پرکاربردترین و اجرایی‌ترین نظام مدیریت و رهبری برای اجرای استراتژی کارت امتیازی متوازن است.
کارت امتیازی متوازن يک نظام مديريتی برای ترجمه چشم‌انداز و استراتژی سازمان در منظرهای مختلف است. این منظرها شامل مالی، مشتری، فرایند و يادگيری است. رویکرد اصلی این شیوه مدیریتی، برقراری توازن و رابطه علت و معلولی بين این منظرها است.
ایده اولیه آن در خلال پژوهش‌هاي دو استاد مدیریت دانشگاه هاروارد، کاپلان و نورتون، در اوايل دهه نود شکل گرفت. آنها در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها پژوهش می‌کردند. این شیوه طی مقاله‌ای در سال ۱۹۹۲ در مجله بازرگانی هاروارد به دنیای کسب‌وکار معرفی شد.
این ایده در طول زمان بيش از بيست سال توسعه و تکامل فراوان یافته است. تکامل این شیوه آن را از یک ابزار سنجش عملکرد، به یک مكتب فكری مدیریت و رهبری تبدیل کرده است. از این رو، رشد فزاينده اين نظام را می‌توان به چهار دوره تقسيم‌بندی نمود.
-
راهكار نوين سنجش عملكرد؛
-
ابزار مديريت استراتژيك؛
-
همسویی و يكپارچگی سازمان؛
-
مكتب فكری.
راهكار نوين سنجش عملكرد
ايده کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۰ توسط رابرت كاپلان و ديويد نورتون توسعه داده شد. نكته جالب اين است كه كاپلان يك استاد حسابداري در دانشگاه هاروارد است. با توجه به حرفه‌اش، ممكن است اين چنين به نظر برسد كه بايستي مدافع اين حرفه در قبال حفظ موقعيت خود باشد. اما كاپلان يك انديشمند ايده‌آل‌گرا بود.
به همين دليل دريافت كه جنبه مالي به تنهايي براي رشد سازمان، يا حتي مزيت رقابتي كافي نيست. بدين منظور، او و نورتون ساختار يك مطالعه پژوهشي از چندين شركت را طرح‌ريزی نمودند. از نظر مديريت عملكرد سازمانی اين شركت‌های مورد مطالعه جزء بهترين شركت‌ها بودند. دستآورد اين مطالعه، تولد روش كارت امتيازي متوازن بود.
فرض اساسي در كارت امتيازی متوازن در عين سادگي، عميق است. سنجه‌هاي مالی همواره مهم بوده و خواهند بود. اما بايد با محرك‌های ديگری تكميل شوند كه موفقيت مالی را در آينده تضمين نمايند. به دليل همين نارسايی شاخص‌های مالي به تنهایی، و ورشكستگی شركت‌های مورد بررسی علی‌رغم وجود نتايج مالی مطلوب، و عدم توفيق در اجرای بسياری از استراتژی‌های تدوين‌شده، چارچوب كارت امتيازی متوازن به عنوان يك نظام ارزيابي عملكرد پا به عرصه وجود گذاشت. شكل ۱ نسل اول این شیوه ارزیابی عملکرد را نشان داده شده است.
شكل ۱: چارچوب كارت امتيازی متوازن به عنوان يك نظام ارزيابی عملكرد
در مركز اين شكل، واژه‌های چشم‌انداز و استراتژی را می‌بينيم. برعكس نظام‌های سنتی سنجش عملكرد كه كنترل‌هاي مالي را در مركزشان دارند، كارت امتيازی متوازن با يك چشم‌انداز و استراتژی سازمانی آغاز می‌شود. در اين رويكرد به دنبال ترجمه اين چشم‌انداز و استراتژی به سنجه‌های عملكردی هستيم كه می‌تواند برای اندازه‌گيری ميزان موفقيت در اجرای چشم‌انداز و استراتژی پی‌گیری و استفاده شود. اين كار با تعيين اهداف و سنجه‌هایی در هر يك از چهار منظر به‌هم‌پيوسته كارت امتيازی متوازن به انجام مي‌رسد. مالی، مشتری، فرايند، و يادگيری.
منظر مالی
سنجه‌های مالي مؤلفه‌ای مهم در كارت امتيازي متوازن براي سازمان‌هاي انتفاعي، دولتي، و غيرانتفاعي هستند. در سازمان‌هاي انتفاعي، سنجه‌ها در اين منظر به ما مي‌گويند كه آيا اجراي استراتژي‌مان، كه از طريق سنجه‌هاي انتخابي در ساير منظرها به تفصيل توصيف شده است، ما را به سمت نتايج مشهود حاصله از آن هدايت مي‌نمايد.
در بخش دولتي و غيرانتفاعي، سنجه‌هاي مالي اطمينان از اين موضوع است كه به نتايج دست پيدا مي‌كنيم، اما كارها پيرامون يك رفتار كارآمدي انجام مي‌گيرد كه هزينه‌ها به حداقل ممكن برسد. معمولاً سنجه‌هاي اين منظر از نوع شاخص‌هاي پيرو [Lag Indicators] هستند. مثال‌هاي نمونه از اين دست مي‌توان به ميزان درآمد، سودآوري، و بهره‌وري دارايي‌ها اشاره كرد.
منظر مشتری
وقتي حرف از انتخاب سنجه‌ها براي منظر مشتری كارت امتيازی مي‌شود، سازمان‌ها بايد به دو پرسش كليدی پاسخ گويند: «مشتريان نشانه‌گيري‌شده ما كيست؟» و «ارزش پيشنهادي ما براي ارائه به آنها چيست؟» اين پرسش‌ها ممكن است به اندازه كافي ساده به نظر برسند، اما هر دو پرسش چالش‌هاي بسياري را براي سازمان به وجود مي‌آورد. اكثر سازمان‌ها وضعيتي دارند كه در عمل يك مشتري را به عنوان مخاطب نشانه رفته‌اند، يعني فعاليت‌هاي آنها استراتژي «همه‌ي محصولات براي همه مشتريان» را نشان مي‌دهد.
