مدیریت میانی سازمان و رهبری رئیس و تیم‌تان
خادم بالایی، مربی پایینی (که در سال ۲۰۱۸ منتشر شد) یک راهنمای رهبری کسب‌وکار برای مدیران میانی است. این راهنما مدیران میانی را قادر می‌سازد تا با به اشتراک گذاشتن استراتژی‌هایی که برای مدیریت مؤثر تیم و رئیس خود نیاز دارند، بر «میانه» سازمان‌شان مسلط باشند.
این کتاب برای مدیران میانی مشتاقی است که می‌خواهند مهارت‌های رهبری خود را تیز کنند؛ رهبران تیمی که می‌خواهند با الهام‌بخشی به کارکنان خود کارهای بزرگی انجام دهند؛ و کلیه کارکنانی که با می‌خواهند بهره بیشتری از روابط حرفه‌ای خود داشته باشند.
ناتان جمیل یک مشاور مدیریت، مربی سازمانی و متخصص فروش است. جمیل از طریق کتاب‌های تجاری، کارگاه‌ها و سخنرانی‌های پرفروش خود، استراتژی‌های خود را برای موفقیت شرکت‌ها به اشتراک می‌گذارد.
این کتاب چه چیزی برای من دارد؟ رئیس خود را تحت تأثیر قرار دهید و با «تسلط بر میانه» تیم خود را تهییج کنید.
آیا تیمی را مدیریت می‌کنید؟ و آیا به شخصی بالاتر در سلسله مراتب سازمانی شرکت نیز گزارش می‌دهید؟ بنابراین شما، مانند بسیاری از کارکنان، در «میانه» سازمان قرار دارید. مهارت‌ها و استراتژی‌هایی وجود دارد که باید برای اداره بهتر موقعیت خود مسلط شوید.
مدیریت میانی موفق طلب‌کارانه و دقیق است. مدیران میانی موظفند هم تصمیم بگیرند و هم جهت دهند. آن‌ها باید تیم پایینی خود را توسعه دهند و از منافع رئیس بالایی خود محافظت کنند. وظیفه آن‌ها این است که نیازهای عملیاتی را برای رهبران ارشد توضیح دهند. و هم‌چنین بستگی به آن‌ها دارد که چگونه چشم‌انداز شرکت را برای کارکنان در رده پایین ترجمه کنند.
بخش‌های این خلاصه‌کتاب با مشاوره‌های الهام‌بخش و مفید، همراه با ذکر نکات راهبردی در مورد چگونگی پاسخگویی به چالش‌های منحصر به فرد مدیریت میانی پر شده‌اند. خادم بالایی مربی پایینی
در این خلاصه‌کتاب، یاد خواهید گرفت
- تفاوت بین خدمت و چاپلوسی؛
- چگونه خدمت کردن می‌تواند با ذهنیت کار کردن صرف مبارزه کند؛ و
- اسرار مدیریت زمان مؤثر.
خدمت یعنی اعتماد به نگاه رئیس بالایی‌تان
خوانیتا مدیر میانی و در شرف اشتباه حرفه‌ای بزرگی قرار گرفت.
یکی از بهترین اعضای تیم خوانیتا به تازگی کار را ترک کرده و رئیس خوانیتا تصمیم گرفته است که کسی را استخدام نکند. در حال حاضر کارکنان خوانیتا احساس پرکاری می‌کنند. او حتی بعضی از کارها را خودش به عهده گرفته و از اینکه یک رهبر تیم عالی است افتخار می‌کند. چه اینکه، خوانیتا بیشترین علاقه‌مندی همکارانش را دارد. به همین دلیل او قصد دارد رئیس خود را جایگزین کارمند اخراج‌شده کند.
اما رویکرد خوانیتا چه مشکلی دارد؟ خب، همانطور که نویسنده می‌گوید، او خدمت نمی‌کند.
رئیس خوانیتا تصمیم گرفته یک تیم جمع و جورتر بتواند همان نتایج را ارائه دهد. اما خوانیتا به این تصمیم اعتقادی نشان نداده است. او حجم کار تیم خود را کم و یا همکاران را تشویق به ایجاد گردش کار جدید نکرده است. به طور خلاصه، او منطق تصمیم رئیس خود را رد کرده است و نتوانسته تیم را کوچک کند. خادم بالایی مربی پایینی
خوانیتا فکر می‌کند که به نفع تیمش بازی می‌کند. اما آنچه در واقع اتفاق می‌افتد این است: او فرصتی را از دست می‌دهد تا به پرسنل خود چالش‌های جدید و مسئولیت‌های بیشتری بدهد. او به جای تشویق به پیشرفت حرفه‌ای آن‌ها، در برابر شکایات‌شان تسلیم می‌شود.
