر تلاش‌شان معطوف به ستاره‌های‌شان‌ست. شما می‌توانید به روشی مشابه مربیگری کنید. انرژی‌تان را به بهترین بازیکنان‌تان صرف کنید. و تیم‌تان به‌زودی پاداش مربیگری شما را خواهد داد. نه اینکه کار ضعیف را مجازات کنید. مدیر میانی
تیم‌تان شایسته مربیگری عالی از طرف شماست. و شما لیاقت همین کار را از رئیس‌تان دارید. وقتی با رئیس‌تان صحبت می‌کنید مستقیم و صادق باشید. درباره کارهایی که برای تیم‌تان انجام می‌دهید توضیح دهید. و سپس به رئیس‌تان بگویید که دوست دارید رفتارهای مشابهی داشته باشید. مدیر میانی
شما می‌توانید تغییر را بپذیرید حتی اگر آن را کاملاً درک نکرده باشید.
همه ما می‌دانیم که تغییر غیرقابل اجتناب‌ست، اما پذیرش آن هنوز هم می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. واقعاً مهم نیست که این یک دگرگونی عمیق و بزرگ‌ست، مانند مهاجرت به کشوری جدید یا شروع کاری جدید، یا فقط بهبودی کوچک – مانند ترک قهوه و خوردن چایی، نیز می‌تواند سخت باشد.
در دنیای شرکت‌ها، که تحت تأثیر فشار دائمی محیط بیرونی‌ست، تفاوتی ندارد. مواردی مانند فناوری، اطلاعات جمعیتی، نیروهای رقابت و بازار هرگز از تغییر شکل کسب‌وکار ما دست نمی‌کشند. مدیر میانی
شرکت‌ها وقتی بتوانند خودشان را با این تغییرات سازگار کنند، سرآمد می‌شوند. مدیران وقتی می‌توانند با روش‌های جدید کاری سازگار شوند، رشد می‌کنند.
توصیه در اینجا ساده‌ست: تغییر را بپذیرید. این شما را برای موفقیت حرفه‌ای آماده می‌کند. اما عملی‌کردن این توصیه ساده می‌تواند کمی پیچیده و دشوار باشد.
اجرا و اعمال تغییر
تغییر در محیط کاری ممکن‌ست همیشه برای شما مثبت تلقی نشود. این تغییر می‌تواند به معنای کارِ بیشتر، چالش‌های غیرمنتظره، یا اختلال در روابط باشد. شما ممکن‌ست نیاز داشته باشید که مسیر جدید را زیر سؤال ببرید.
شفافیت درباره تصمیم‌گیری بسیار خوب‌ست، اما اگر شما بینشی برای یک تصمیم اجرایی را ندارید، درک کنید که رهبران ارشد بینش و اطلاعات بیشتری نسبت به شما دارند. به قضاوت آنها اعتماد و خدمت‌رسانی کنید. مدیر میانی
وقتی میانه سازمان هستید، سؤالات «چه‌چیزی» و «چرایی» واقعاً شما را نگران نکند. نقش شما نیست که درباره جهت تغییر سازمان تصمیم بگیرید. مدیر میانی
اما شما عملکردی متفاوت و به همان اندازه مهم دارید: شما باید تغییر را اعمال کنید. شما کسی هستید که می‌دانید «چگونه» تغییر اتفاق می‌افتد. این بدان معنا نیست که شما هرگز نباید استراتژی‌های پیشنهادی را زیر سؤال ببرید. فقط به معنی اینکه هدف از سؤالات شما هرگز نباید متوقف‌کردن این تغییرات باشد. در عوض، به درک آنها احترام بگذارید.