اين فقدان تمركز نمي‌تواند تمايز يك سازمان را نسبت به رقباي خود آشكار نمايد. انتخاب يك ارزش پيشنهادي مناسب چالشي است كه اكنون پيش روي اكثر سازمان‌ها است. اكثراً يكي از سه «انضباط [Discipline]» را انتخاب مي‌كنند كه توسط تريسي و ويرسما در كتاب انضباط رهبران بازار تشريح گرديده است. اين انضباط‌ها به شرح ذيل است:
- تعالي عمليات. سازمان‌ها به دنبال يك انضباط تعالي عملياتي هستند كه بر قيمت پايين، آسودگي، و اغلب «بدون تجمّلات» تمركز دارد. وال-مارت [Wal-Mart] شاهد عيني و عالي از يك شركت با انضباط تعالي عمليات است.
- رهبري محصول. رهبران محصول سبد محصولات سازماني خود را همواره مراقبت مي‌كنند. براساس نوآوري هميشگي و پيوسته، در تلاش براي ارائه بهترين محصول به بازار هستند. نايك [Nike] نمونه‌اي از يك رهبر محصول در زمينه كفش ورزشي است.
- صميميت با مشتري. انجام هر كاري براي ارائه راهكارهايي در ارتباط با نيازهاي منحصر به فرد مشتريان كمك مي‌كند تا شركت‌هاي صميمي با مشتري تعريف گردند. البته آنها در جست‌وجوي تعاملات يك‌باره نيستند، بلكه بر ايجاد يك ارتباط بلندمدت از طريق دانش عميق از نيازهاي مشتري خود متمركز مي‌شوند. در صنعت بيمه، سيگنا [Signa] تجسم يك سازمان صميمي با مشتري است.
منظر فرايند
در منظر فرايندهای داخلي كارت امتيازی متوازن، آن قبيل فرايندهای كليدی را شناسايي مي‌كنيم كه سازمان بايستي به منظور تداوم ارائه ارزش به مشتري متعالي گردند. هر يك از انضباط‌هاي منظر مشتري كه قبلاً تشريح شد، كارآمدي عملياتي فرايندهاي داخلي ويژه‌اي را مي‌خواهد تا بتواند به مشتريان ارائه گردد و ارزش پيشنهادي ما را كامل كند.
فعاليت كليدي ما در اين منظر آن است كه فرايندهايي را شناسايي كنيم و سپس براي آنها بهترين سنجه‌هاي ممكن را توسعه دهيم كه با اين سنجه‌ها بهبود اين فرايندها را احساس نماييم.
با هدف جلب رضايت مشتري، بايد به شناسايي فرايندهاي جديدي نسبت به وضعيت قبلي بپردازيد كه تمركز تلاش‌هايتان بر بهبود تدريجي فعاليت‌هاي موجود بوده است. توسعه و ارائه خدمات، همكاري با انجمن‌هاي مختلف، و گزارش‌دهي نمونه‌هاي از اين دست هستند كه مي‌تواند در اين منظر در نظر گرفته شود.
منظر يادگيری
اگر انتظار دستيابی به نتايج فوق‌العاده و چشمگير در منظرهای فرايند، مشتری و مالی داريد، بنيان دستيابي به اين نتايج كجاست؟ سنجه‌هاي منظر يادگيري كارت امتيازي به مثابه توانمندسازهايي براي سه منظر بعدي عمل مي‌كنند. در واقع اين منظر ستون‌هايي هستند كه كل خانه كارت امتيازي متوازن بر روی آن بنا می‌شود.
وقتي سنجه‌ها و ابتكارات مرتبط در منظرهاي مشتري و فرايندهاي داخلي شناسايي گرديد، شما مي‌توانيد شكاف بين وضعيت جاري سازمان‌تان در حوزه مهارت‌هاي كاركنان (سرمايه انساني)، نظام‌هاي اطلاعاتي (سرمايه اطلاعات)، و فضاي كاري (سرمايه سازماني) و سطح نياز دستيابي به نتايجي كه انتظار داريد را مشخص نماييد. سنجه‌هايي كه در اين منظر طراحي مي‌كنيد كمك خواهند كرد تا اين شكاف را پر كنيد و از عملكرد پايدار در آينده مطمئن گرديد.
از آنجايي كه تمركز اصلي پژوهش انجام‌شده توسط كاپلان و نورتون بر ارزيابي عملكرد سازمان بود، عموماً ترجمه اوليه از اين روش به نام «ارزيابي متوازن» در ايران مشهور شد. شايد بتوان گفت اكثر سازمان‌هاي ايراني نيز بيشتر بر اساس همين ترجمان، اين روش را به عنوان يك ابزار ارزيابي عملكرد استفاده مي‌كنند. در عين حال، عنصري كه اين روش را از ديگر روش‌هاي ارزيابي عملكرد متفاوت مي‌نمايد، «متوازن» بودن آن است. توازن در اين روش به ابعاد زير تقسيم مي‌گردد:
۱. توازن بين سنجه‌های مالی و غيرمالی
كارت امتيازي متوازن اساساً برای غلبه بر کاستی‌های ارزيابي بر اساس شاخص‌های مالی به وسيله توازن اين شاخص‌ها با محرك‌هاي عملكردي آينده به منصه ظهور رسيد. این اصل جدايي‌ناپذير اين روش بايستي حفظ مي‌شود.