وظیفه او این نیست که ناامیدی تیم را به رؤسا منتقل کند. وظیفه او ترجمه چشم‌انداز رهبران به تیم است. اگر در این میانه باشید، واقعاً به شما بستگی ندارد که استراتژیک بیاندیشید. اما این شما هستید که باید استراتژی را اجرایی کنید.
خدمت کردن – اعتماد به دیدگاه رئیس – به معنای پذیرش تصمیمات با اشتیاق و اعتقاد است. و این به شما امکان می‌دهد نقش خود را با اعتقاد راسخ نیز انجام دهید.
بسیاری از مدیران میانی انزجار دارند که خدمت کنند؛ زیرا خدمت کردن را با چاپلوسی اشتباه می‌گیرند. اما یک تفاوت بزرگ وجود دارد. چاپلوسی ریاکاری است. چاپلوس یک «بله قربان»گو است که فقط همیشه آنچه را که فکر می‌کنند افراد دوست دارند بشنوند می‌گویند. چرا این کار را می‌کنند؟ معمولاً برای پیشبرد برنامه خودشان.
از طرف دیگر خدمت کردن هیچ برنامه‌ای ندارد. شخصی که خدمت می‌دهد بازیکن تیم است. این شخص از مأموریت و اهداف شرکت پشتیبانی می‌کند.
برای شما بعنوان یک مدیر میانی، این امر می‌تواند گاهاً تصمیمات حمایتی را به همراه داشته باشد که کاملاً درک نمی‌کنید یا با آن‌ها موافق نیستید. اما این حمایت نیازی به انتقاد و یا تردید ندارد.
خدمت به هم‌دستان سازمانی خود، شما را برای رسیدن به موفقیت آماده می‌کند.
تا به حال بازی حرفه‌ای تنیس را در یک مسابقه قهرمانی دیده‌اید؟ بازیکنانی مانند سرنا ویلیامز و راجر فدرر سرویس‌های خَفَنی دارند. اما برای کسب امتیاز، آن‌ها نمی‌توانند هر بار سرویس یکسانی را بازی کنند. اگر آن‌ها می‌خواهند حریف خود را به اشتباه بیندازند و روی انگشتان خودشان نگه دارند، باید تکنیک‌ها را با هم مخلوط کنند.
همین امر برای مدیریت میانی اعمال می‌شود. کافی نیست با پشتیبانی از مدیر فوراً خود را کنار بکشید. شما هم باید خدمت‌دهی کنید. این بدان معنی است که شما باید در مدیریت میانی به هم‌دستان خود خدمت کنید.
یکی از بزرگترین مشکلات در دنیای شرکت‌ها اغلب به عنوان «سیلوفیکاسیون» توصیف می‌شود. این همان اتفاقی است که وقتی بخش‌ها و واحدها به طور مستقل کار می‌کنند، قادر به برقراری ارتباط و همکاری با یکدیگر نیستند. تقریباً هر بخش در یک سیلوی جدا و در بسته است. هر بخش از شرکت فقط به دنبال منافع خود است. هیچ کس برای منافع شرکت به طور کلی کار نمی‌کند.
به عنوان یک مدیر میانی، شما می‌توانید به رفع این مشکل کمک کنید. چطور؟ با خدمت به همکاران کنار دست خود.
این روش خدمت‌رسانی مستقیماً با طرز فکر سیلو مخالف است. در سیلوها ذهنیت این است: «ما به دنبال خودمان هستیم.» هنگام خدمت‌رسانی، سؤالات کاملاً متفاوتی می‌پرسید: چگونه می‌توانم به شما کمک کنم؟ چه چیزی می‌توانم به شما ارائه دهم؟ چگونه می‌توانم کار شما را آسان کنم؟ خادم بالایی مربی پایینی
اما آیا در این نوع رفتار خطری وجود ندارد؟ آیا بخش‌های دیگر به راحتی از شما سوء استفاده نخواهند کرد؟ خب، شاید اینطور نباشد.
