رهبری تغییر یکی از زیرساخت‌های اجرای استراتژی است که در این مقاله به تشریح آن می‌پردازیم. ابتدا به چند پرسش کلیدی توجه کنید: چرا برنامه‌های تحول در سازمان با شکست مواجه می‌شوند؟ راهکار برون‌رفت از مسائل پیش روی سازمان‌ برای اجرای موفق استراتژی چیست؟ چگونه می‌توان یک فرایند رسمی و جامع مدیریت استراتژی را به صورتی کامل و اثربخش به گونه‌ای اجرا کرد که سازمان را حول محور استراتژی پیش ببرد؟ چه اهرم‌هایی لازم است تا بتوان نا‌‌کارآمدی استراتژی را به موقع تشخیص و آن را به سرعت تغییر داد؟ این پرسش‌ها به همراه ده‌ها پرسش‌ از این دست بدین معناست که پیاده‌سازی موفق فرایند مدیریت استراتژی بسان هر فرایندی الزامات و زیرساخت‌هایی را می‌طلبد.

… بی‌گمان خداوند آنچه قومی دارند دگرگون نکند مگر آنکه آنچه در دل‌هایشان دارند، دگرگون کنند …

سوره رعد، آیه ۱۱

استراتژی نتیجه برهمکنش دو عامل اصلی محیط رقابت و محدودیت منابع است. به این معنی که میزان تغییر استراتژی بسته به اندازه تغییر محرک‌های محیط رقابتی و در جهت حداکثر کردن بهره‌برداری از منابع سازمانی اتفاق می‌افتد. بنابراین، کم یا زیاد بودن اندازه تغییر این محرک‌ها سازمان را بین دو مرحله نوآوری و خلق استراتژی جدید یا اجرای استراتژی موجود قرار می‌دهد. گروه مشاوران مک‌کینزی این مراحل پی‌در‌پی را چرخه‌های استراتژی می‌نامند که در شکل ۱ نشان داده شده است.

شکل ۱: چرخه‌های استراتژی

بر اساس این چرخه‌ها، فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک یکی از این دو هدف را دنبال می‌کند: (۱) ایجاد «ذهن‌های آماده» در سازمان برای اینکه اطمینان دهد تصمیم‌گیران درک عمیقی از کسب‌وکار و استراتژی آن دارند و این امکان برای مدیران اجرایی فراهم می‌شود تا به فرصت‌های ایجاد شده در بازار پاسخ مناسبی بدهند؛ (۲) افزایش نوآوری در استراتژی برای آنکه احتمال ظهور و بروز جلوه‌های درخشان بینش خلاقانه در سازمان افزایش یابد.

اگرچه تفکیک بین نقش مدیریت و رهبری در سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی چندان معنا ندارد، اما رهبری و هدایت هر یک از مراحل این چرخه به عنوان تغییرات تدریجی یا جهشی بیش از مدیریت آن‌ها اهمیت خواهد داشت؛ چرا که اجرای تغییر فراتر از مدیریت فعالیت‌ها بلکه مدیریت تعاملات است و این مهم بدون رهبری و هدایت میسر نمی‌گردد. به عبارت دیگر، تغییر استراتژی سازمان هم‌گام با تغییر محیط رقابت چه در مرحله تغییر تدریجی و چه در مرحله تغییر جهشی و بنیادی بیش از آنکه مدیریت و اداره امور را طلب کند، مستلزم هدایت و رهبری یک سازمان استراتژی محور است. آنچه موفقیت فرایند هدایت تغییر را تضمین خواهد کرد، رهبری تغییر در بستر یک فرایند منسجم و کارآمد است. ایجاد تغییر بدون وجود فرایندی که بتواند آن را در یک چرخه جامع مدیریت تداوم بخشد دیری نمی‌پاید و فرایند بهبودی که ایجاد تغییر بوسیله آن رهبری نگردد منشاء تحول نخواهد بود.

از طرف دیگر، وظیفه اصلی رهبری تبدیل چشم‌انداز برآمده از مرحله نوآوری استراتژی به واقعیتی مشهود توسط پیروان مشتاق است. از این رو، در این فرایند تغییر و تبدیل، اتفاقات مختلفی ممکن است روی دهد که رهبری با داشتن شایستگی‌های محوری و ویژه در هدایت آن نقش حیاتی را ایفاء خواهد نمود. جان پی کاتر یکی از مؤثرترین اندیشمندان رهبری از دانشکده بازرگانی هاروارد است که در حوزه رهبری نظرات صائبی را در قالب مقالات و کتب متعدد ارائه می‌نماید. او کتاب پرفروشی را در سال ۱۹۹۵به نام هدایت تغییر به رشته تحریر درآورد. به اعتقاد او رهبرانی که فرایند تغییر را در سازمان با موفقیت پشت سر می‌گذارند، بایستی اقدامات مؤثری را به خوبی انجام دهند و از تله‌های رایجی که ممکن است پیش پای آنها باشد اجتناب کنند. پژوهش‌های ارائه شده در این کتاب یک فرایند هشت مرحله‌ای را برای موفقیت‌آمیز بودن هدایت تغییر تعریف می‌کند. جدول ۱ مراحل، اقدامات مورد نیاز و تله‌های این فرایند را نشان می‌دهد.