۲. توازن بين ذينفعان داخلی و بيرونی
سهامداران و مشتريان ذينفعان بيرونی در كارت امتيازي متوازن محسوب مي‌گردند درحالي كه كاركنان و فرايندهاي داخلي به عنوان ذينفعان داخلي هستند. كارت امتيازي متوازن اهميت ايجاد توازن بين نيازهاي اين گروه‌هاي ذينفع كه گاهي متناقض نيز به نظر مي‌رسد را در اجراي مؤثر استراتژي به رسميت شناخت.
۳. توازن بين سنجه‌های پيرو [Lag] و پيشرو [Lead]
سنجه‌های پيرو عموماً عملكرد گذشته را نشان مي‌دهند. نمونه‌هايي از آنها مي‌تواند شامل رضايت مشتري يا درآمد باشد. اگرچه اين سنجه‌ها معمولاً مشخص و قابل دسترس هستند، اما فاقد هر گونه قدرت پيش‌بيني براي درك آينده مي‌باشند. سنجه‌هاي پيشرو محرك‌هاي عملكردي هستند كه دستيابي به سنجه‌هاي پيرو را هدايت مي‌كنند.
اين سنجه‌ها اغلب شامل اندازه‌گيري عملكرد فرايندها و فعاليت‌ها مي‌شود. تحويل به‌موقع مي‌تواند يك سنجه پيشرو براي سنجه‌ي پيرو رضايت مشتري در نظر گرفته شود. در حالي كه اين سنجه‌ها به طور طبيعي براي پيش‌بيني عملكرد آينده قابل تصور است، اين روابط علت و معلولي مي‌تواند به طور ذهني تغيير نمايد و جمع‌آوري داده‌ها براي نشان دادن اين روابط دشوار باشد.
يك كارت امتيازي متوازن بايستي شامل مجموعه‌اي از سنجه‌هاي پيرو و پيشرو باشد. سنجه‌هاي پيرو بدون در نظر گرفتن سنجه‌هاي پيشرو در نحوه دستيابي به نشانگاه‌هاي مورد نظر تعاملي را برقرار نمي‌كند. برعكس، سنجه‌هاي پيشرو بدون سنجه‌هاي پيرو ممكن است بهبود كوتاه‌مدتي را نشان دهد، اما آشكار نمي‌كند كه آيا اين بهبودها به سمت بهبود نتايج مشتريان و در نهايت سهامداران نقشي ايفا كرده است يا خير.
ابزار مدیریت استراتژیک
آشكار شدن نتايج سريع و چشمگير توسط شركت‌هايي مانند موبيل، سيگنا و چم‌بانك به عنوان كاربران اوليه کارت امتیازی متوازن نشان داد كه اين ابزار نه تنها می‌تواند به عنوان يك ارزيابي عملكرد سازماني در تمامي وجوه و ابعاد سازمان عمل نمايد. بلكه مي‌تواند به عنوان يك ابزار مديريت استراتژيك مورد بهره‌برداري قرار گيرد.
انتشار مقاله‌ي استفاده از كارت امتيازي متوازن به عنوان يك نظام مديريت استراتژيك در مجله بازرگاني هاروارد، همزمان با انتشار كتاب كارت امتيازي متوازن: تبديل استراتژي به عمل، نشان داد كه اين روش فراتر از يك ابزار اندازه‌گيري عملكرد مي‌تواند عمل كند. هم‌چنين، تجارب موفق در بكارگيري اين ابزار در مديريت و اجراي استراتژي، فلسفه مديريتي را در قالب پنج اصل سازمان استراتژي محور [SFO] بنا نهاد.
اين اصول در كتابي به همين نام مطرح شد تا دور جديدي از نحوه كاميابي شركت‌ها در فضاي نوين كسب‌وكار توسط كارت امتيازي متوازن آغاز گردد و اين ابزار را به عنوان رويكردي نوين براي مديريت سازمان مطرح كرد. رويكردي كه با توجه به تغيير دارايي‌هاي سازماني از مشهود به نامشهود به شدت مورد نياز مديران در قرن آينده بود و مورد استقبال نيز قرار گرفت.
نويسندگان تصريح كردند كه سازمان‌های قرن بيست‌ويكم يا استراتژی‌محورند و يا استراتژی محور نيستند. در قرن آينده، جايي براي سازمان‌هايي نخواهد بود كه محوريت مديريت خود را استراتژي قرار نداده‌اند. اما سازمان‌هاي استراتژي محور بايد پنج اصل را رعايت نمايند که در ادامه خواهد آمد.
اصل اول: بسيج تغییر از طریق رهبری ارشد
توسعه‌يافتگی رهبری سازمان در استقرار سازمان استراتژي محور نقش بسزایی ايفاء مي‌نمايد. رهبران ضمن درک ضرورت تحول و تغيير و برخورداري از بينش ژرف در کسب موفقيت‌هاي کوتاه‌مدت و بلندمدت، با ايجاد ساختار مشارکتي و حمايتي خود، سازمان را در مسير ايجاد تحول و همسويي سازماني، بسيج مي‌نمايند.
رهبران در چارچوب ياد شده خود به الگويي شايسته در راهبري تحول مبدل شده و سازمان را به سمت چشم‌انداز متعالي ترغیب مي‌نمايند. در چنين شرايطي، آمادگي سازمان در قبال پذيرش استراتژي و فرایند اجراي استراتژي از استقرار يک نظام اندازه‌گيري عملکرد (شاخص‌گذاري سازمان) فراتر خواهد بود. در اين صورت، ساختار مشارکتي رهبري در امر توسعه و تدوين استراتژي و نظارت و راهبري اجراي استراتژي (اجرا، ارزيابي و تغییر) نقش کليدي ايفاء خواهد نمود.
نقش رهبري و بازنگري روند حاکميت سازمان متناسب با ماهيت کسب‌وکار در ايجاد يک سازمان استراتژي محور، نيازمند مطالعه و ارزيابي شرايط رهبري است و در طراحي مراحل ايجاد سازمان استراتژي محور به عنوان يک نياز کليدي بايد مورد توجه قرار گيرد. در فصل سوم در رابطه با نقش رهبري به عنوان يك زيرساخت اساسي در جهت ايجاد فرايند مديريت استراتژي و هدايت تغيير به تفصيل سخن خواهيم گفت.