به جای تردید، با نشان دادن رهبری، تیم‌تان را از طریق تغییر مربیگری کنید. فرض کنید رئیس شما تصمیم گرفته‌ست که تیم شما باید به یک نرم افزار جدید و پیشرفته فروش روی بیاورد. این به معنای کارِ بیشتر تیم شماست. سازگاری با سیستم جدید به زمان و تلاش نیاز دارد. و ممکن‌ست اعضای تیم درباره آن غُرّ بزنند. مدیر میانی
اما شما نباید یکی از غُرّزن‌ها باشید. به تصمیم رهبری اعتماد کنید. شرکت شما فقط برای ایجاد کارِ بیشتر برای شما در درگیری با این نرم‌افزار جدید نیست. رؤسا سرمایه‌گذاری کردند و آنها انتظار بازگشت به فروش بیشتر، دقت بیشتر، و اتلاف کمتر را دارند.
هر آنچه را که می‌خواهند ببینند، و آن را عملی کنید. دستورالعمل موفقیت ساده‌ست: به تیم‌تان ابزارها و شیوه‌هایی را بدهید که برای سازگاری لازم دارند.
مدیران میانی برای پر کردن شکاف دانش بسیار مهم هستند.
دانش یک قدرت‌ست – اما فقط در صورت استفاده از آن دانش! مدیر میانی
شکاف دانش، یعنی فاصله بین آنچه کارکنان می‌دانند و آنچه انجام می‌دهند، یک مسئله بزرگ برای محل‌ِکار مدرن‌ست.
در اینجا نحوه عملی آن نشان داده شده‌ست. مدیریت ارشد روی یک سیستم جدید و کارآمد کار می‌کند. همه آموزش می‌بینند. افراد یک تا دو هفته دانش جدیدشان را به کار می‌گیرند، اما هیچ‌کس آنها را در این کار حفظ نمی‌کند و آنها خیلی زود دوباره به عادت‌های قدیمی برمی‌گردند. این خبر بدی برای همه‌ست. چه در اوج باشند، چه در میانه و چه در خط مقدم کار کنند.
اما یک خبر خوب نیز وجود دارد: اگر در میانه هستید، کارهای زیادی می‌توانید انجام دهید تا این مسئله را برطرف کنید.
اراده و مهارت
دو دلیل وجود دارد که ممکن‌ست تیم شما دانش جدید را عملی نکند. اول اراده‌ای برای انجام نیست. دوم مهارت ندارند. هر دو را می‌توان مربیگری کرد، اما شیوه‌ها متفاوت‌ست. مدیر میانی
اگر تیم‌تان اراده‌ای برای انجام نشان نمی‌دهد، به معنی اینکه آنها می‌توانند این کار را انجام دهند – ولی نمی‌خواهند. شاید آنها احساس کنند که سیستم قدیمی نتایج بهتری می‌دهد. شاید آنها نمی‌خواهند وقت‌شان را صرف تسلط بر سیستم جدید کنند. در هر صورت غیرقابل قبول‌ست.
پس چگونه می‌توانید با چنین چیزی کنار بیایید؟ ابتدا استاندارد را تعیین کنید. در یک تیم حرفه‌ای فوتبال، حتی بازیکن ستاره در تمرینات حاضر می‌شود و تمرین می‌کند. چرا؟ اگر این کار را نکند، می‌داند که از تیم دورست. مربی وی این موضوع را صریح اعلام کرده‌ست. می‌توانید استانداردهای یکسانی را برای تیم‌تان تعیین کنید. اگر آنها قدمی نزنند و خدمتی ارائه ندهند، جایی برای آنها نیست. انتظارات روشن شما می‌تواند کار بهتری را القاء کند. مدیر میانی
حال، اگر تیم شما فاقد مهارت باشد، چه‌کاری خواهد کرد؟ آیا باید سرعت را کاهش دهید؟ برخی از کارها را دوباره تخصیص دهید؟ خیر، کاهش سرعت هیچ‌کس را به مهارت نمی‌رساند. سرعت و حجم کار را بالا نگه دارید، اما مربیگری بیشتری را انجام دهید – خیلی بیشتر.
مهارت و اراده را در تیم‌تان پرورش دهید. دفعه بعدی که رؤسا نوآوری را پیشنهاد دهند، اعضای تیم‌تان از دانایی و توانایی اجرای برنامه برخوردارند.