جدول ۱: فرایند هشت‌گانه هدایت تغییر کاتر

توجه کنید که مرور نکات جدول ۱ ارتباط تنگاتنگی بین رهبری و اجرای استراتژی را نشان می‌دهد. اما به طور سنتی، مطالعات و پژوهش‌ها در حوزه‌های رهبری و اجرای استراتژی در طول این سال‌ها به عنوان دو رویکرد مختلف، حتی به موازات یکدیگر، دنبال شده است. عموماً دانش آکادمیک در حوزه رهبری اصول موردنظر را شناسایی و تعریف می‌کند، در حالی که به مفهوم یکپارچگی آنها در یک رویکرد فراگیر مدیریتی توجهی ندارد و این اصول را به مرحله عملیاتی نرسانده است. مطلب اساسی در این بخش آن است که نشان دهیم چگونه شش مرحله فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهاورد تلاش) می‌تواند به عملیاتی شدن این هشت اصل مدیریت تغییر کاتر کمک و سپس با پیوند بیشتر بین این دو رویکرد، فرهنگ سازمانی مؤثرتری را فراهم کند.

مطالعات پژوهشی نشان می‌دهد رهبری تنها و مهم‌ترین عامل در شفافیت این موضوع است که آیا سازمان‌ها در پیاده‌سازی فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهاورد تلاش) موفقیت حاصل می‌کنند یا خیر. بدون استثناء، سازمان‌های تجاری، غیرانتفاعی و عمومی که در همایش برترین‌های اجرای استراتژی شرکت پالادیوم برنده شده‌اند از رهبری آرمانی و متعهد بهره‌ی فراوان برده‌اند. برعکس، وقتی پژوهش‌های عمیق‌تری صورت می‌گیرد تا ببینند چرا پروژه‌های مشابه در سایر سازمان‌ها در ارائه نتایج چشمگیر ظاهراً شکست خورده‌اند، یافته‌ها آشکار می‌کند که اکثر کمبودها بر اثر فقدان رهبری مؤثر در پشتیبانی از این پروژه بوده است.

کاپلان، نورتون و همکاران آنها در پالادیوم تنها کسانی نیستند که اهمیت حیاتی رهبری را در هدایت تغییر گوشزد می‌کنند. برای دهه‌ها، پژوهشگران رهبری ریشه‌های رهبری مؤثر و فرایندهایی را مورد مطالعه قرار داده‌اند که رهبران برای پیاده‌سازی تغییر و دستیابی به نتایج دنبال می‌کنند. هدف اصلی این بخش ساختن پلی میان دو گونه ادبیات متفاوت است: هدایت تغییر و اجرای استراتژی؛ برای درک اینکه چگونه آنها به صورت دو طرفه بر یکدیگر اثر می‌گذارند.

تمرکز ما بر این است تا نشان دهیم که چگونه این اصول هشت‌گانه کاتر برای هدایت موفق تغییر در نظام شش‌مرحله‌ای مدیریت استراتژی به کار می‌رود که در کتاب رهآورد تلاش تشریح شده است. شاید این مطلب عجیب به نظر برسد که آنچه در الگوی کاتر برجسته می‌نماید فقدان نقش نظام‌های سنجش و مدیریت است. کاتر پژوهشگر رهبری و رفتار سازمانی است و احتمالاً با خود این‌گونه می‌اندیشد که تغییر و همسویی نظام‌های مدیریت و سنجش «بیرون از دامنه» تدریس و مشاوره‌ی او است. بنابراین، می‌توان از مراحل مختلف مدیریت و سنجش در چارچوب فرایند مدیریت و اجرای استراتژی در جهت ارتقاء اصول هشت‌گانه کاتر استفاده کرد و این اصول را برای رهبران سازمانی مؤثرتر و عملیاتی‌تر ساخت.

گام اول: یک حس فوریت راه بیاندازید.

اولین گام کاتر برای رهبرانی است که بر خوشنودی از وضعیت موجود غلبه می‌کنند. خلق فضای تغییر باید بر باورهای منعکس در اصول عمومی و مختلف مدیریت چیره شود که مخرب‌ترین آنها این است:«تا وقتی دچار شکست نشدید،‌ درست نکنید.» در دنیای تغییر مستمر، رقابت جهانی و آشفتگی پویای فن‌آوری، این اصل بایستی به این صورت بازنویسی شود: «تا الان دچار شکست نشدید، به زودی خواهید شد»، یا به واژه‌های استفاده شده توسط بازیگر افسانه‌ای بیس‌بال، ستچل پیاگ، در توصیف فلسفه زندگی خود توجه کنید: «به عقب نگاه نکن،‌ ممکن است برخی جلوتر از تو باشند.» شواهد کاتر برای او منحصر به فرد نیست. جیم کولینز و جری پوراس در کتاب پر فروش خود با عنوان ساختن برای ماندن اظهار می‌کنند: «شرکت‌های آرمانی ممکن است از نظر دیگران تحت فشار و محافظه‌کار باشند، اما آنها از ایجاد تعهدات قوی در قبال اهداف جسورانه‌ی دشوار و بزرگ نمی‌هراسند.»

