برای اجرای استراتژی کسب‌وکارتان، رهبری تغییر و دگرگونی ضروری‌ست
رهبری تغییر یکی از زیرساخت‌های اجرای راهبردست که در این یادداشت به تشریح آن می‌پردازیم. ابتدا به چند پرسش کلیدی توجه کنید.
- چرا برنامه‌های تحول در سازمان با شکست مواجه می‌شوند؟
- راهکار برون‌رفت از مسائل پیش روی سازمان برای اجرای موفق راهبرد چیست؟
- چگونه می‌توان یک فرایند رسمی و جامع مدیریت استراتژی را به صورتی کامل و اثربخش به گونه‌ای اجرا کرد؟
- چه اهرم‌هایی لازم است تا بتوان نا‌‌کارآمدی استراتژی را به موقع تشخیص و آن را به سرعت تغییر داد؟
این پرسش‌ها به همراه ده‌ها پرسش از این دست وجود دارد. و بدین معناست که پیاده‌سازی موفق راهبرد بسان هر فرایندی الزامات و زیرساخت‌هایی را می‌طلبد.
استراتژی تغییر چیست؟
استراتژی یا راهبرد نتیجه برهمکنش دو عامل اصلی محیط رقابت و محدودیت منابع‌ست. به این معنی که میزان تغییر راهبرد بسته به اندازه تغییر محرک‌های رقابتی و حداکثر کردن بهره‌برداری از منابع اتفاق می‌افتد. بنابراین، کم یا زیاد بودن اندازه تغییر این محرک‌ها سازمان را بین نوآوری استراتژی یا اجرای راهبرد موجود قرار می‌دهد. گروه مشاوران مک‌کینزی این مراحل را چرخه‌های استراتژی می‌نامند. که در شکل زیر نشان داده شده‌ست.
بر اساس این چرخه‌ها، فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک یکی از این دو هدف را دنبال می‌کند.
- ایجاد «ذهن‌های آماده» در سازمان برای اینکه اطمینان دهد تصمیم‌گیران درک عمیقی از کسب‌وکار و راهبرد آن دارند.
- افزایش نوآوری استراتژی برای آنکه احتمال ظهور و بروز جلوه‌های درخشان بینش خلاقانه در سازمان افزایش یابد.
فرایند رهبری تغییر کاتِر
اگرچه تفکیک بین نقش مدیریت و رهبری در سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی چندان معنا ندارد. اما رهبری و هدایت هر یک از مراحل این چرخه به عنوان تغییرات تدریجی یا جهشی اهمیت خواهد داشت. زیرا اجرای تغییر فراتر از مدیریت فعالیت‌ها بلکه مدیریت تعاملات‌ست. و این مهم بدون رهبری و هدایت میسر نمی‌گردد.
به عبارت دیگر، تغییر راهبرد سازمان هم‌گام با تغییر محیط رقابت مستلزم هدایت و رهبری یک سازمان استراتژی‌محورست. آنچه موفقیت فرایند رهبری تغییر را تضمین خواهد کرد، هدایت تغییر در بستر یک فرایند منسجم و کارآمدست. رهبری تغییر بدون وجود فرایندی که بتواند آن را در یک چرخه جامع مدیریت تداوم بخشد دیری نمی‌پاید. و فرایند بهبودی که ایجاد تغییر بوسیله آن رهبری نگردد منشاء تحول نخواهد بود.
از طرف دیگر، وظیفه اصلی رهبری تبدیل چشم‌انداز در نوآوری استراتژی به واقعیتی مشهودست. از این رو، در این فرایند تغییر و دگرگونی، اتفاقات مختلفی ممکن‌ست روی دهد. و رهبری با داشتن شایستگی‌های محوری و ویژه در هدایت آن نقش حیاتی را ایفاء خواهد نمود. جان پی کاتِر یکی از مؤثرترین اندیشمندان رهبری از دانشکده بازرگانی هارواردست. او در حوزه رهبری نظرات صائبی را در قالب مقالات و کتب متعدد ارائه می‌نماید.
کتاب رهبری تغییر
او کتاب پرفروشی را در سال ۱۹۹۵به نام رهبری تغییر به رشته تحریر درآورد. به اعتقاد او رهبرانی که فرایند رهبری تغییر را در سازمان با موفقیت پشت سر می‌گذارند، بایستی اقدامات مؤثری را به خوبی انجام دهند. و از تله‌های رایجی که ممکن‌ست پیش پای آنها باشد اجتناب کنند. پژوهش‌های ارائه شده در این کتاب یک فرایند هشت مرحله‌ای را برای موفقیت‌آمیز بودن رهبری تغییر تعریف می‌کند. در ادامه مراحل، اقدامات مورد نیاز و تله‌های این فرایند آورده شده‌ست.