در اینجا نحوه ذهنیت خدمت‌رسانی می‌تواند ذهنیت سیلو را از بین ببرد. فرض کنید شما بخش فروش را اداره می‌کنید. و هر روز از هم‌دستان خود در بخش طراحی شکایت می‌کنید. به گونه‌ای که تنها هدف آن‌ها این است که زندگی را برای شما و تیم شما بغرنج و دشوار کنند!
اما شیوه‌ای دیگر را امتحان کنید. به جای شکایت، مهربان باشید و خدمت کنید. به مدیر طراحی گیر ندهید؛ از او بپرسید تیم شما چه کاری می‌تواند برای ما انجام دهد.
با همکاری باز، ممکن است بتوانید فرایند کاری تیم خود را به شکلی تنظیم کنید که به طراحان بسیار سود برساند. و هنگامی که تنظیم را انجام دادید، طرف مقابل احتمالاً متقابلاً پاسخ خواهد بود. حتی اگر مدیر آن‌ها بلافاصله نپرسد که چه کاری می‌تواند برای شما انجام دهد، شما اولین قدم را برداشته‌اید: گشایش خط ارتباطی!
شما هم‌چنین نشان داده‌اید که بخش شما ذهنیت سیلویی ندارد. و این می‌تواند به عنوان پایه‌ای برای فرهنگ مشارکتی باشد، جایی که همه برای هم خدمت می‌کنند – و همه از یکدیگر خدمات دریافت می‌کنند.
انرژی خود را به طور مساوی بین رئیس و تیم خود تقسیم کنید.
چارلز یک مدیر میانی است که خود را برای رئیس خود بسیار ارزشمند ساخته است. او تصمیمات راهبردی او را می‌پذیرد و آن‌ها را با اعتقاد راسخ اجرا می‌کند.
از طرف دیگر، تیم او بسیار استثنایی نیست. آن‌ها مطمئناً وظایف خود را انجام می‌دهند. اما برخلاف چارلز، آن‌ها کاملاً از مأموریت شرکت پشتیبانی نمی‌کنند. نمی‌توان چارلز را بخاطر عملکرد متوسط آن‌ها مقصر دانست. یا می‌توان؟
واقعیت این است، حتی اگر چارلز در خدمت‌دهی عالی باشد، اگر تیمش عملکرد خوبی نداشته باشد، پس او فقط نیمی از کار خود را انجام می‌دهد. خادم بالایی مربی پایینی
چارلز به رئیس و شرکت خود اعتقاد دارد. اما اعضای تیمش این کار را نمی‌کنند و این باعث ناامیدی او می‌شود. چه چیزی مانع از آمدن آن‌ها به وسط زمین بازی می‌شود؟ خب، چارلز هرگز به تیم نشان نداده است که به آن‌ها اعتقاد دارد. وقتی به چیزی اعتقاد دارید، وقت و انرژی خود را صرف آن می‌کنید. اما زمان و انرژی چارلز فقط رو به بالا بوده است. او هرگز مربی تیمش نیست.
چرا که نه؟ خب، او همیشه فکر می‌کرد که مربیگری صرفاً حمایت کردن است. او افراد شایسته‌ای را استخدام کرده است. او آن‌ها را به اندازه کافی احترام می‌گذارد تا از سر راه خود کنار بروند و اجازه دهند کارش را انجام دهد.
چیزی که چارلز متوجه نیست این است که مربیگری مؤثر صرفاً حمایت نمی‌کند – بلکه می‌تواند الهام‌بخش و قدرتمند باشد.
برای مربیگری مؤثر تیم خود، از کتاب راهنمای مربیان ورزشی الگو بردارید. با تمرین شروع کنید و آن‌ها را در کارهای روزمره تیم خود بسازید. به عنوان مثال، از همكاران خود بخواهید كه هر روز مدتی را صرف یادگیری بسته نرم‌افزاری جدید حسابداری یا مناطق فروش نقش‌آفرین كنند.
و به یاد داشته باشید، یک مربی فوتبال هرگز فقط تمرین نمی‌دهد و بعد از تیم دور شود. او وقت و انرژی خودش را می‌گذارد و تلاش می‌کند تا بازیکنان در این تمرینات بهتر شوند. شما می‌توانید همین کار را برای تیم خود انجام دهید.