اکثر مدیران عامل شرکت‌های منتخب در همایش برترین‌های اجرای استراتژی پالادیوم به اهمیت دستیابی سازمان در تعریف مسائل کنونی و پیاده‌سازی فوری تغییر به خوبی واقف شده‌اند. یکی از آنها در جلسات افتتاحیه تغییر با نوشتن حروف «ال او دبلیو» روی تخته‌سفید آن را یادآوری کرد. وقتی تیم مدیران درباره معنی این حروف پرسیدند، او پاسخ داد: «به بیرون نگاه کنید[ٰLow Out Window (L O W)]»، به این معنی که «نتایج خود را با رقبا مقایسه کنیم؛ ما به آن اندازه که فکر می‌کنیم مناسب نیستیم.» کسی که دو پروژه تحول چشمگیر سازمان‌های موفق را هدایت کرده است، بیل کاتوسی، ادعا می‌کند که در ای‌تی‌اندتی کانادا «تنها شایستگی محوری ما ضرر پول بود. ما در این بخش مناسب بودیم، ضرر پول ما یک میلیون دلار کانادا در روز بود.» علیرغم عملکرد ملال‌آور مالی در هر دو شرکت، وقتی کاتوسی شخصاً با اعضای تیم مدیران ارشد خود صحبت کرد هر کدام گفتند: «عملکرد بخش ما عالی است. اگر مسئله‌ای وجود دارد، باید به دلیل عملکرد بخش دیگری باشد.» کاتوسی توضیح داد که چگونه او بر فرهنگ نشانه‌روی انگشت اتهام و عیب‌جویی غلبه پیدا کرد: «من به آنها گفتم که ما همه مسافران این قایق هستیم، و اگر حفره‌ای در این قایق باشد، حل آن صرفاً مسئله شما نیست؛ بلکه این مسئله ما است. ما با هم نجات پیدا می‌کنیم یا با هم غرق می‌شویم.» هر دوی این رهبران، و بسیاری از دیگر رهبران، پروژه‌های کارت امتیازی متوازن خود را با متقاعد کردن سازمان بر این موضوع آغاز کردند که یا مسئله عملکردی بزرگی را داشته‌اند یا به زودی در آینده خواهند داشت، جدای از اینکه مدیران به صورت جمعی با تدوین یک استراتژی جدید برای موفقیت آینده توافقی داشته باشند.

گام دوم: پیکره واحد و قدرتمندی شکل دهید.

اغلب، مقاومت در برابر تغییر از درون تیم مدیریت ارشد به وجود می‌آید. برخی مدیران در تیم هستند که مدیریت یک واحد بزرگ بنگاه مانند منابع انسانی، مالی، یا فن‌آوری، یا یک واحد کسب‌وکار یا منطقه‌ای را برعهده دارند. آنها خودشان را به عنوان کارشناسان فنی، خط تولید، یا منطقه می‌بینند، اما هنوز به سودمندی و راحتی اندیشه مدیر عامل که مسئولیت پاسخگویی در قبال نتایج کلان بنگاه را دارد نمی‌اندیشند. رهبران مؤثر باید به مدیران ارشد کمک کنند تا از لباسی که به عنوان کارشناسان تخصصی برای خود دوخته‌اند بیرون بیایند و درباره جهت‌گیری و استراتژی کلان شرکت بیاندیشند.

در عین حال، این نگرانی ذهنی برای بسیاری از مدیران وجود دارد که وقتی درباره تغییر صحبت می‌کنیم این تغییرات به چه معنی خواهد بود و نحوه تأثیر این تغییرات بر واحد یا بخش آنها چگونه خواهد بود. آنها حالت تدافعی به خود می‌گیرند که ذهنیت‌های مقاومت در برابر تغییر را خواهد ساخت. رهبران بایستی دو دسته مدیران را در این تیم شناسایی کنند: کسانی که بازیگران این تیم برای استراتژی جدید خواهند بود و کسانی که ممکن است در مورد ملاحظه فرصت‌های اجرایی پرسش‌هایی داشته باشند، زیرا تداوم مقاومت و منفی‌بافی آنها می‌تواند هر تلاشی را برای تغییر تحت تأثیر قرار دهد.

اغلب مدیران عاملی که موفق شده‌اند تا نظام مدیریت استراتژی کاپلان و نورتون را پیاده‌سازی کنند گزارش داده‌اند که فرایند طراحی و ترسیم یک نقشه استراتژی و کارت امتیازی همراه با تیم رهبری سودمندترین منافع این برنامه را برای آنها به ارمغان داشته است. اگرچه منافع داشتن یک نقشه و کارت امتیازی ستودنی است، اما آنها احساس می‌کنند که فرایند تدوین توسط آنها کمک می‌کند تا یک وفاق عمومی در میان اعضای تیم درباره استراتژی به وجود آید. هم‌چنین تعهدی برای کمک به بنگاه در دستیابی به آن به وجود می‌آید که هیچ‌گاه قبلاً وجود نداشته است. یکی از مدیران عامل منتخب همایش برترین‌ها اظهار می‌دارد: «شما می‌توانید کارت امتیازی ما را بگیرید و به یک رقیب بدهید، ولی مطمئن باشید که کار نخواهد کرد.» دیگری بیان می‌کند: «شما باید ساعت‌ها و ماه‌ها کار و تلاش مشقت‌باری داشته باشید تا بتوانید عقبه کارت امتیازی ما را برای دستیابی به منافع سنجه‌ها دریابید. این کارت بخشی از نظام باورهای شرکت شده است: این یعنی اعتقاد ما.» گفتمان و مباحثه‌ای که در طول برگزاری کارگاه‌های کاربردی دوازده هفته‌ای توسعه نقشه استراتژی و کارت امتیازی در می‌گیرد بخش اساسی فرایند ایجاد شفافیت، وفاق عمومی، و تعهد برای مسیر جدید انجام کسب‌وکار است. این گفتمان بر تعیین این هدف تأکید دارد که چه چیزی درست است، نه اینکه چه کسی درست است، و اینکه دیدگاه هرکسی می‌تواند بر مستندات نهایی پروژه تأثیر داشته باشد. شرکت‌کنندگان در این فرایند همه اهداف و سنجه‌هایی را یادآوری می‌کنند که مدنظر داشته‌اند اما آنهایی در نقشه و کارت امتیازی نهایتاً باقی می‌مانند که با ذهن بیشتر افراد تطابق بیشتری دارد. فرایند دشوار مباحثه و توافق بر روی استراتژی سازوکار قدرتمندی برای ایجاد یک پیکره واحد در سطح کلان بنگاه است.