مدیریت زمان مؤثر درمورد اولویت‌هاست.
آیا تا به حال درباره «سندرم فرزند میانی» چیزی شنیده‌اید؟ فرزندان میانی غالباً افراد مورد علاقه‌ای هستند. زیرا آنها همیشه مجبور بوده‌اند بین خواهر و برادر بزرگ‌تر و کوچک‌تر واسطه شوند. مدیر میانی
وقتی در وسط کار می‌کنید، ممکن‌ست همان احساس را داشته باشید. شما به جهات مختلف کشیده می‌شوید و می‌خواهید همه را راضی کنید. کارفرمایان، مشتریان، رؤسای بخش‌های دیگر، تیم شخصی شما – کارهای زیادی برای انجام دادن وجود دارد. و زمان بسیار کمی هم وجود دارد!
بنابراین چگونه می‌توانید وظایف‌تان را برعهده بگیرید و همه را راضی نگه دارید؟ با تغییر طرز فکر!
برای تحقق خواسته‌ها، مدیران میانی باید بی‌رحمانه اولویت‌بندی کنند. بنابراین از کجا می‌دانید کدام کارها باید در بالای فهرست کارهای شما قرار بگیرند و بعداً با کدام یک می‌توان رسیدگی کرد؟ نکته اصلی اینکه باید فوری و مهم را تشخیص داد.
برخورد فعال
یک کار مهم برخورد فعالانه‌ست. این مسئله بر روی از بین بردن مسائل قبل از بروز آنها متمرکزست. کارهای مهم توسعه بلندمدت را هدف قرار می‌دهند. آنها برای ایجاد تغییرات مثبت طراحی شده‌اند. مدیر میانی
از طرف دیگر، یک کار فوری، واکنشی‌ست. هدف اصلی این کار مقابله با مشکلاتی‌ست که در حال حاضر نیاز به توجه دارند. مواردی مانند گفت‌وگو با مشتری خشمگین یا هموارسازی مدیریت سکون. انجام یک کار فوری باعث پیشرفت شما نمی‌شود و شرکت را رشد نمی‌دهد.
آسان اینکه فهرست کارهای شما با کارهای فوری پر شود. اما تکمیل آنها اغلب به معنی اینکه شما از موارد مهم غافل می‌شوید. مدیر میانی
بنابراین، اکنون نقشه مهم و فوری را تهیه کرده‌اید. اما موارد دیگری وجود دارد که باید در فهرست کارهای‌تان قرار دهید: موارد غیرقابل بحث، یا «موارد ضروری».
بایدها وظایفی مانند مربیگری، بازخورد دادن و بررسی با مدیریت هستند. وقتی مشغول هستید، راحت می‌توانید از آنها غافل شوید – به تعویق انداختن آن یک‌به‌یک، و لغو آن جلسه مربیگری. اما این یک اشتباه بزرگ خواهد بود. این وظایف در قلب کارتان قرار دارند. موفقیت شغلی شما به میزان موفقیت آنها بستگی دارد. مدیر میانی
خوشبختانه بیشتر موارد ضروری تکرار می‌شوند. بنابراین زمان را برای همه آنها در برنامه‌تان مسدود کنید. بله، حتی برای آن تماس تلفنی پنج دقیقه‌ای برای بررسی مشتری!
با تمام این خواسته‌ها، چگونه از احساس فشار زیاد جلوگیری می‌کنید؟ نویسنده پیشنهاد می‌کند سه کار وجود دارد که باید انجام دهید: بیاموزید که کارهای ضروری‌تان را انجام دهید. ابتدا به کارهای مهم بپردازید. و بعد شروع به گفتن نه به موارد فوری کنید.
شما وقتی با کارآیی و وضوح کار کنید، نتایج عالی خواهید گرفت.