هم‌چنین، به کاری فکر کنید که مربیان فوتبال هرگز انجام نمی‌دهند. آن‌ها هرگز تمام وقت خود را با ضعیف‌ترین عضو تیم نمی‌گذرانند. در واقع بیشتر تلاش آن‌ها معطوف به ستاره‌هایشان است. شما می‌توانید به روشی مشابه مربیگری کنید. انرژی خود را به بهترین بازیکنان خود صرف کنید، و تیم شما به زودی پاداش مربیگری شما را خواهد داد؛ نه اینکه کار ضعیف را مجازات کنید.
تیم شما شایسته مربیگری عالی از طرف شما است. و شما لیاقت همین کار را از رئیس خود دارید. وقتی با رئیس خود صحبت می‌کنید مستقیم و صادق باشید. درباره کارهایی که برای تیم خود انجام می‌دهید توضیح دهید و سپس به رئیس خود بگویید که دوست دارید رفتارهای مشابهی داشته باشید. خادم بالایی مربی پایینی
شما می‌توانید تغییر را بپذیرید حتی اگر آن را کاملاً درک نکرده باشید.
همه ما می‌دانیم که تغییر غیرقابل اجتناب است، اما پذیرش آن هنوز هم می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. واقعاً مهم نیست که این یک دگرگونی عمیق و بزرگ است، مانند مهاجرت به یک کشور جدید یا شروع یک کار جدید، یا فقط یک بهبود کوچک – مانند ترک قهوه و خوردن چایی، نیز می‌تواند سخت باشد.
در دنیای شرکت‌ها، که تحت تأثیر فشار دائمی محیط بیرونی است، تفاوتی ندارد. مواردی مانند فناوری، اطلاعات جمعیتی، نیروهای رقابت و بازار هرگز از تغییر شکل کسب‌وکار ما دست نمی‌کشند.
شرکت‌ها وقتی بتوانند خود را با این تغییرات سازگار کنند، سرآمد می‌شوند. مدیران وقتی می‌توانند با روش‌های جدید کار سازگار شوند، رشد می‌کنند.
توصیه در اینجا ساده است: تغییر را بپذیرید. این شما را برای موفقیت حرفه‌ای آماده می‌کند. اما عملی کردن این توصیه ساده می‌تواند کمی پیچیده و دشوار باشد.
تغییر در محیط کاری ممکن است همیشه برای شما مثبت تلقی نشود. این تغییر می‌تواند به معنای کار بیشتر، چالش‌های غیرمنتظره، یا اختلال در روابط باشد. شما ممکن است نیاز داشته باشید که مسیر جدید را زیر سؤال ببرید.
شفافیت در مورد تصمیم‌گیری بسیار خوب است، اما اگر شما بینشی برای یک تصمیم اجرایی را ندارید، درک کنید که رهبران ارشد بینش و اطلاعات بیشتری نسبت به شما دارند. به قضاوت آن‌ها اعتماد کنید و خدمت‌رسانی کنید.
وقتی میانه سازمان هستید، سؤالات «چه‌چیزی» و «چرایی» واقعاً شما را نگران نکند. نقش شما نیست که در مورد جهت تغییر سازمان تصمیم بگیرید. خادم بالایی مربی پایینی
اما شما عملکردی متفاوت و به همان اندازه مهم دارید: شما باید تغییر را اعمال می‌کنید. شما کسی هستید که می‌دانید «چگونه» تغییر اتفاق می‌افتد. این بدان معنا نیست که شما هرگز نباید استراتژی‌های پیشنهادی را زیر سؤال ببرید. این فقط به این معنی است که هدف از سؤالات شما هرگز نباید متوقف کردن این تغییرات باشد. در عوض، به درک آن‌ها احترام بگذارید.
به جای تردید، با نشان دادن رهبری، تیم خود را از طریق تغییر مربیگری کنید. فرض کنید رئیس شما تصمیم گرفته است که تیم شما باید به یک نرم افزار جدید و پیشرفته فروش روی بیاورد. این به معنای کار بیشتر تیم شما است. سازگاری با سیستم جدید به زمان و تلاش نیاز دارد و ممکن است اعضای تیم در مورد آن غُرّ بزنند.
اما شما نباید یکی از غُرّزن‌ها باشید. به تصمیم رهبری اعتماد کنید. شرکت شما فقط برای ایجاد کار بیشتر برای شما در درگیری با این نرم‌افزار جدید نیست. رؤسا سرمایه‌گذاری کردند و آن‌ها انتظار بازگشت به فروش بیشتر، دقت بیشتر، و اتلاف کمتر را دارند.