گام سوم: چشم‌اندازی را برای تغییر و یک استراتژی برای دستیابی به آن خلق کنید.

این اصل قبلاً به روشنی در مرحله اول نظام مدیریت استراتژی کاپلان/نورتون گنجانده شده است: توسعه استراتژی. در این مرحله، بیان می‌شود که هر بنگاه بایستی سالانه بیانیه مأموریت (مقصد غایی سازمان، چرا سازمان موجود است) و بیانیه ارزش‌ها (ویژگی‌ها و رفتارهایی که سازمان بر پایه آن‌ها با کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان و جامعه برخورد می‌کند) را مورد بازنگری قرار دهد و مجدداً تأیید نماید. بنگاه بایستی بیانیه‌ی چشم‌اندازی را ماهرانه تدوین نماید که یک نشانگاه چالشی و قابل‌سنجش و تاریخی برای دستیابی به آن داشته باشد. این چشم‌انداز سازمان را در عمل با تعریف یک نشانگاه بسیج می‌کند که نمی‌توان از طریق اقدامات معمولی کسب‌وکار به آن دست پیدا کرد. این بسیج به تیم رهبری انگیزه‌ای برای انتخاب یک استراتژی می‌دهد که تحقق چشم‌انداز را تضمین خواهد کرد. ما بر این باوریم که این گام و گام دوم در الگوی کاتر معمولاً مشابه هستند، اما در توالی یکدیگر نیستند. تعریف چشم‌انداز و انتخاب استراتژی بخش اساسی ایجاد یک پیکره واحد برای تغییر تحول‌گرا خواهد بود.

در کتاب اخیر کاپلان و نورتون، رهآورد تلاش، آنها یک گام اضافی را بین خلق چشم‌انداز و تدوین استراتژی قرار داده‌اند: ایجاد یک دستورکار استراتژیک. رهبران می‌توانند از این ابزار مدیریتی برای پیوند چشم‌انداز با استراتژی استفاده کنند. این دستورکار استراتژیک وضعیت کنونی ساختارها، قابلیت‌ها، و فرایندهای سازمانی در ابعاد مختلف را با آنچه باید در طول سه تا پنج سال آینده تحقق پیدا کند مقایسه می‌کند.

چالش‌های مواجه با یک پارادایم جدید برای بنگاه می‌تواند مؤلفه‌های این دستورکار استراتژیک باشد. برای پاسخ به این چالش‌های جدید و تهدیدهای محیط رقابت، بنگاه نیاز دارد تا کاملاً استراتژی جدیدی را اتخاذ کند و تغییرات وسیعی در فرهنگ سازمانی خود به وجود آورد. از این رو، مدیر عامل نیاز دارد تا سندی را آماده و همه کارکنان را درباره این تغییرات بنیادی و انبوه آگاه کند. او می‌تواند با استفاده از چارچوب نشان داده شده در شکل ۲ مقیاس و دامنه این تحول را توصیف نماید.

شکل ۲: چارچوب عمومی دستورکار تغییر

به طور مثال، این دستورکار تغییر نشان می‌دهد که سازمان شما باید در مؤلفه تمرکز حرکت عظیمی را از یک سازمان وظیفه‌گرا بودن (یعنی به صورت جزیره‌ای و عدم یکپارچه عمل کردن) به یک سازمان فرایندمحور شدن (یعنی به صورت پیوسته و یکپارچه عمل کردن) آغاز نماید. به جای رمزآلود کردن تغییر، اکنون عاملان آن می‌فهمند که باید خارج از سیلوهای سنتی سازمانی کار کنند و به عنوان اعضای مشارکت‌کننده در تیم‌های یکپارچه باشند. تغییر این مؤلفه حتی می‌تواند چنان فراتر عمل نماید که سازمان شما یاد بگیرد تا با دیگر سازمان‌های مرتبط بیرونی (از قبیل مشتری یا تأمین‌کننده) اطلاعات را تسهیم و کار را به صورت مشارکتی انجام دهد تا به اهداف استراتژیک خود نایل شوید.

این راهنما، که برآمده از گفتمان گسترده در سراسر سازمان است، کلیه سطوح بنگاه را با هدف مشارکت افراد برای تنظیم اهداف در مسیر جهت‌گیری‌های جدید استراتژیک در بر می‌گیرد و کمک می‌کند تا درک و حمایت وسیعی از استراتژی جدیدی که می‌خواهید دنبال کنید صورت پذیرد. نکته آخر اینکه یک دستورکار تغییر استراتژیک کمک می‌کند تا تیم رهبری توصیف روشنی از تغییرات ضروری در فرهنگ، ساختار، و عملیات برای عبور از گذشته و رسیدن به آینده داشته باشد.

گام چهارم: درباره این چشم‌انداز و استراتژی گفت‌وگو کنید.