هشت مرحله دگرگون‌سازی رهبری تغییر
۱. ایجاد حسی از فوریت و ضرورت
- بررسی واقعیت‌های رقابت و بازار
- شناسایی و بحث درباره بحران‌ها، بحران‌های بالقوه و فرصت‌های عمده
۲. تشکیل اتحاد رهبری قدرتمند
- گردهم آوردن گروهی که قدرت کافی را برای رهبری تلاش‌های تغییر داشته باشد
- تشویق گروه به کار جمعی مانند یک تیم
۳. ارائه بینش و جهت‌گیری
- ایجاد بینش و چشم‌انداز برای کمک به جهت‌دهی تلاش‌های تغییر
- توسعه راهبردها برای دستیابی به این بینش
۴. انتقال بینش و چشم‌انداز
- استفاده از هرگونه ابزار و رسانه برای انتقال راهبردها و بینش جدید
- آموزش رفتارهای جدید با سرمشق قرار دادن اتحاد رهبری
۵. توانمندسازی دیگران برای عمل براساس بینش جدید
- کنار زدن موانع تغییر
- تغییر دادن سامانه‌ها یا ساختارهایی که به تضعیف بینش جدید منجر می‌شوند
- تشویق به ایده‌ها، فعالیت‌ها و کارهای غیرسنتی و هم‌چنین تشویق خطرپذیری
۶. برنامه‌ریزی برای دستاوردهای کوتاه‌مدت و دستیابی به آن
- برنامه‌ریزی برای بهبود عملکردهای ملموس
- دستیابی به اهداف بهبود عملکردی
- شناسایی و پاداش‌دهی به کارمندانی که در این بهبود دخیل بوده‌اند
۷. یکپارچه‌سازی و تقویت بهبود عملکرد و ایجاد تغییرات بیشتر
- استفاده از باورهای بیشتر برای تغییر سامانه‌ها، ساختارها و سیاست‌هایی که با بینش جدید تناسبی ندارند
- استخدام، ترفیع و تربیت کارمندانی که می‌توانند نقش بسزایی در پذیرش بینش جدید داشته باشند
- تزریق نیرو و توان تازه‌ای به فرایند تغییر ازطریق پروژه‌ها، مضامین و کارگزاران جدید تغییر
۸. نهادینه‌سازی رویکردهای جدید
- تصریح و نمایان‌سازی ارتباط میان رفتارهای جدید و موفقیت شرکت
- ایجاد ابزارها و روش‌هایی برای تضمین توسعه رهبری و تداوم و توالی آن
موانع و تله‌ها در عمل
۱. ایجاد حسی از فوریت و ضرورت
- بیرون آوردن افراد از کنج آسایش دشوار است و افراد تغییرگریزند.
- فلج و خلع سلاح شدن توسط خطرهای احتمالی.
۲. تشکیل اتحاد رهبری قدرتمند
- بی‌تجربگی در کار گروهی سطح بالا.
- تنزل رهبری تیم به یک مدیر منابع انسانی، مدیر کیفیت یا مدیر برنامه‌ریزی راهبردی به جای انتصاب یک مدیر ارشد.
۳. ارائه بینش و جهت‌گیری
- ارائه بینش و نوعی نگاه پیچیده و مبهم که نتوان آن را در ۵ دقیقه به دیگران توضیح داد.
۴. انتقال بینش و چشم‌انداز
- عدم انتقال و تشریح مناسب بینش جدید
- در پیش گرفتن رفتارهایی متضاد یا برخلاف بینش جدید
۵. توانمندسازی دیگران برای عمل براساس بینش جدید
- ناکامی در حذف افراد قدرتمندی که در برابر تلاش‌های تغییر مقاومت می‌کنند.