اصل دوم: ترجمه استراتژی به واژه‌های عملياتی
بر اساس آماري كه قبلاٌ يادآوري شد در سازمان‌هاي امروزي، کمتر از پنج درصد کارکنان، استراتژي‌هاي سازمان خود را درک مي‌کنند. از نگاه کارکنان، استراتژي سازمان نسبت به وظايف و ماهيت فعاليت‌هاي آنها پاسخگو نبوده، جهت قرار گرفتن در دستور اجرايي سازمان، از شفافيت کافي برخوردار نيستند. در سازمان استراتژي محور، شرايط لازم جهت توصيف استراتژي و ترجمه آنها به واژه‌هاي عملياتي که براي کارکنان قابل فهم‌تر باشد، فراهم مي‌گردد.
در چنين شرايطي سازمان علاوه بر تدوين و ابلاغ استراتژي، از رويکرد ترسیم نقشه استراتژی با هدف تصویر‌سازي استراتژي به عنوان ابزاري در جهت گفت‌وگوي استراتژي بهره‌برداري مي‌نمايد. اين روش در مواجهه با استراتژی، از طريق روابط علی و معلولي، به توصيف استراتژي پرداخته و تحقق استراتژي را تضمين مي‌نمايد. اين اصل در كتاب نقشه‌هاي استراتژي: تبديل دارايي‌هاي نامشهود به نتايج مشهود كاملاً تشريح گرديده است.
اصل سوم: همسويی سازمان با استراتژی
عدم همسويي سازمان در مسير تحقق استراتژي موجب اتلاف منابع سازماني و شکست استراتژي مي‌گردد. در جهت دستيابي به همســـــويي، شـــــناخت دقيق واحدهاي کسب‌وکار مستقل از اهميت بسزايي برخوردار است. در این زمینه سازماندهي مناسب جهت ايجاد توازن استراتژي، پوشش اهداف هر واحد كسب‌وكار و ايجاد قابليت پشتيباني استراتژيک از استراتژي توسط واحدهاي ستادي مورد نظر مي‌باشد.
در جريان ايجاد همسويي استراتژيک، از تقابل و تعامل حوزه‌هاي سازماني در بستري يکپارچه و سازماندهي‌شده، هم‌افزايي استراتژيک شکل مي‌گيرد که براي سازمان امکان مديريت بر منابع و سرمايه‌هاي مشهود و نامشهود سازماني را فراهم مي‌سازد. در چنين شرايطي، واحدهاي مختلف سازماني اعم از ستادي و صف، ضمن درک استراتژي کلان سازمان، فعاليت‌ها و اقدامات استراتژيک خود را با استراتژی کلان ياد شده همسو مي‌نمايند.
اصل چهارم: انگيزش كاركنان برای ايجاد استراتژی به عنوان يك شغل روزمره
در سازمان استراتژی محور، استراتژي در سطح عبارات کلي عملياتي باقي نمي‌مانند. در اين سازمان‌ها تمامي تلاش‌ها بر انتقال استراتژي تا پايين‌ترين سطوح عملياتي و اجرايي نمودن استراتژي در بستر پياده‌سازي توانمندسازهاي سازماني معطوف مي‌باشد. يکي از دغدغه‌هاي سازمان‌هاي امروزي همسویی منافع فردي و سازماني است.
رويکردهايي نظير برنامه‌ريزي عملياتي و اتصال عملکرد افراد در قالب برنامه عملياتي به نظام‌هاي جبران خدمت (نظير پاداش) موجب تعلق خاطر بيش از پيش کارکنان به اهداف سازمان و در نتيجه همسویی منافع ايشان با اهداف کلان سازماني را فراهم مي‌نماید. در چنين شرايطي، روزمرگي سازماني که امروزه به عنوان يکي از مشکلات غيرقابل انکار در مسير بهبود مستمر محسوب مي‌گردد، جاي خود را به انگيزه‌هاي سازماني در جهت ساختن براي ماندن و دستآوردهاي روزافزون خواهد داد.
اصل پنجم: حاكميت استراتژی به عنوان يك فرايند پيوسته
استراتژي محوري سازمان در چارچوب توسعه يک نظام متوازن به صورت تدريجي حاصل مي‌گردد. به مفهوم ديگر، سرعت تحقق استراتژي در افق برنامه‌ريزي افزايش مي‌يابد. مواردي چون بسط فرهنگ برنامه‌ريزي نزد کارکنان، ايجاد تفکر استراتژيک در سازمان، جلب اعتماد رهبران نسبت به کارآمدی رويکرد استراتژيک و همسویی نظام بودجه‌بندی با روند تحقق استراتژي از جمله دلايل موضوع ياد شده مي‌باشد.
بهره‌گيری و رعايت اين اصول توسط سازمان‌ها چهار مانع اجرای استراتژی را از پيش پای شركت‌ها برداشته است. شكل ۱ اين موانع را نشان مي‌دهد.
موانع اجرای استراتژی
همايش برترين‌ها
همزمان با انتشار كتاب سازمان استراتژي محور و هشت سال پس از معرفي کارت امتیازی متوازن، در سال ۲۰۰۰، كاپلان و نورتون و همكاران آنها در مؤسسه همكاران کارت امتیازی متوازن همايش برترين‌هاي کارت امتیازی متوازن را راه‌اندازي كردند. در اين همايش كه هر ساله برگزار مي‌گردد، سازمان‌ها و شركت‌هايي را از سراسر جهان پذيرا هستند تا اجراي موفقيت‌آميز استراتژي و دستيابي به نتايج عملكرد چشمگيرشان را با استفاده از كارت امتيازی متوازن از طريق اهداء جايزه‌ي ذيقيمت و پنج‌ضلعي (بر اساس همين پنج اصل) به عنوان تجارب برتر معرفي نمايند.