اگرچه انتخاب چشم‌انداز و استراتژی در نهایت مسئولیت تیم رهبری است، اما استراتژی باید توسط کلیه کارکنان سازمان اجرا شود. یکی از سودمندترین مزایای نقشه استراتژی و کارت امتیازی این قابلیت است که استراتژی را برای هر یک از کارکنان کاملاً شفاف و قابل اجرا می‌سازد. شرکت‌های منتخب همایش برترین‌ها به درستی از این ابزار فوق‌العاده به عنوان یک چارچوب روشن در گفت‌وگوی استراتژی بهره برده‌اند و سازمان‌های دیگر نیز بایستی یاد بگیرند تا به جا و مناسب از آن استفاده کنند. مدیرعامل یکی از شرکت‌های منتخب اظهار می‌دارد: «درباره استراتژی، باید کاری فراتر از گفت‌وگو انجام دهید. این کار چیزی مانند تلاش برای فرو کردن میخی در سنگ گرانیت می‌ماند. در اولین ضربه‌ها که وارد می‌کنید، خراش‌های برجای مانده مشخص نیست. نهایتاً، حفره کوچکی در آن ایجاد می‌شود و سپس باید ضربه‌های خود را عمیق‌تر و عمیق‌تر کنید.» متخصصین ارتباطات اظهار کرده‌اند: «شما نمی‌توانید فقط یک بار گفت‌وگو کنید. شما باید با افراد هفت بار با هفت روش متفاوت در سراسر سال ارتباط برقرار نمایید.»

اما گفت‌وگو درباره جملات چشم‌انداز و استراتژی به تنهایی کافی نیست. کارکنان این جملات را می‌شنوند، اما پاسخی برای برای این پرسش‌ها ندارند: «در آن چه چیزی برای من دارد؟ چه چیزی برای انجام متفاوت و بهتر کار فرض کرده‌ام تا به سازمان در اجرای استراتژی و دستیابی به چشم‌انداز آن کمک می‌کند؟» واژه‌ها معانی دو پهلویی دارند، و افراد مختلف آنها را به طور متفاوتی تفسیر می‌کنند. سنجه‌های کارت امتیازی متوازن این ابهام را برطرف می‌کند و یک پیام و مقصد روشن را برای هر یک از کارکنان فراهم می‌کند. مدیر عامل دیگری یادآوری می‌کند: «من برای نحوه ادغام دو شرکت بزرگ با سابقه پرافتخار و ۱۲ زبان و فرهنگ مختلف تلاش و کوشش بسیار کردم. کارت امتیازی زبان مشترکی درباره نیّات و جهت‌گیری‌های استراتژیک به ما داد. ما استراتژی را طوری طراحی و منتقل کردیم که برای هر کسی شفاف بود.» رئیس هیئت‌مدیره یک زنجیره هتل‌های بین‌المللی درباره نحوه همسو شدن هر کارمند به تنهایی، از مدیر هتل تا نظافت‌چیان، با استراتژی سخن گفت: «اعضای تیم اکنون استراتژی را درک می‌کنند و اهداف و پاداش‌های آنها با عملکرد همسو شد تا برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود توانمند شویم.»

گفت‌وگو در جهت درک بهتر استراتژی و اینکه چگونه آنها می‌توانند در اجرای موفقیت‌آمیز آن مشارکت داشته باشند، کلیه کارکنان را توانمند می‌سازد. این گفت‌وگوها نیروهای قدرتمندی را ایجاد می‌کند که روانشناسان «انگیزه‌های درونی» می‌نامند تا در کارکنان اهداف استراتژی شرکت‌شان را نهادینه کند. کارکنان به طور مداوم دو پرسش کلیدی را درباره سازمان‌شان می‌پرسند.

۱. آیا شرکتم استراتژی برای موفقیت دارد؟

۲. چگونه کارکرد هر روزه‌ام نقشی را در موفقیت شرکتم ایفاء می‌کند؟

افراد دوست دارند تا برای یک سازمان موفق و با عملکرد بالا کار کنند. شرکتی که می‌تواند به روشنی درباره مأموریت، چشم‌انداز و استراتژی خود با کارکنانش گفت‌وگو کند به خوبی به پرسش اول پاسخ می‌دهد. همانطورکه کارکنان درباره فرایندهای کلیدی ارائه ارزش به مشتریان و تأمین‌کنندگان سرمایه یاد می‌گیرند، پیوند فعالیت‌های روزانه خود به تحقق اهداف سازمانی را نیز آغاز می‌کنند. آنها راه‌هایی را برای انجام متفاوت و بهتر کارهایشان جست‌وجو می‌کنند تا در این اهداف مشارکت داشته باشند. در نتیجه، کلیه کارکنان در عمل اختیاردار می‌شوند و آمادگی برای تحقق اصل بعدی کاتر حاصل می‌گردد.

گام پنجم: به دیگران برای عملیاتی شدن این چشم‌انداز اختیار عمل دهید.

مدیران میانی و کلیه کارکنان باید این احساس را داشته باشند که می‌توانند اقداماتی را انجام دهند تا به موفقیت اجرای استراتژی کمک کند. نهادینه‌سازی چنین اختیاری در شرکت‌های غیرمتمرکز و پراکنده ممکن است دشوار باشد؛ زیرا واحدها و اشخاص مختلف در آنها اغلب از این امر اطمینان ندارند که چگونه اقدامات منطقه‌ای آنها به موفقیت کلان شرکت کمک خواهد کرد. شرکت‌ها اکنون می‌توانند از نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی متصل به هم برای همسویی کلیه واحدهای سازمانی در جهت دستیابی به هم‌افزایی بنگاه استفاده کنند. شرکت‌هایی مانند اینفوسیس، استات‌اویل، و اچ‌اس‌بی‌سی برزیل صدها نقشه استراتژی و کارت امتیازی در سراسر بنگاه دارند که به آنها کمک می‌کند تا هم به همسویی عمودی (شامل اهداف منتج‌شده از کارت امتیازی بنگاه) و هم به همسویی افقی (شامل اهداف مشترک با سایر واحدهای کسب‌وکار) دست پیدا کنند. پراکندگی اهداف استراتژیک تصمیم‌گیری و اختیارات تصمیم‌گیری داخلی را در سراسر بنگاهی که یکپارچه و هم‌افزا است تسهیل می‌کند. حتی برای تسهیل بیشتر تصمیم‌گیری داخلی که چندین واحد سازمانی در آن درگیر هستند، شرکت‌ها تیم‌های مضمونی را بر اساس ساختار مضمون‌محوری نقشه‌های استراتژی شکل می‌دهند. تیم‌های مضمون اختیار عمل را برای اجرای ابتکارات فراواحدی در دست می‌گیرند.