۶. برنامه‌ریزی برای دستاوردهای کوتاه‌مدت و دستیابی به آن
- واگذاری کسب موفقیت‌های کوتاه‌مدت به شانس و احتمال
- ناکامی در کسب زودهنگام موفقیت‌ها (۱۲-۲۴ ماهه‌ی اول تلاش‌های تغییر)
۷. یکپارچه‌سازی و تقویت بهبود عملکرد و ایجاد تغییرات بیشتر
- اعلام زودهنگام پیروزی با اولین بهبود عملکرد
- آزاد گذاشتن مقاومان تغییر در متقاعدسازی نیروهای سازمان به اینکه پیروزی به دست آمده‌ست
۸. نهادینه‌سازی رویکردهای جدید
- ناکامی در ایجاد هنجارهای اجتماعی و ارزش‌های مشترک مطابق با تغییرات
- ارتقاء کسانی به جایگاه‌های رهبری که رویکرد جدید را نپذیرفته‌اند
رهبری تغییر و اجرای استراتژی
توجه کنید که مرور نکات بالا ارتباط تنگاتنگی بین رهبری تغییر و اجرای استراتژی را نشان می‌دهد. به طور سنتی، مطالعات و پژوهش‌ها در حوزه‌های رهبری و اجرای استراتژی در طول این سال‌ها به عنوان دو رویکرد مختلف دنبال شده‌ست. عموماً دانش آکادمیک در حوزه رهبری اصول موردنظر را شناسایی و تعریف می‌کند. در حالی‌که به مفهوم یکپارچگی آنها در یک رویکرد فراگیر مدیریتی توجهی ندارد. و این اصول را به مرحله عملیاتی نرسانده‌ست.
در اینجا نشان می‌دهیم چگونه شش مرحله مدیریت استراتژی می‌تواند به اجرای این هشت اصل رهبری تغییر کمک می‌کند. و سپس با پیوند بیشتر بین این دو رویکرد، فرهنگ سازمانی مؤثرتری را فراهم کند.
کاتِر پژوهشگر رهبری و رفتار سازمانی‌ست. و احتمالاً با خود این‌گونه می‌اندیشد که تغییر و همسویی نظام‌های مدیریت و سنجش «بیرون از دامنه» تدریس و مشاوره‌ی اوست. بنابراین، می‌توان از مراحل مختلف مدیریت و سنجش در چارچوب فرایند مدیریت و اجرای استراتژی در جهت ارتقاء اصول هشت‌گانه کاتر استفاده کرد. و این اصول را برای رهبران سازمانی مؤثرتر و عملیاتی‌تر ساخت.
گام اول: یک حس فوریت راه بیاندازید.
اولین گام کاتِر برای رهبرانی است که بر خوشنودی از وضعیت موجود غلبه می‌کنند. خلق فضای تغییر باید بر باورهای منعکس در اصول عمومی و مختلف مدیریت و رهبری چیره شود که مخرب‌ترین آنها این‌ست.
«تا وقتی دچار شکست نشدید، اصلاح نکنید.»
در دنیای تغییر مستمر، رقابت جهانی و آشفتگی پویای فناوری، این اصل بایستی به این صورت بازنویسی شود.
«تا الان دچار شکست نشدید، به زودی شکست خواهید خورد».
یا به واژه‌های استفاده شده توسط بازیگر افسانه‌ای بیس‌بال، ستچل پیاگ، در توصیف فلسفه زندگی خود توجه کنید.
«به عقب نگاه نکن، ممکن است برخی جلوتر از تو باشند.»
شواهد کاتِر برای او منحصربه‌فرد نیست. جیم کولینز و جری پوراس در کتاب پرفروش خود با عنوان ساختن برای ماندن اظهار می‌کنند.
«شرکت‌های آرمانی ممکن است از نظر دیگران تحت فشار و محافظه‌کار باشند. اما آنها از ایجاد تعهدات قوی در قبال اهداف جسورانه، دشوار و بزرگ نمی‌هراسند.»
جلسات افتتاحیه تغییر
اکثر مدیران عامل شرکت‌های منتخب در همایش برترین‌های اجرای راهبرد به اهمیت دستیابی سازمان در تعریف مسائل کنونی و پیاده‌سازی فوری تغییر به خوبی واقف شده‌اند. یکی از آنها در جلسات افتتاحیه تغییر با نوشتن حروف «ال او دبلیو» روی تخته‌سفید آن را یادآوری کرد. وقتی تیم مدیران درباره معنی این حروف پرسیدند، او پاسخ داد.
«به بیرون نگاه کنید[ٰLow Out Window (L O W)]»، به این معنی که «نتایج خود را با رقبا مقایسه کنیم؛ ما به آن اندازه که فکر می‌کنیم مناسب نیستیم.»
بسیاری از رهبران، پروژه‌های کارت امتیازی متوازن خود را با متقاعد کردن سازمان بر این موضوع آغاز کردند. یا مسئله عملکردی بزرگی را داشته‌اند یا به زودی در آینده خواهند داشت. جدای از اینکه مدیران به صورت جمعی با تدوین یک راهبرد جدید برای موفقیت آینده توافقی داشته باشند.