هر آنچه را که می‌خواهند ببینند، و آن را عملی کنید. دستورالعمل موفقیت ساده است: به تیم خود ابزارها و شیوه‌هایی را بدهید که برای سازگاری لازم دارند.
مدیران میانی برای پر کردن شکاف دانش بسیار مهم هستند.
دانش یک قدرت است – اما فقط در صورت استفاده از آن دانش!
شکاف دانش، یعنی فاصله بین آنچه کارکنان می‌دانند و آنچه انجام می‌دهند، یک مسئله بزرگ برای محل کار مدرن است.
در اینجا نحوه عملی آن نشان داده شده است. مدیریت ارشد روی یک سیستم جدید و کارآمد کار می‌کند. همه آموزش می‌بینند. افراد یک تا دو هفته دانش جدید خود را به کار می‌گیرند، اما هیچ کس آن‌ها را در این کار حفظ نمی‌کند و آن‌ها خیلی زود دوباره به عادت‌های قدیمی برمی‌گردند. این خبر بدی برای همه است – چه در اوج باشند، چه در میانه و چه در خط مقدم کار کنند.
اما یک خبر خوب نیز وجود دارد: اگر در میانه هستید، کارهای زیادی می‌توانید انجام دهید تا این مسئله را برطرف کنید.
دو دلیل وجود دارد که ممکن است تیم شما دانش جدید را عملی نکند. اول اراده‌ای برای انجام نیست. دوم مهارت ندارند. هر دو را می‌توان مربیگری کرد، اما شیوه‌ها متفاوت است. خادم بالایی مربی پایینی
اگر تیم شما اراده‌ای برای انجام نشان نمی‌دهد، به این معنی است که آن‌ها می‌توانند این کار را انجام دهند – ولی نمی‌خواهند. شاید آن‌ها احساس کنند که سیستم قدیمی نتایج بهتری می‌دهد. شاید آن‌ها نمی‌خواهند وقت خود را صرف تسلط بر سیستم جدید کنند. در هر صورت غیرقابل قبول است.
پس چگونه می‌توانید با چنین چیزی کنار بیایید؟ ابتدا استاندارد را تعیین کنید. در یک تیم حرفه‌ای فوتبال، حتی بازیکن ستاره در تمرینات حاضر می‌شود و تمرین می‌کند. چرا؟ اگر این کار را نکند، می‌داند که از تیم دور است. مربی وی این موضوع را صریح اعلام کرده است. می‌توانید استانداردهای یکسانی را برای تیم خود تعیین کنید. اگر آن‌ها قدمی نزنند و خدمتی ارائه ندهند، جایی برای آن‌ها نیست. انتظارات روشن شما می‌تواند کار بهتری را القاء کند.
حال، اگر تیم شما فاقد مهارت باشد، چه کاری خواهد کرد؟ آیا باید سرعت را کاهش دهید؟ برخی از کارها را دوباره تخصیص دهید؟ خیر، کاهش سرعت هیچ کس را به مهارت نمی‌رساند. سرعت و حجم کار را بالا نگه دارید، اما مربیگری بیشتری را انجام دهید – خیلی بیشتر.
مهارت و اراده را در تیم خود پرورش دهید. دفعه بعدی که رؤسا نوآوری را پیشنهاد دهند، اعضای تیم شما از دانایی و توانایی اجرای برنامه برخوردارند.
مدیریت زمان مؤثر درمورد اولویت‌ها است.
آیا تا به حال در مورد «سندرم فرزند میانی» چیزی شنیده‌اید؟ فرزندان میانی غالباً افراد مورد علاقه‌ای هستند، زیرا آن‌ها همیشه مجبور بوده‌اند بین خواهر و برادر بزرگ‌تر و کوچک‌تر واسطه شوند.
وقتی در وسط کار می‌کنید، ممکن است همان احساس را داشته باشید. شما به جهات مختلف کشیده می‌شوید و می‌خواهید همه را راضی کنید. کارفرمایان، مشتریان، رؤسای بخش‌های دیگر، تیم شخصی شما – کارهای زیادی برای انجام دادن وجود دارد، و زمان بسیار کمی هم وجود دارد!