مرحله چهارم فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهآورد تلاش)، طرح‌ریزی عملیات، اکنون سازوکارهای دیگری را فراهم می‌کند تا به کارکنان سطوح پایین و ستادی این اختیار را بدهد که اولویت‌های استراتژیک را عملیاتی کنند. در این مرحله، تیم‌ها هر یک از اهداف منظر فرایند را به نقشه فرایندی منتقل می‌کنند که به صورت جزیی روابط بین آن‌ها را توصیف می‌کند. نقشه فرایند عموماً فرصت‌های چندگانه‌ای را برای بازطراحی و بهبودهای فرایند شناسایی می‌کند که می‌تواند توسط تیم‌های منطقه‌ای انجام شود. وقتی فرایندها به درستی طراحی شد و شکل گرفت، کارکنان می‌کوشند تا به بهبودهای مداومی در این فرایندهای حیاتی دست پیدا کنند. شرکت‌ها داشبوردهایی طراحی می‌کنند که انگیزه و بازخور مستمری برای ادامه‌دار شدن ارتقاء فرایندهای عملیاتی فراهم کند. هدایت در بالاترین سطح به وسیله نقشه استراتژی و کارت امتیازی این اطمینان را می‌دهد تا کلیه برنامه‌های بهبود فرایند که در واحدهای منطقه‌ای انجام می‌گیرد با چشم‌انداز و استراتژی همسو گردد.

گام ششم: به موفقیت‌های کوتاه‌مدت دست پیدا کنید.

یک اصل چالشی برای هر برنامه مدیریت تغییر پایداری شتاب آن در طول این سفر است. اگرچه رهبری آرمانی می‌تواند شور و هیجان فوق‌العاده‌ای در راه‌اندازی این برنامه ایجاد کند، علاقه و اشتیاق می‌تواند در طول ماه‌های دشواری رو به افول ‌گذارد؛ زیرا نه تنها تغییر تحت این مسیر حاصل می‌شود، بلکه مقصد غایی (نشانگاه در بیانیه چشم‌انداز) نیز همواره دور خواهد بود. بسیاری از تلاش‌های تغییر در میانه این سفر شکست می‌خورند چراکه مدیران و کارکنان رغبت خود را به واسطه دوری مقصدی که باید طی شود از دست می‌دهند.

نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی این مسئله را حل می‌کند. آنها نه تنها مقصد را تعریف می‌کنند، بلکه نقشه راهی برای دستیابی به آن ارائه می‌دهند. اهداف و سنجه‌ها در منظرهای فرایند، و رشد و یادگیری شاخص‌های پیشرفت میان‌مدت فراهم می‌کند که سازمان در بهبود قابلیت‌های مورد نیاز برای مشتریان و سهامداران ایجاد می‌کند. منظرهای چندگانه کارت امتیازی متوازن به طور خودکار توازنی بین پیآمدهای بلندمدت‌تری که استراتژی در صدد است تا به دست آورد (مشتریان و سهامداران) و بهبودهای میان‌مدت در فرایند، قابلیت‌های کارکنان، و فنآوری اطلاعات برقرار می‌نماید که بر آن است تا این قبیل پیآمدها را پیش ببرد.

یک منبع فوری برای موفقیت‌های کوتاه‌مدت فرایند اولویت‌گذاری ابتکارات است که شرکت‌ها معمولاً در سه یا چهار ماه پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن به آن می‌رسند. شرکت‌ها عموماً می‌فهمند که آنها می‌توانند حداقل ۲۵% از ابتکارات موجود را بدون هیچ‌گونه اثری بر اجرای استراتژی حذف یا ترکیب کنند. صرفه‌جویی‌های ناشی از حذف ابتکارات غیراستراتژیک معمولاً معادل هزینه اجرای کل کارت امتیازی متوازن می‌شود و یک منفعت میان‌مدت از پیاده‌سازی نظام نوین اجرای استراتژی فراهم می‌کند.

فراتر از توانایی برای اولویت‌گذاری ابتکارات در صرفه‌جویی، ترغیب و پیگیری عملکرد منظرهای فرایند، و رشد و یادگیری، مضمون‌های چندگانه در منظر فرایند یک توازن طبیعی بین عملکرد کوتاه و بلندمدت فراهم می‌کند. عموماً شرکت‌ها می‌توانند به بهبودهای چشمگیری در فرایندهای کلیدی مدیریت عملیات در طول شش تا دوازده ماه دست پیدا کنند. وقتی منافع حاصل از بهبودهای عملیاتی رو به کاهش نهاد، بهبود در فرایندهای مدیریت مشتری (بهبود در جذب، وفاداری، و رشد) می‌تواند نقش غالب‌تری را بین ۱۲ تا ۲۴ ماه آینده ایفاء نماید. در نهایت، فرایندهای نوآوری مجموعه‌ی جدیدی از محصولات و خدمات را در طول ۱۸ تا ۳۰ ماه تولید می‌کند و رشد نهایی برای دستیابی به نشانگاه چالشی چشم‌انداز فراهم می‌شود.