گام دوم: پیکره واحد و قدرتمندی شکل دهید.
اغلب، مقاومت در برابر تغییر از درون تیم رهبری به وجود می‌آید. برخی رهبران در تیم هستند که رهبری یک واحد بزرگ شرکت مانند منابع انسانی، مالی، یا فناوری، یا یک واحد کسب‌وکار یا منطقه‌ای را برعهده دارند. آنها خودشان را به عنوان کارشناسان فنی، خط تولید، یا منطقه می‌بینند. اما هنوز به سودمندی و اندیشه مدیرعامل نمی‌اندیشند که مسئولیت پاسخگویی در قبال نتایج کلان شرکت را دارد.
رهبران سازمانی مؤثر باید به مدیران ارشد کمک کنند تا از لباسی که به عنوان کارشناسان تخصصی برای خود دوخته‌اند بیرون بیایند. و درباره جهت‌گیری استراتژیک و راهبرد کلان شرکت بیاندیشند.
ذهن‌های منجمد
در عین حال، این نگرانی ذهنی برای بسیاری از رهبران وجود دارد. وقتی درباره تغییر صحبت می‌کنیم این تغییرات به چه معنی‌ست. و نحوه تأثیر این تغییرات بر واحد یا بخش آنها چگونه خواهد بود. آنها حالت تدافعی می‌گیرند که ذهنیت‌های مقاومت در برابر تغییر را می‌سازد.
رهبری بایستی دو دسته مدیران را در این تیم شناسایی کنند: کسانی که بازیگران این تیم برای راهبرد جدید هستند. و افرادی که ممکن‌ست در مورد ملاحظه فرصت‌های اجرایی پرسش‌هایی داشته باشند. زیرا تداوم مقاومت و منفی‌بافی آنها می‌تواند هر تلاشی را برای تغییر تحت تأثیر قرار دهد.
اغلب مدیران عامل شرکت‌های موفق گزارش داده‌اند که با سیستم‌سازی رهبری کسب و کار مبتنی بر کارت امتیازی به موفقیت رسیده‌اند. اجرای این فرایند همراه با تیم رهبری سودمندترین منافع این برنامه را برای آنها به ارمغان آورده‌ست. منافع داشتن یک نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن ستودنی‌ست. اما آنها احساس می‌کنند که فرایند تدوین توسط آنها کمک می‌کند تا یک توافق عمومی در میان اعضای تیم رهبری درباره استراتژی به وجود آید.
گام سوم: چشم‌اندازی را برای رهبری تغییر و یک راهبرد برای دستیابی به آن خلق کنید.
این اصل قبلاً به روشنی در مرحله اول سیستم‌سازی رهبری کسب و کار گنجانده شده‌ست: توسعه استراتژی. در این مرحله، بیان می‌شود که هر شرکت بایستی سالانه بیانیه‌های مأموریت (چرایی سازمان) و ارزش‌ها (رفتارهای سازمان) را مورد بازنگری و تأیید قرار دهد.
شرکت بایستی بیانیه چشم‌اندازی چالشی، قابل‌سنجش و زمان‌دار را تدوین نماید. این چشم‌انداز سازمان را در عمل با تعریف یک نشانگاه (هدف کمّی) بسیج می‌کند. به این نشانگاه نمی‌توان از طریق اقدامات معمولی کسب‌وکار دست پیدا کرد. این بسیج به تیم رهبری انگیزه‌ای برای انتخاب یک استراتژی می‌دهد که تحقق چشم‌انداز را تضمین می‌کند.
در کتاب رهاورد تلاش، گام اضافی بین چشم‌انداز و تدوین راهبرد قرار داده شده‌ست: ایجاد دستور کار استراتژیک. رهبری سازمان می‌تواند از این ابزار مدیریتی برای پیوند چشم‌انداز با راهبرد استفاده کنند. این دستور کار استراتژیک وضعیت کنونی ساختارها، قابلیت‌ها، و فرایندهای سازمانی در ابعاد مختلف را مشخص می‌کند. هم‌چنین روشن می‌کند که شرکت باید در طول سه تا پنج سال آینده به چه وضعیت مطلوبی برسد.