به اعضای تیم‌تان به خاطر سهمی که داده‌اند جایزه دهید. مدیر میانی
کدام یک از اعضای تیم شما شایسته بیشترین وفاداری شما هستند؟ ارشدترین؟ ماهرترین؟ وفادارترین؟ کسی که بیشترین فروش را انجام می‌دهد، بیشترین معاملات را انجام می‌دهد، بیشترین تعداد بُرد را دارد؟
پاسخ اینکه هیچ یک از آنها. وفاداری شما باید به هر کسی بستگی داشته باشد که هم‌اکنون بیشترین سهم را در تیم دارد. نتایج سه ماهه آخر، اعداد سال گذشته – آنها در معادله قرار نمی‌گیرند.
در حالت ایده‌آل، همه اعضای تیم‌تان به‌طور مداوم کمک خواهند کرد. چطور به این می‌رسی؟ همه‌چیز درباره پاسخگویی‌ست. روشن کنید که انتظار دارید همه اعضای تیم تمام تلاش‌شان را انجام دهند و نتیجه بگیرند. سپس پیگیری کنید. مدیر میانی
مشارکت
اغلب اوقات، مدیران میانی می‌گویند که مشارکت مهم‌ست، اما مثل آنچه می‌گویند رفتار نمی‌کنند. آنها تازه‌کارها را در محل کارشان نگه می‌دارند، اما از جاافتاده‌ها دور می‌شوند. بالاخره چه‌کسی می‌خواهد مدیریت خُرد کند؟ اما بازخواست نکردن از افراد باعث ضرر تیم‌ست.
مهم نیست که چه‌مدت کسی در این شرکت بوده‌ست و سابقه دارد. ممکن‌ست بیاندیشید، «بیل ۲۰ سال به شرکت خدمت ارائه داده‌ست.» اما این اشتباه‌ست. بیل چیزی نداده‌ست. این شرکت ۲۰ سال حقوق به بیل پرداخت کرده‌ست. اگر او سهمی نداشته باشد، لیاقت ماندن در تیم را ندارد. مدیر میانی
به یاد داشته باشید، همه‌چیز درباره تلاش‌ست. اگر فروشنده برترتان زیرآبی می‌رود و دیر به دیر می‌آید، نتیجه‌ای که ارائه می‌دهد بی‌ربط‌ست. او به بهترین توانایی‌ش کمک نمی‌کند.
سپس دوباره، ممکن‌ست شما با یک مسئله مخالف روبرو شده باشید. یک عضو تیم همه تلاش‌ش را می‌کند، فراتر از اینها می‌رود و هنوز نتیجه‌ای نمی‌گیرد. از روی وفاداری وسوسه خواهید شد که آنها را نگه دارید. اما وفاداری شما بی‌جاست. با نگه‌داشتن آن شخص در نقشی که کاملاً نامناسب‌ست، به آنها – یا تیم – خدمت نمی‌کنید. اگر علی‌رغم مربیگری شما عملکرد در حد وظیفه نیستند، آنها را مجدداً مورد بررسی قرار دهید. مدیر میانی
به یاد داشته باشید، هنگامی‌که در حال خدمت هستید، وفاداری شما با شرکت و تیم همراه‌ست. وفاداری به افراد کم کار، امتناع از مربیگری پیش‌کسوتان، دور داشتن افراد در اطراف زیرا آنها سال‌ها به شرکت سر سپرده‌اند. همه اینها نشانه بی‌وفایی به شرکت شماست. شما در حال ایجاد و حفظ فرهنگی هستید که هیچ‌کس انگیزه‌ای برای ارائه دادن همه‌چیز را ندارد. مدیر میانی
میانه سازمان یک موقعیت قدرتمندی‌ست – اگر کارت‌های‌تان را درست مصرف نمایید.
مدیریت میانی شهرت بدی دارد. در دنیای شرکت‌ها، اغلب به عنوان پناهگاهی برای فشار، دیوان‌سالاری و افرادی که هیچ قدرت و نفوذی ندارند، دیده می‌شود.