برای مثال، تیم رهبری یک واحد بانکداری از یک مؤسسه بزرگ مالی چشم‌اندازی را تدوین کرد که در آن افزایش درآمد عملیاتی از ۲۰ میلیون دلار به ۱۳۰ میلیون دلار در عرض پنج سال در نظر گرفته شد. در ابتدا، مدیران و کارکنان از شنیدن این هدف جسورانه شگفت‌زده شدند. اما نقشه استراتژی و کارت امتیازی مضمون‌محور به آنها مسیری امکان‌پذیر را برای این مقصد نشان داد. مضمون کارآیی عملیات نشانگاهی تا ۲۵٪ کاهش هزینه به ازای هر مشتری در طول پنج سال داشت که ۸۰٪ این بهبود در دو سال اول آن باید اتفاق بیافتد. مضمون مدیریت مشتری نشانگاهی تا ۵۰٪ برای افزایش درآمد سالانه به ازای هر مشتری از طریق فروش چندگانه و افزایش صورتحساب‌ها و قیمت‌ها داشت. هشتاد درصد از این بهبود بایستی در سال‌های دوم تا چهارم اتفاق بیافتد. و یک مضمون جذب مشتری نشانگاه سه برابر شدن تعداد مشتریان با ارزش بالا را مدنظر داشت. اکثر کارهایی که در بهبود فرایندها، توسعه محصولات و خدمات جدید، و برندسازی دوباره بانک ذکر شد قبل از اینکه رشد مشتری اتفاق بیافتد باید انجام شود، بنابراین اغلب افزایش در مشتریان برای سال‌های سوم تا پنجم هدفگذاری شد. هر یک از نشانگاه‌های مضمون در طول زمان مرحله‌بندی شد و با مضمون دیگر (هزینه پایین‌تر و درآمدهای بالاتر به ازای هر مشتری، فروش چندگانه با مشتریان بیشتر) تعامل دارد تا چشم‌انداز بهبود سودآوری پنج‌ساله و چالش‌برانگیز محقق گردد.

همانطورکه این بانک خط سیری خود را برای تحقق چشم‌انداز طرح‌ریزی کرد، شرکت‌ها نشانگاه‌های کوتاه‌مدت را برای بهبود فرایندهای عملیاتی، نشانگاه‌های میان‌مدت را برای بهبود فرایندهای مدیریت مشتری، و نشانگاه‌های بلندمدت را برای بهبود فرایندهای نوآوری خود تخصیص می‌دهند. در این مسیر، مدیران و کارکنان می‌توانند میزان پیشرفت و موفقیت‌های خود را در کلیه ابعاد در طول این خط سیری تا موفقیت نهایی ردیابی کنند. آنها درباره اینکه آیا استراتژی بر اساس عملکرد در حال اجرا است در تاریکی باقی نمی‌مانند.

گام هفتم: این تلاش‌ها را در جهت تغییر بیشتر پایدار سازید.

اگرچه انگیزه درونی می‌تواند کارکنان را برای انجام کارهایشان به صورت متفاوت و بهتری ترغیب نماید، اما پایداری انگیزه‌ی آنها به انگیزه بیرونی در حفظ و اجر نهادن به تلاش‌های کارکنان نیاز خواهد داشت. انگیزه بیرونی وقتی اتفاق می‌افتد که مدیران نشانگاه‌های روشنی را برای عملکرد کارکنان تنظیم و پاداش‌های آنها را برای اجر نهادن به موفقیت اهداف فردی و سازمانی همسو کنند. در مرحله سوم فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهآورد تلاش)، همسویی سازمانی، کارکنان با سرپرستان و مدیران منابع انسانی درباره تنظیم مشخص اهداف فردی بحث می‌کنند که آنها برای دستیابی به دوره آتی تلاش خواهند کرد. آنها باید نشان دهند که تحقق اهداف فردی‌شان، در این مسیر، به تحقق اهداف استراتژیک در سطح واحد کسب‌وکار و سطح کلان بنگاه واقعاً کمک خواهد کرد. هم‌چنین نیرو‌های انگیزه درونی زمانی آزاد می‌شوند که کارکنان پاداش‌های مناسبی، معمولاً نقدی و بعضی اوقات غیرنقدی، دریافت کنند. این پاداش‌ها مبتنی بر میزان تحقق نشانگاه‌های فردی، واحد کسب‌وکار و بنگاه پرداخت می‌شود. وقتی از مدیران عامل شرکت‌های منتخب پرسیده می‌شود که آنها چه کار متفاوتی در پیاده‌سازی نظام اجرای استراتژی انجام داده‌اند پاسخ اول آنها پیوند پرداخت‌ها با عملکرد افراد است، زیرا چنین کاری نیروی انگیزشی قدرتمندی را برای کارکنان ایجاد کرده است.