چالش‌های مواجه با یک پارادایم جدید برای شرکت می‌تواند مؤلفه‌های این دستورکار استراتژیک باشد. برای پاسخ به این چالش‌های جدید و تهدیدهای محیط رقابتی، شرکت نیاز دارد تا کاملاً راهبرد جدیدی را اتخاذ کند. و تغییرات وسیعی در فرهنگ و رهبری سازمانی خود به وجود آورد. مدیر عامل نیاز دارد تا سندی را آماده و همه کارکنان را درباره این تغییرات بنیادی و انبوه آگاه کند. او می‌تواند با استفاده از چارچوب شکل زیر مقیاس و دامنه این تحول و دگرگونی را توصیف کند.
دستورکار تغییر استراتژیک
این دستور کار برای رهبری تغییر بسیار حیاتی‌ست. به عنوان مثال، سازمان شما باید در مؤلفه تمرکز حرکت عظیمی را از یک سازمان وظیفه‌گرا بودن به یک سازمان فرایندمحور شدن آغاز نماید. وظیفه‌گرا بودن یعنی به صورت جزیره‌ای و عدم یکپارچه عمل می‌کنید. و فرایندمحور شدن یعنی به صورت پیوسته و یکپارچه عمل کنید.
به جای رمزآلود کردن تغییر، اکنون عاملان تغییر آن می‌فهمند که باید خارج از سیلوهای سنتی سازمانی کار کنند. و به عنوان اعضای مشارکت‌کننده در تیم‌های یکپارچه باشند. تغییر این مؤلفه حتی می‌تواند چنان فراتر عمل نماید که سازمان شما یاد بگیرد تا با دیگر سازمان‌های مرتبط بیرونی (از قبیل مشتری یا تأمین‌کننده) اطلاعات را تسهیم کند. و کار را به صورت مشارکتی انجام دهد تا به اهداف استراتژیک خود نایل شوید.
این راهنما، که برآمده از گفتمان گسترده در سراسر سازمان‌ست، کلیه سطوح شرکت را با هدف مشارکت افراد برای تنظیم اهداف در مسیر جهت‌گیری‌های جدید استراتژیک در بر می‌گیرد. و کمک می‌کند تا درک و حمایت وسیعی از استراتژی جدیدی صورت پذیرد که می‌خواهید دنبال کنید.
نکته آخر اینکه یک دستورکار تغییر استراتژیک کمک می‌کند تا تیم رهبری توصیف روشنی از تغییرات ضروری در فرهنگ، ساختار، و عملیات برای عبور از گذشته و رسیدن به آینده داشته باشد.
گام چهارم: درباره این چشم‌انداز و راهبرد گفت‌وگو کنید.
انتخاب چشم‌انداز و راهبرد در نهایت مسئولیت تیم رهبری‌ست. اما راهبرد باید توسط کلیه کارکنان سازمان اجرا و رهبری شود. یکی از سودمندترین مزایای نقشه استراتژی و کارت امتیازی این قابلیت‌ست که استراتژی را برای هر یک از کارکنان کاملاً شفاف و قابل اجرا می‌سازد.
شرکت‌های منتخب همایش برترین‌ها به درستی از این ابزار فوق‌العاده به عنوان یک چارچوب روشن در گفت‌وگوی استراتژی بهره برده‌اند. و سازمان‌های دیگر نیز بایستی یاد بگیرند تا به‌جا و مناسب از آن استفاده کنند. مدیرعامل یکی از شرکت‌های منتخب اظهار می‌دارد.
درباره راهبرد، باید کاری فراتر از گفت‌وگو انجام دهید. این کار چیزی مانند تلاش برای فرو کردن میخی در سنگ گرانیت می‌ماند. در اولین ضربه‌ها که وارد می‌کنید، خراش‌های برجای مانده مشخص نیست. نهایتاً، حفره کوچکی در آن ایجاد می‌شود. و سپس باید ضربه‌های خود را عمیق‌تر و عمیق‌تر کنید.
متخصصین ارتباطات اظهار کرده‌اند: «شما نمی‌توانید فقط یک بار گفت‌وگو کنید. شما باید با افراد هفت بار با هفت روش متفاوت در سراسر سال ارتباط برقرار نمایید.»
اما گفت‌وگو درباره جملات چشم‌انداز و راهبرد به تنهایی کافی نیست. کارکنان این جملات را می‌شنوند. اما پاسخی برای این پرسش‌ها ندارند: «استراتژی چه چیزی برای من دارد؟ چه چیزی برای انجام متفاوت و بهتر کار در نظر گرفته‌ام تا به سازمان در اجرا و رهبری راهبرد یاری برساند؟ من برای دستیابی به چشم‌انداز چه کمکی می‌توانم به شرکت بکنم؟» واژه‌ها معانی دو پهلویی دارند. افراد مختلف آنها را متفاوت تفسیر می‌کنند. سنجه‌های کارت امتیازی این ابهام را برطرف می‌کند. و یک پیام و مقصد روشن را برای هر یک از کارکنان فراهم می‌کند.