بر همين اساس، دو معيار اصلي انتخاب سازمان شايسته دريافت اين جايزه به شرح ذيل است:
- آيا آنها از نقشه استراتژي و کارت امتیازی متوازن در نظام‌هاي رسمي مديريت استراتژي خود استفاده مي‌كنند؟
- آيا آنها شواهدي دال بر نتايج چشمگير كمي و تأييد شده دارند تا نشان دهد استراتژي خود را موفقيت‌آميز به اجرا گذاشته‌اند؟
برای آشنایی با فرایند ورود به اين جايزه و الزامات مورد نظر آن به کتاب بالندگی مدیریت استراتژی مراجعه کنید. تاكنون بيش از صد سازمان از سراسر دنيا توانسته‌اند در اين همايش به عنوان تجارب برتر کارت امتیازی متوازن با هدف كشف و يادگيری از سازمان‌هاي موفق برنده شوند. سازمان‌هاي مذكور متعلق به حوزه‌ها و مناطق مختلف جهان هستند. آنها در رويكردهايشان براي توصيف و اجرای استراتژی از اصول مشابه‌اي پيروی كردند. و به دستآوردهاي قابل توجهي دست يافته‌اند. فرايند ارزيابي اين جايزه براساس پنج اصل سازمان استراتژی محور صورت مي‌گيرد. در ادامه الزامات هر یک از اصول استراتژی محور می‌آید.
۱. بسيج تغییر از طریق رهبری ارشد
۱.۱. رهبران اجرای استراتژی را پيش می‌برند.
۲.۱. مديران ارشد به سمت تغيير حرکت می‌کنند.
۳.۱. تدوين استراتژی مناسب توسط رهبران انجام می‌شود.
۴.۱. رهبران اولويت‌های استراتژيک را تقويت می‌کنند.
۵.۱. دفتر مديريت استراتژی راه‌اندازی می‌گردد.
۲. ترجمه استراتژی به واژه‌های عملياتی
۱.۲. استراتژی به نقشه تبديل می‌شود.
۲.۲. استراتژی به صورت کارت امتیازی متوازن تشريح می‌شود.
۳.۲. نشانگاه‌ها براي همه سنجه‌ها شناسایی می‌گردند.
۴.۲. ابتکارات استراتژيک برنامه می‌شوند.
۵.۲. پاسخگویی اهداف به مديران تخصيص داده می‌شود.
۳. همسویی سازمان با استراتژی
۱.۳. نقش بنگاه تعيين مي‌گردد.
۲.۳. کارت امتيازي واحد کسب‌وکار تدوين مي‌گردد.
۳.۳. کارت امتيازي واحد کسب‌وکار راهنمايي براي واحدهاي پشتيباني مي‌شود.
۴.۳. کارت امتيازها با تأمين‌کنندگان و مشتريان همسو مي‌شود.
۵.۳. گزارش‌هاي کارت امتيازي به هيئت‌مديره و سهامداران ارائه مي‌شود.
۴. انگيزش كاركنان برای ايجاد استراتژی به عنوان يك شغل روزمره
۱.۴. آمادگي استراتژيک ايجاد مي‌گردد.
۲.۴. اهداف فردي همسو مي‌گردد.
۳.۴. پاداش‌هاي فردي همسو مي‌گردد.
۴.۴. توسعه شايستگي‌ها همسو مي‌گردد.
۵. حاكميت استراتژی به عنوان يک فرايند پيوسته
۱.۵. بودجه به استراتژي متصل مي‌گردد.
۲.۵. پيوند واحدهاي منابع انساني / فناوري اطلاعات را با استراتژي طرح‌ريزي کنيد.
۳.۵. سبد ابتکارات استراتژيک را با مضامين همسو کنيد.
۴.۵. بهبود فرايند را با استراتژي همسو کنيد.
۵.۵. تجارب برتر را به طور مناسب به اشتراک بگذاريد.
۶.۵. استراتژي را در جلسات رسمي مرور کنيد.
۷.۵. اطلاعات و تحليل‌ها استراتژي را هدايت مي‌کنند.
کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزار همسویی
با انتشار كتاب همسويی: استفاده از كارت امتيازی متوازن با هدف خلق هم‌افزايی بنگاه، كارت امتيازی متوازن وارد دوره‌ی نوين خود شد. اين دوره نشان داد كه كارت امتيازی متوازن نه تنها برای يك واحد كسب‌وكار در جهت اجرای استراتژی ارزش می‌آفريند. بلكه می‌تواند در جهت هم‌افزايی يك بنگاه بزرگ نيز ارزش‌آفرينی نمايد. اين كتاب اصل سوم سازمان استراتژی محور را به طور مفصل تشريح می‌كند.
بررسی‌ها و آمارهای ارائه شده در اين كتاب نشان می‌دهد سازمان‌های موفقی كه به اجرای پنج اصل سازمان استراتژی محور همت گمارده‌اند. كمترين امتياز را در اصل سوم كسب كرده‌اند. ما نيز در برخورد با برخی از سازمان‌های ايرانی در اندازه يك بنگاه چند كسب‌وكاری عموماً اين ذهنيت را ديده‌ايم. آنها قايل به كاربرد كارت امتيازي متوازن در سطح بنگاه نبودند. ذكر اين نكته هم ضروری است كه طراحی و اجرای فرايند همسويی در سطح بنگاه‌های چند كسب‌وكاری ايرانی با اين روش كمتر ديده می‌شود. و البته تجربه موفقی هم در اين زمينه منتشر نگرديده است.