علاوه بر حرکت پایدار با همسویی اهداف و پاداش‌های فردی با اهداف استراتژیک، مراحل ۵ و ۶ فرایند مدیریت استراتژی (چرخه رهآورد تلاش) بازخور دائمی برای یادگیری و فرصت‌های بهبود در اجرای استراتژی را فراهم می‌کند. اگرچه همه شرکت‌ها جلسات مرور عملیاتی دوره‌ای را برگزار می‌کنند، اما ویژگی جدید معرفی‌شده در این نظام اجرای استراتژی جلسه مرور استراتژی متفاوت و معمولاً ماهانه است و اینکه جلسات مرور عملیات با این جلسات پیوندی ناگسستنی خواهد داشت. در این جلسه، تیم رهبری میزان پیشرفت و کمبودهای اهداف استراتژیک را مرور می‌کنند، بار دیگر منابع را به ابتکارات استراتژیک تخصیص می‌دهند، و تغییرات میان‌راهی را در این مسیر استراتژیک پیاده‌سازی می‌کنند. بخشی از پرسش‌های مطرح شده در این جلسه این‌گونه است: «چرا هنوز به این نشانگاه دست پیدا نکرده‌ایم؟ اقدامات درستی که باید مدنظر قرار دهیم چیست؟ آیا ابتکارات استراتژیک بر اساس زمان‌بندی و بودجه پیش می‌رود؟ جایی که باید منابع بیشتری را به آن تخصیص دهیم کجاست؟ آیا ما نیاز به نیروی کار چندمهارتی و چندکسب‌وکاری برای پیگیری مسائل‌مان داریم؟» همانند کاپیتان یک قایق مسابقه‌ای که همواره جهت باد، اقدامات کنونی و رقبا را برای تنظیم مجدد تغییرات برای رسیدن به مقصد را دنبال می‌کند، جلسات مرور استراتژی رهبران را قادر می‌سازد تا دوباره استراتژی را در بازه حداقل ماهانه بازبینی کنند و بر اساس اطلاعات، چالش‌ها و فرصت‌های جدید به دست آمده اقداماتی را به عمل آورند. جلسات مرور استراتژی تأکید زیادی بر یادگیری و بهبود دارد؛ نه اینکه انگشت اتهام به سمت دیگران نشانه بروید.

حتی تغییرات بیشتر در حین اجرای مرحله ششم، ارزیابی و تغییر استراتژی، اتفاق می‌افتد. در این مرحله، سازمان اطلاعات ارزشمند یک ساله را در مورد پیاده‌سازی استراتژی مرور می‌کند تا یاد بگیرد چه کاری انجام داده است و استراتژی در کجا ممکن است نقص و کاستی داشته باشد. با سنجش استراتژی، شرکت می‌تواند بین زمانی که یک استراتژی بد را درست پیاده‌سازی می‌کند و زمانی که یک استراتژی خوب را بد اجرا می‌کند تفاوت قائل شود. این تفاوت برتری مهم و عمیقی است که مفاهیم عملی بسیار متفاوتی برای تیم رهبری خواهد داشت.

هنر تدوین نظام اجرای استراتژی به عنوان یک نظام مستمر و حلقه‌بسته بر این موضوع تأکید دارد که تکمیل تغییر استراتژیک نیازمند یک نظام مدیریتی یکپارچه و متصل است تا این تغییر پایدار بماند و فرصت‌های چندگانه‌ای را برای یادگیری، بهبود و سازگاری فراهم کند.

گام هشتم: فرهنگ نوین را نهادینه کنید.

گام نهایی در فرایند هدایت تغییر کاتر این است که اطمینان پیدا کنید تا یک فرهنگ جدید برای پایداری این تغییر راه‌اندازی و نهادینه گردد. بزرگترین تغییر معرفی شده در نظام نوین مدیریت استراتژی کاپلان و نورتون (چرخه رهآورد تلاش) این موضوع است که محوریت نظام مدیریت بنگاه بر اساس پیاده‌سازی استراتژی شکل می‌گیرد و نه بر اساس دستیابی به نشانگاه‌های مالی کوتاه‌مدت بودجه. بودجه به عنوان نظام محوری مدیریت برای بیش از یک قرن توسط شرکت‌ها مورد استفاده قرار گرفته و این تجربه یک فرهنگ فراگیر را برای نظارت کوتاه‌مدت مالی به وجود آورده است. حقیقتاً دشوار است تا فرهنگ بودجه را با نوآوری و یادگیری مورد نیاز برای یک فرهنگ اجرای استراتژی تکمیل یا حتی جایگزین کرد. تجارب برآمده از اجرای پروژه‌های کارت امتیازی متوازن به ما نشان داده است که شرکت‌ها برای ایجاد و پایداری یک فرهنگ استراتژی محور نیاز به یک واحد سازمانی جدید به نام دفتر مدیریت استراتژی دارند. واحد جدید دفتر مدیریت استراتژی تمرکز سازمان را بر اجرای استراتژی با پیاده‌سازی این نظام مدیریتی شش مرحله‌ای در طول سال حفظ می‌کند. دفتر مدیریت استراتژی، نه استراتژی را انتخاب می‌کند و نه مسئولیت یا پاسخگویی در قبال پیاده‌سازی آن بر عهده دارد. این وظایف مسئولیت‌های مدیریت واحدهای بنگاه است. اما شلوغی و پریشانی مدیران اجرایی توجه ثابت عده‌ی کمی از کارکنان ستادی را می‌خواهد تا مطمئن شوید که کلیه فرایندهای مورد نیاز برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی بر اساس زمان‌بندی در طول سال به اجرا درمی‌آید. راه‌اندازی یک دفتر مدیریت استراتژی و داشتن ریتم و سرعت فرایند مدیریت استراتژی در نهادینه‌سازی و پایداری یک فرهنگ استراتژی محور حیاتی و اساسی است.

منبع: کتاب «بالندگی مدیریت استراتژی: معماری و ارزیابی سازمان براساس استراتژی»