گفت‌وگوی استراتژی
رئیس هیئت‌مدیره یک زنجیره هتل‌های بین‌المللی درباره نحوه همسو شدن هر کارمند به تنهایی، از مدیر هتل تا نظافت‌چیان، با راهبرد سخن گفت: «اعضای تیم اکنون استراتژی را درک می‌کنند و اهداف و پاداش‌های آنها با عملکرد همسو شد تا برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود توانمند شویم.»
گفت‌وگو به درک بهتر راهبرد کمک می‌کند. و اینکه چگونه آنها می‌توانند در اجرا و رهبری موفقیت‌آمیز آن مشارکت داشته باشند. از این رو، کلیه کارکنان در اجرا و رهبری راهبرد توانمند می‌شوند. این گفت‌وگوها نیروهای قدرتمندی را ایجاد می‌کند که روانشناسان «انگیزه‌های درونی» می‌نامند تا در کارکنان اهداف استراتژیک شرکت‌شان را نهادینه کند. کارکنان به طور مداوم دو پرسش کلیدی را درباره سازمان‌شان می‌پرسند.
- آیا شرکتم راهبردی برای موفقیت دارد؟
- چگونه کارکرد هر روزه‌ام نقشی را در موفقیت شرکتم ایفاء می‌کند؟
افراد دوست دارند تا برای یک سازمان موفق و با عملکرد بالا کار کنند. شرکتی که می‌تواند به روشنی درباره مأموریت، چشم‌انداز و راهبرد خود با کارکنانش گفت‌وگو کند به خوبی به پرسش اول پاسخ می‌دهد. همانطورکه کارکنان درباره فرایندهای کلیدی ارائه ارزش به مشتریان و تأمین‌کنندگان سرمایه یاد می‌گیرند، پیوند فعالیت‌های روزانه خود به تحقق اهداف سازمانی را نیز آغاز می‌کنند.
آنها راه‌هایی را برای انجام متفاوت و بهتر کارهایشان جست‌وجو می‌کنند تا در این اهداف مشارکت داشته باشند. در نتیجه، کلیه کارکنان در عمل اختیاردار می‌شوند. و آمادگی برای تحقق اصل بعدی کاتر حاصل می‌گردد.
گام پنجم: به دیگران برای عملیاتی شدن این چشم‌انداز اختیار عمل دهید.
مدیران میانی و کلیه کارکنان باید این احساس را داشته باشند که می‌توانند اقداماتی را انجام دهند تا به موفقیت رهبری و اجرای استراتژی کمک کند. نهادینه‌سازی چنین اختیاری در شرکت‌های غیرمتمرکز و پراکنده ممکن‌ست دشوار باشد. زیرا واحدها و اشخاص مختلف در آنها اغلب از این امر اطمینان ندارند که چگونه اقدامات منطقه‌ای آنها به موفقیت کلان شرکت کمک خواهد کرد.
شرکت‌ها اکنون می‌توانند از نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی متصل به هم برای همسویی کلیه واحدهای سازمانی در جهت دستیابی به هم‌افزایی شرکت استفاده کنند. شرکت‌هایی مانند اینفوسیس، استات‌اویل، و اچ‌اس‌بی‌سی برزیل صدها نقشه استراتژی و کارت امتیازی در سراسر شرکت دارند. این نقشه‌ها و کارت‌ها به آنها کمک می‌کند تا هم به همسویی عمودی، و هم به همسویی افقی دست پیدا کنند.
پراکندگی اهداف استراتژیک تصمیم‌گیری و اختیارات تصمیم‌گیری داخلی را در سراسر شرکتی تسهیل می‌کند که یکپارچه و هم‌افزاست. حتی برای تسهیل بیشتر تصمیم‌گیری داخلی که چندین واحد سازمانی در آن درگیر هستند، شرکت‌ها تیم‌های رهبری مضمون استراتژیک را بر اساس ساختار نقشه استراتژی مضمون‌محور شکل می‌دهند.
نقشه فرایند
مرحله چهارم سیستم‌سازی رهبری کسب‌وکار، طرح‌ریزی عملیات، اکنون سازوکارهای دیگری را فراهم می‌کند تا به کارکنان سطوح پایین و ستادی این اختیار را بدهد که اولویت‌های استراتژیک را عملیاتی کنند. در این مرحله، تیم‌ها هر یک از اهداف منظر فرایند را به نقشه فرایندی منتقل می‌کنند که به صورت جزیی روابط بین آنها را توصیف می‌کند.