ستاد مرکزی شرکت مانند سکان‌دار یک قایق
كاپلان و نورتون ستاد مركزی يك شرکت را هم‌چون سكاندار يك قايق با هشت پاروزن تشبيه می‌كنند. هشت پاروزن قوی، باانگيزه و ماهر كه مستقلاً كار می‌كنند تا در طول مسابقه موجی از پيشرفت را به ارمغان آورند. اما اگر تلاش‌های فردی‌شان همسو نشود. و به طور ضعيف با يكديگر هماهنگ شوند. آنها ممكن است واقعاً پيشرفت كمتری نسبت به قايق كوچك‌تر با تنها يك پاروزن داشته باشند. سكاندار با درك محيط رقابتی و قوت و ضعف هر يك از پاروزنان و با استفاده از بينش خود طرحی عملی و هماهنگ پی‌ريزی و ارزش‌آفرينی می‌كند. در اين طرح سكاندار توان و مشاركت هر يك از پاروزنان را به نحوی مورد استفاده قرار می‌دهد. و با يكديگر هماهنگ می‌كند تا بتواند در قالب حريفانی بهتر و چابك‌تر ظاهر شوند.
شرکت‌ها با مجموعه‌ای از واحدهای عملياتی و كسب‌وكار خود به طرق مختلف به هم‌افزايی دست می‌يابند. چهار منظر كارت امتيازی متوازن، طبقه‌بندی مفيدی را برای توصيف منابع مختلف هم‌افزايی بنگاه ميسر می‌سازد. در واقع، در سطح بنگاه منظر جای خود را به هم‌افزايی می‌دهد تا همسويی استراتژيك بتواند شكل بگيرد. شكل زیر توصيفی از اين هم‌افزايی را نشان می‌دهد.
ايجاد كارت امتيازی متوازن بنگاه با هدف هم‌افزايی
هم‌افزايی مالی
شرکت‌ها با تملك و يكپارچگی مؤثر ساير کسبوکارها، راه‌اندازی يك بازار سرمايه داخلی و كارآمد با استفاده از اطلاعات خصوصی بنگاه در تخصيص سرمايه به دنبال اهداف زیر هستند.
- بهره‌گيری از فرصت‌ها؛
- ايجاد فرايندهای حاكميتی و پايش عالی در ميان شركت‌های تابعه؛
- بكارگيری يك نشان تجاری مشترك در تمامي واحدهای كسب‌وكار؛
- دستيابی به مجموعه‌ای از مهارت‌های ويژه در مذاكره با سازمان‌های بيرونی نظير دولت‌ها، اتحاديه‌ها، سرمايه‌داران و تأمين‌كنندگان.
هم‌افزايی مشتری
با ارائه يك ارزش پيشنهادی عمومی به طور منظم در سراسر شبكه‌ی خرده‌فروشان، عمده‌فروشان يا مراكز توزيع كه در مناطق جغرافيايی مختلف پراكنده شده‌اند. و بهره‌گيری از مشتريان مشترك با تركيب محصولات يا خدمات در واحدهای مختلف در تأمين مشتريان با ارزش پيشنهادی متفاوت (تمايز، تمركز و هزينه پايين) به هم‌افزايی در منظر مشتری می‌پردازند.
هم‌افزايی فرايند
بنگاه‌ها با استفاده از شايستگی‌های محوری كه از تعالی در فناوری‌های محصول يا فرايند در تمامی واحدهای كسب‌وكار بهره‌برداری كند. و دستيابی به توليد اقتصادی از طريق منابع مشترك در توليد، پژوهش، توزيع يا بازاريابی به هم‌افزايی در منظر فرايند می‌رسند.
هم‌افزايی رشد و يادگيری
ارتقاء سرمايه انسانی از طريق فرايندهای برتر استخدام، آموزش، و تجارب توسعه رهبری در واحدهای كسب‌وكار مختلف، بهره‌گيری از فناوری مشترك مانند يك چارچوب رهبری صنعتی يا كانالی برای مشتريان كه بتواند در بخش‌های محصول و خدمات چندگانه به اشتراك گذاشته شود. و به اشتراك‌گذاری قابليت‌های تجارب برتر از طريق مديريت دانش كه تعالی كيفيت فرايند را به واحدهای كسب‌وكار منتقل می‌كند می‌تواند بنگاه را به سوی هم‌افزايی در منظر رشد و يادگيری هدايت نمايد.
اكنون نقشه استراتژی و كارت امتيازی متوازن به سازوكار ايده‌آلی تبديل شده است تا به ستاد مركزی بنگاه در جهت همسويی واحدهای سازمانی متعدد به منظور خلق ارزش برتر كمك نمايد. از اين ديدگاه، تيم رهبری ستاد مركزی سازماندهی بنگاه خود را اينگونه توصيف می‌كند. نحوه خلق ارزش مضاعف در بنگاه با داشتن واحدهای كسب‌وكار در ساختار سلسله مراتبی آن. جدای از اين تعريف، نقشه استراتژی بنگاه می‌تواند به بخش‌ها، واحدهای كسب‌وكار، واحدهای پشتيبانی و قسمت‌های مختلف به صورت آبشاری منتقل گردد تا فعاليت‌های ارزش‌افزا در همه واحدهای سازمان هماهنگ شود.
شكل زیر يك چرخه عمومی در رابطه با خلق ارزش مضاعف بنگاه را نشان می‌دهد. اين فرايند وقتی آغاز می‌گردد كه ستاد مركزی بنگاه يك ارزش پيشنهادی بنگاه را توصيف می‌كند تا هم‌افزايی در ميان واحدهای كسب‌وكار، واحدهای پشتيبانی و شركای بيرونی خلق كند. نقشه استراتژی و كارت امتيازی بنگاه اولويت‌های بنگاه را توصيف و شفاف می‌كند. و يك گفت‌وگوی روشنی درباره آنها در تمامی واحدهای كسب‌وكار و پشتيبانی راه می‌افتد.