البته، بسیاری از آنها با این کلیشه متناسب هستند. اما برخی از قدرتمندترین افراد در تجارت مدیران میانی هستند. بالاخره تعریف مدیر میانی چیست؟ این یک حرفه‌ای‌ست که هم گزارش‌ش را رئیس بالاتر گزارش می‌کند و هم رده‌های پایین را مدیریت کند. این تعریف متناسب با تأثیرگذارترین قائم‌مقام‌ها، مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد عملیاتی‌ست. مدیر میانی
اگر در مهارت خدمت‌رسانی و مربیگری مهارت کافی دارید، پس چیزی فراتر از یک مدیر میانی هستید. شما کسی هستید که از میانه سازمان هدایت می‌کنید.
قدرت و اقتدار
قدرت به عنوان شغلی گره خورده‌ست. ممکن‌ست شخصی در محل کارتان عنوان شغلی چشمگیرتری نسبت به شما روی کاغذ داشته باشد، اما این بدان معنا نیست که در عمل نمی‌توانید به همان اندازه اقتدار و نفوذ داشته باشید. مدیر میانی
مطمئناً، بیشتر مدیران میانی تصمیمات تأثیرگذاری نمی‌گیرند. اما تصمیم‌گیری تنها راه اعمال نفوذ حرفه‌ای نیست. ما یاد گرفته‌ایم که قدرت شما در اجرای تصمیمات‌ست. و نحوه انجام آن در واقع روند شرکت را تعیین می‌کند. چه‌چیزی از این قدرتمندترست؟
اطمینان از قدرت خود کافی نیست. شما باید تیم‌تان را نیز متقاعد کنيد. اگر آنها به اقتدارتان شک کنند، آنها را از دست داده‌اید. بنابراین تصمیمات مدیریتی را به‌گونه‌ای اجرا نمایید که گویی تصمیمات خودِ شماست. بازی سرزنش را انجام ندهید و تیم و مدیریت‌تان را به «ما» و «آنها» تقسیم نکنید. به محض این که بگویید، «آنها تصمیم گرفته‌اند که ما نیاز داریم …» یا «آنها به ما می‌گویند …» شما قدرت را کنار گذاشته‌اید.
سرانجام، به یاد داشته باشید که شما در شرکت منحصربه‌فرد قرار دارید. شما به مدیران سطح بالا و کارکنان خط مقدم دسترسی دارید. ممکن‌ست وسوسه شوید که این دسترسی را برای خودشان حفظ کرده و قدرتی را که به آن می‌رسید به انحصارتان درآورید. اما این نوع بازی قدرت کوتاه‌مدت یک حرکت قدرت بلندمدت نیست. مدیر میانی
به یاد داشته باشید، مدیران میانی قدرتمند خدمت می‌کنند. و وقتی دسترسی‌شان را سخاوتمندانه به‌اشتراک می‌گذارید، نه‌تنها به بالایی خدمت می‌کنید، بلکه آن طرف و پایین را نیز دارید. انجام این کار دقیقاً نشان می‌دهد که تا چه اندازه به قدرت و موقعیت‌شان اطمینان دارید.
خلاصه نهایی
اگر می‌خواهید از میانه سازمان رهبری را آغاز کنيد، این باید مانیفست شما باشد. به مدیریت سطح بالا اعتماد داشته باشید. و انرژی‌تان را برای پیشبرد عملکرد تیم‌تان نیز نگه دارید. وقتی بر این دو مؤلفه رهبری میانی مسلط شوید، قدرت و نفوذتان را افزایش خواهید داد.
مشق تغییر
حتی وقتی چیزی برای گزارش‌دادن ندارید گزارش دهید!
حفظ روابط حرفه‌ای مستلزم یکپارچگی‌ست. این کار را برای خودتان انجام می‌دهید تا به طور منظم با تمام مخاطبین‌تان، از جمله رئیس، کارکنان و مشتریان‌تان، اعلام حضور کنيد. اگر چیزی برای گزارش ندارید، به هر حال اعلام حضور نمایید! این کار نشان می‌دهد که شما در روابط‌تان می‌خواهید سرمایه‌گذاری کنيد. مدیر میانی
شما می‌توانید این کتاب را از انتشارات چیتگرها تهیه کنيد.