نقشه فرایند عموماً فرصت‌های چندگانه‌ای را برای بازطراحی و بهبودهای فرایند شناسایی می‌کند. که می‌تواند توسط تیم‌های رهبری منطقه‌ای انجام شود. فرایندها بایستی به درستی طراحی شود و شکل بگیرد. کارکنان می‌کوشند تا به بهبودهای مداومی در این فرایندهای حیاتی دست پیدا کنند. داشبوردهایی طراحی می‌کنند که انگیزه و بازخور مستمری برای ادامه ارتقاء فرایندهای عملیاتی فراهم کند.
گام ششم: به موفقیت‌های کوتاه‌مدت دست پیدا کنید.
یک اصل چالشی برای هر رهبری تغییر پایداری شتاب آن در طول این سفرست. اگرچه رهبری آرمانی می‌تواند شور و هیجان فوق‌العاده‌ای در راه‌اندازی برنامه ایجاد کند، اشتیاق می‌تواند در طول ماه‌های دشواری رو به افول بگذارد. زیرا نه تنها تغییر تحت این مسیر حاصل می‌شود. بلکه مقصد غایی نیز همواره دورست. بسیاری از تلاش‌های تغییر در میانه این سفر شکست می‌خورند. چراکه مدیران و کارکنان رغبت خودشان را به واسطه دوری مقصدی که باید طی شود از دست می‌دهند.
نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی این مسئله را حل می‌کند. آنها نه تنها مقصد را تعریف می‌کنند. بلکه نقشه راهی برای دستیابی به آن ارائه می‌دهند. اهداف و سنجه‌ها در منظرهای فرایند، و یادگیری شاخص‌های پیشرفت میان‌مدت فراهم می‌کند. که سازمان در بهبود قابلیت‌های مورد نیاز برای مشتریان و سهامداران ایجاد می‌کند.
منظرهای کارت امتیازی متوازن توازنی بین پیآمدهای بلندمدت‌تری که راهبرد در صددست تا به دست آورد. و بهبودهای میان‌مدت در فرایند، قابلیت‌های کارکنان، و فنآوری اطلاعات برقرار می‌نماید که بر آن است تا این قبیل پیآمدها را پیش ببرد.
یک منبع فوری برای موفقیت‌های کوتاه‌مدت فرایند اولویت‌گذاری و رهبری ابتکارات‌ست. شرکت‌ها معمولاً در سه یا چهار ماه پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن به پیروزی می‌رسند. شرکت‌ها عموماً می‌فهمند که آنها می‌توانند حداقل ۲۵٪ از ابتکارات موجود را بدون هیچ‌گونه اثری بر اجرا و رهبری استراتژی حذف یا ترکیب کنند. صرفه‌جویی‌های ناشی از حذف ابتکارات غیراستراتژیک معمولاً معادل هزینه اجرای کل کارت امتیازی متوازن می‌شود. و یک منفعت میان‌مدت از سیستم‌سازی رهبری کسب و کار فراهم می‌کند.
گام هفتم: این تلاش‌ها را در جهت تغییر بیشتر پایدار سازید.
انگیزه درونی می‌تواند کارکنان را برای انجام کارهایشان به صورت متفاوت و بهتری ترغیب نماید. اما پایداری انگیزه آنها به انگیزه بیرونی در حفظ و اجر نهادن به تلاش‌های کارکنان نیاز خواهد داشت.
انگیزه بیرونی وقتی اتفاق می‌افتد که تیم رهبری نشانگاه‌های روشنی را برای عملکرد کارکنان تنظیم کنند. و برای اجر نهادن به موفقیت و همسویی اهداف فردی با اهداف سازمانی پاداش دهند. مرحله سوم سیستم‌سازی رهبری کسب و کار (چرخه رهآورد تلاش)، همسویی سازمانی‌ست. در این مرحله، کارکنان با رهبران و مدیران منابع انسانی درباره تنظیم مشخص اهداف فردی بحث و توافق می‌کنند.
علاوه بر حرکت پایدار با همسویی اهداف و پاداش‌های فردی با اهداف استراتژیک، مراحل ۵ و ۶ سیستم‌سازی رهبری کسب و کار (چرخه رهآورد تلاش) بازخورد دائمی برای یادگیری و فرصت‌های بهبود رهبری و اجرای راهبرد را فراهم می‌کند. همه شرکت‌ها معمولاً جلسات مرور عملیاتی دوره‌ای را برگزار می‌کنند. اما ویژگی جدید معرفی‌شده در سیستم‌سازی رهبری کسب‌وکار و جلسات مرور استراتژی متفاوت و معمولاً ماهانه‌ست.