ايجاد همسويی در فرايند برنامه‌ريزی بنگاه
چرخه رهاورد تلاش
با انتشار آخرین کتاب مبدعين كارت امتيازی متوازن به نام «رهآورد تلاش» در سال ۲۰۰۸، اين ابزار وارد دوره جديدی شده است. اين دوره فرایندی را پیشنهاد می‌دهد که به واسطه آن در پی حل مسئله کلیدی امروز کسبوکارها و بنگاه‌ها است. این مسئله فقدان پیوند بین استراتژی و عملیات برای خلق یک مزیت رقابتی است. هدف ارائه یک نظام نوین مدیریت و رهبری سازمانی مبتنی بر استراتژی است. به اين جملات دقت كنيد.
- پژوهش‌ها نشان می‌دهد عدم يکپارچگی بين استراتژی و عمليات يک دليل عمده شکست سازمان‌ها در دستيابی به اهداف استراتژيک است. نود درصد استراتژی‌هايی كه اثربخش طراحی شده‌اند در اجرا شكست می‌خورند.
- اجرای مؤثر استراتژی نيازمند بهينه‌سازی و پياده‌سازی بسياری از فرايندها در سطح وسيعی از سازمان، خصوصاً در زمينه شيوه‌ها و چارچوب‌های فنی و عملياتی است.
- در طول ساليان گذشته، مديريت استراتژی و مديريت عمليات فاقد يک چارچوب يا الگوی عمومی برای يکپارچگی کامل هر دو بوده است.
- يکپارچگی مؤثر از طريق يک الگوی مشترک و رويکرد مديريتی، ارزش‌افزوده چشمگيری خلق خواهد کرد.
موفقیت در اجرای استراتژی
از طرف ديگر، موفقيت در اجرای استراتژی دو قاعده اساسی دارد. نخست درك چرخه مديريتی كه استراتژی و عمليات را به هم پيوند می‌دهد. و دوم شناخت اينكه چه ابزارهايی در هر مرحله از اين چرخه كاربرد دارد. از اين رو، نظام مديريت كارت امتيازی متوازن می‌تواند يك الگوی قدرتمند برای پيوند استراتژی با عمليات را ارائه دهد. هدف اساسی از معرفی چرخه رهاورد تلاش توسعه رويكردهای ساده و قدرتمندی است تا استراتژی را با عمليات پيوند دهد.
امروزه به رغم وجود ابزارهای گوناگون مدیریت استراتژی و عملیات و حق انتخاب در استفاده از آنها، شرکت‌ها هنوز هم فاقد نظریه یا سازماندهی مناسب برای یکپارچه‌سازی موفقیت‌آمیز بسیاری از این ابزارها هستند. بنابراین، توسعه استراتژی و پیوندهای بین استراتژی و عملیات هم‌چنان از هم گسیخته باقی مانده است. با توجه به وجود ابزارهای بی‌شمار مدیریت استراتژی و عملیات، كاپلان و نورتون معتقدند که شرکت‌ها می‌توانند از یک رویکرد نظام‌مند برای برقراری ارتباط استراتژی با عملیات بهره‌مند گردند. برخورداری از یک نظام جامع و منسجم مدیریت می‌تواند شرکت‌ها را در رفع مسائل و ناکامی‌هایی یاری نمايد که اکثراً هنگام اجرای استراتژی‌شان به ویژه استراتژی‌های جدید و تحول‌گرا ظاهر می‌شوند.
منظومه جامع مدیریت
اين چرخه متشكل از چندين نظام مديريتی در سطوح استراتژيك و عملياتی است. و اصطلاحاً آن را «منظومه جامع مديريت (نجم)» می‌ناميم. اين منظومه نه تنها ارزيابی نقاط قوت و قابل بهبود فرايند مدیریت استراتژی را به خوبی نمایش می‌دهد. بلكه در پی آن است تا بتواند معماری جديدی از سازمان در پيوند بين نظام‌های مختلف و متفاوت بر اساس استراتژی ارائه نمايد. به ديگر سخن، در دوره جديد كارت امتيازی متوازن صحبت از خود اين راهكار نيست. بلكه كارت امتيازی متوازن بخشی از يك فرايند جامع و منسجمی است كه كل سازمان تحت تأثير آن قرار می‌گيرد. این منظومه دارای شش مرحله اصلی است که در شکل زیر نشان داده می‌شود. و در ادامه توضیح می‌دهم.
منظومه جامع مديريت (رهآورد تلاش)
مرحله ۱: توسعه استراتژی
مدیران با استفاده از ابزارهایی مانند چارچوب پنج نیروی مایکل پورتر و موقعیت‌یابی رقابتی، دیدگاه منبع‌محور استراتژی، شایستگی‌های محوری، استراتژی‌های آشفتگی و استراتژی‌های اقیانوس آبی، استراتژی را توسعه می‌دهند.
مرحله ۲: طرح‌ریزی استراتژی
سازمان با استفاده از ابزارهایی نظیر نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن، استراتژی را طرح‌ریزی می‌کند.
مرحله ۳: همسویی سازمانی
به دنبال ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد کارت امتیازی متوازن سطح کلان، مدیران با گسترش آبشاری نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی متوازن به تمام واحدها اقدام به همسویی سازمانی می‌نمایند. آنها از طریق یک فرایند رسمی ارتباطات، همسویی کارکنان با استراتژی را فراهم و اهداف و انگیزه‌های فردی کارکنان را با اهداف استراتژیک مرتبط می‌کنند.
مرحله ۴: طرح‌ریزی عملیات
به دنبال همسویی تمام واحدهای سازمانی و کارکنان با استراتژی، اکنون مدیران می‌توانند با به‌کارگیری ابزارهایی نظیر مدیریت کیفیت و فرایند، بازمهندسی، داشبوردهای فرایند، پیش‌بینی دوره‌ای سود و زیان، هزینه‌یابی براساس فعالیت، برنامه ظرفیت‌سنجی منابع و بودجه‌ریزی پویا عملیات را طرح‌ریزی کنند.