جلسات مرور استراتژی برای رهبری تغییر
در این جلسه، تیم رهبری میزان پیشرفت و کمبودهای اهداف استراتژیک را مرور می‌کنند. بار دیگر منابع را به ابتکارات استراتژیک تخصیص می‌دهند. و تغییر میان‌راهی را در این مسیر استراتژیک پیاده‌سازی می‌کنند. بخشی از پرسش‌های مطرح شده در این جلسه این‌گونه‌ست:
- چرا هنوز به این نشانگاه دست پیدا نکرده‌ایم؟
- اقدامات درستی که باید مدنظر قرار دهیم چیست؟
- آیا ابتکارات استراتژیک بر اساس زمان‌بندی و بودجه پیش می‌رود؟
- جایی که باید منابع بیشتری را به آن تخصیص دهیم کجاست؟
- آیا ما نیاز به نیروی کار چندمهارتی و چندکسب‌وکاری برای پیگیری مسائل‌مان داریم؟
حتی تغییرات بیشتر در حین اجرای مرحله ششم سیستم‌سازی رهبری کسب و کار، ارزیابی و تغییر، اتفاق می‌افتد. در این مرحله، سازمان اطلاعات ارزشمند یک ساله را در مورد رهبری و اجرای راهبرد مرور می‌کند. تا یاد بگیرد چه کاری انجام داده‌ست. و استراتژی در کجا ممکن‌ست نقص و کاستی داشته باشد.
گام هشتم: فرهنگ نوین را نهادینه کنید.
گام نهایی در فرایند رهبری تغییر کاتِر این‌ست که اطمینان پیدا کنید تا یک فرهنگ جدید برای پایداری این تغییر راه‌اندازی و نهادینه گردد. بزرگترین تغییر معرفی‌شده در سیستم‌سازی رهبری کسب‌وکار مبتنی بر استراتژی در الگوی مشاوره مدیریت هارمونی این موضوع‌ست که محوریت نظام مدیریت و رهبری شرکت بر اساس پیاده‌سازی راهبرد شکل می‌گیرد. و نه بر اساس دستیابی به نشانگاه‌های مالی کوتاه‌مدت بودجه.
بودجه به عنوان نظام محوری مدیریت و رهبری برای بیش از یک قرن توسط شرکت‌ها مورد استفاده قرار گرفت. و این تجربه یک فرهنگ فراگیر را برای نظارت کوتاه‌مدت مالی به وجود آورده است. حقیقتاً دشوارست تا فرهنگ بودجه را با نوآوری و یادگیری مورد نیاز برای یک فرهنگ رهبری تغییر و اجرای راهبرد تکمیل یا حتی جایگزین کرد.
دفتر مدیریت استراتژی
تجارب برآمده از رهبری و اجرای پروژه‌های کارت امتیازی متوازن به ما نشان داده‌ست که شرکت‌ها برای ایجاد و پایداری یک فرهنگ استراتژی‌محور نیاز به یک واحد سازمانی جدید به نام دفتر مدیریت استراتژی دارند. واحد جدید دفتر مدیریت استراتژی تمرکز سازمان را بر رهبری و اجرای راهبرد می‌گذارد. و پیاده‌سازی این سیستم‌سازی رهبری کسب و کار شش مرحله‌ای در طول سال حفظ می‌کند.
دفتر مدیریت استراتژی، نه استراتژی را انتخاب می‌کند. و نه مسئولیت یا پاسخگویی در قبال پیاده‌سازی آن بر عهده دارد. این وظایف مسئولیت‌های رهبری واحدهای شرکت است. اما شلوغی و پریشانی رهبران و مدیران اجرایی توجه ثابت عده‌ی کمی از کارکنان ستادی را می‌خواهد تا مطمئن شوید. که کلیه فرایندهای مورد نیاز برای اجرا و رهبری موفقیت‌آمیز استراتژی بر اساس زمان‌بندی در طول سال به اجرا درمی‌آید.
راه‌اندازی یک دفتر مدیریت استراتژی و داشتن ریتم و سرعت سیستم‌سازی رهبری کسب‌وکار در نهادینه‌سازی و پایداری یک فرهنگ استراتژی‌محور حیاتی و اساسی‌ست.