مرحله ۵: پایش و یادگیری
زمانی که استراتژی و برنامه‌های عملیاتی اجرایی شد، سازمان پایش و یادگیری مسائل، موانع و چالش‌های پیش‌رو را انجام می‌دهد. این فرایند باعث یکپارچگی اطلاعات مربوط به عملیات و استراتژی در قالب ساختاری به دقت طراحی شده در جلسات مرور مدیریت می‌شود.
مرحله ۶: ارزیابی و تغییر
مدیران با استفاده از اطلاعات عملیات درون‌سازمانی و اطلاعات جدید محیط بيرونی و رقابتی در ارزیابی و تغییر استراتژی، گردش دوباره حلقه نظام یکپارچه طرح‌ریزی استراتژی و اجرای عملیات را پی‌ریزی می‌کنند.
کارت امتیازی متوازن به عنوان یک مکتب فکری رهبری
فلسفه مديريت عملكرد سازمان شما چيست؟ پاسخ به اين پرسش هر چه باشد، در واقع، تعداد محدودی از رويكردهای مديريت عملكرد وجود دارد. اين رويكردها به دو طبقه وظيفه‌ای و كل‌نگر تقسيم می‌گردند.
به صورت کلی دو فلسفه مدیریت عملکرد وجود دارد. وظیفه‌ای و کل‌نگر. در وظیفه‌ای دو ابزار بودجه و مدیریت بر مبنای هدف فلسفه موردنظر را اجرایی می‌کند. و در کل‌نگر، از ابزارهای مدیریت کیفیت جامع، ارزش سهامدار، و کارت امتیازی متوازن می‌توان نام برد.
هر رويكرد يك مكتب فكری تخصصی را نشان می‌دهد. مكتب فكری يعنی «گروهی از افراد كه ويژگی‌های عمومی از يك فلسفه، انضباط يا باور را به اشتراك می‌گذارند.» از آنجايی كه در اينجا رويكردهای كل‌نگر مدنظر ما است، خلاصه‌ای از تعریف این سه رويكرد را بيان میکنم.
مديريت كيفيت جامع
رويکردی مديريتی، متمرکز بر کيفيت، براساس مشارکت تمام اعضای سازمان، با هدف موفقيت بلندمدت از طريق رضايت مشتری و در نظر داشتن منافع تمام اعضاء و جامعه سازمانی
ارزش سهامدار
سرمايه سهامدار بايستی با ميزان بازگشت بالاتر در مقايسه با سرمايه‌گذاری در دارايي‌های ديگر با ميزان خطرپذيری يکسان بهره‌گيری شود
كارت امتيازی متوازن
چارچوبی که استراتژی سازمان را به مجموعه‌ای از اهداف و سنجه‌ها تبديل می‌کند. و سازمان را از طريق فرايندهای برنامه‌ريزی و کنترل با آنها همسو می‌نمايد.
کاپلان و نورتن بر اين باورند كه با ارائه ایده راه‌اندازی اداره مدیریت استراتژی، كارت امتيازی متوازن وارد دوره‌ی نوينی شده است. این دوره نوین را به عنوان يك مكتب فكری در مديريت عملكرد كسب‌وكار مطرح می‌نمايند. اين مكتب فكری با پرورش متخصصين تأييدشده و از طريق همكاری بين اين متخصصين در اجتماعات جهانی هم به پيشرفت اين مكتب فكری كمك می‌نمايد. و هم يك شايستگی محوری با هدف خلق مزيت رقابتی در سازمانی ايجاد خواهد كرد. كه فلسفه مديريت عملكرد خود را بر پايه اين مكتب پی‌ريزی نموده است.
هدف اصلی از اين مكتب فكری، هماهنگی و یکپارچگی تمام مراحل فرایند مدیریت سازمان بر اساس استراتژی است. آنها در طی همكاری با بسياری از شركت‌ها در رابطه با پياده‌سازی اين ايده آموخته‌اند که پایداری یک نظام مدیریت استراتژی كه بنيان اين مكتب فكری را مي‌سازد نیازمند دو مؤلفه اساسی است:
- داشتن فرایندي مدون و شفاف که به راحتی در چرخه حاکمیت سازمان نهادینه گردد؛ و
- راه‌اندازی یک واحد (یک بخش یا سازمان) که پاسخگوی مدیریت و موفقیت آن باشد.
آنها یک نام ساده برای این واحد پیشنهاد کردند: اداره مدیریت استراتژی. که البته این واحد جدید را با ماهیت یکپارچه‌کننده سازمان توصیف می‌کند. و برای اطمینان از اینکه دفتر مدیریت استراتژی بتواند به طور مؤثر نظام مديريت بنگاه را تثبیت نماید، بایستی سه نقش اساسی را ایفا کند. (۱) معماری پاسخگویی برای طراحی و اجرای کل مراحل فرایند مدیریت عملکرد مبتنی بر استراتژی. (۲) هماهنگ‌کننده فرایند بین طرح‌ریزی یکپارچه و نظام کنترل. و (۳) پاسخگویی جامع در ارتباط با کل نظام‌ها و فعالیت‌های مربوط به استراتژی و هماهنگی بین آنها.
خلاصه نهایی
در طول ساليان گذشته، كارت امتيازی متوازن دوره‌هاي مختلفی را طی نموده است. که در شكل زیر سير تكاملی آن را به تصوير کشیده شده است. اين تصوير نشان می‌دهد كه اين رويكرد همواره در طول زمان پيشرفت رو به بالا و فزاينده داشته است.
سير تكاملی كارت امتيازی متوازن