بنابراین چگونه می‌توانید وظایف خود را بر عهده بگیرید و همه را راضی نگه دارید؟ با تغییر طرز فکر!
برای تحقق خواسته‌ها، مدیران میانی باید بی‌رحمانه اولویت‌بندی کنند. بنابراین از کجا می‌دانید کدام کارها باید در بالای فهرست کارهای شما قرار بگیرند و بعداً با کدام یک می‌توان رسیدگی کرد؟ نکته اصلی این است که باید فوری و مهم را تشخیص داد.
یک کار مهم برخورد فعالانه است. این مسئله بر روی از بین بردن مسائل قبل از بروز آن‌ها متمرکز است. کارهای مهم توسعه بلندمدت را هدف قرار می‌دهند. آن‌ها برای ایجاد تغییرات مثبت طراحی شده‌اند.
از طرف دیگر، یک کار فوری، واکنشی است. هدف اصلی این کار مقابله با مشکلاتی است که در حال حاضر نیاز به توجه دارند – مواردی مانند گفت‌وگو با مشتری خشمگین یا هموارسازی مدیریت سکون. انجام یک کار فوری باعث پیشرفت شما نمی‌شود و شرکت را رشد نمی‌دهد.
آسان است که فهرست کارهای شما با کارهای فوری پر شود. اما تکمیل آن‌ها اغلب به این معنی است که شما از موارد مهم غافل می‌شوید. خادم بالایی مربی پایینی
بنابراین، اکنون نقشه مهم و فوری را تهیه کرده‌اید. اما موارد دیگری وجود دارد که باید در فهرست کارهای خود قرار دهید: موارد غیرقابل بحث، یا «موارد ضروری».
بایدها وظایفی مانند مربیگری، بازخورد دادن و بررسی با مدیریت هستند. وقتی مشغول هستید، راحت می‌توانید از آن‌ها غافل شوید – به تعویق انداختن آن یک به یک، و لغو آن جلسه مربیگری. اما این یک اشتباه بزرگ خواهد بود. این وظایف در قلب کار شما قرار دارند. موفقیت شغلی شما به میزان موفقیت آن‌ها بستگی دارد.
خوشبختانه بیشتر موارد ضروری تکرار می‌شوند. بنابراین زمان را برای همه آن‌ها در برنامه خود مسدود کنید. بله، حتی برای آن تماس تلفنی پنج دقیقه‌ای برای بررسی مشتری!
با تمام این خواسته‌ها، چگونه از احساس فشار زیاد جلوگیری می‌کنید؟ نویسنده پیشنهاد می‌کند سه کار وجود دارد که باید انجام دهید: بیاموزید که کارهای ضروری خود را انجام دهید. ابتدا به کارهای مهم بپردازید. و بعد شروع به گفتن نه به موارد فوری کنید.
شما وقتی با کارآیی و وضوح کار کنید، نتایج عالی خواهید گرفت.
به اعضای تیم خود به خاطر سهمی که داده‌اند جایزه دهید.
کدام یک از اعضای تیم شما شایسته بیشترین وفاداری شما هستند؟ ارشدترین؟ ماهرترین؟ وفادارترین؟ کسی که بیشترین فروش را انجام می‌دهد، بیشترین معاملات را انجام می‌دهد، بیشترین تعداد بُرد را دارد؟
پاسخ این است: هیچ یک از آن‌ها. وفاداری شما باید به هر کسی بستگی داشته باشد که هم اکنون بیشترین سهم را در تیم دارد. نتایج سه ماهه آخر، اعداد سال گذشته – آن‌ها در معادله قرار نمی‌گیرند.
در حالت ایده‌آل، همه اعضای تیم شما به طور مداوم کمک خواهند کرد. چطور به این می‌رسی؟ همه چیز در مورد پاسخگویی است. روشن کنید که انتظار دارید همه اعضای تیم تمام تلاش خود را انجام دهند و نتیجه بگیرند. سپس پیگیری کنید.
اغلب اوقات، مدیران میانی می‌گویند که مشارکت مهم است، اما مثل آنچه می‌گویند رفتار نمی‌کنند. آن‌ها تازه‌کارها را در محل کار خود نگه می‌دارند، اما از جاافتاده‌ها دور می‌شوند. بالاخره چه کسی می‌خواهد مدیریت خُرد کند؟ اما بازخواست نکردن از افراد باعث ضرر تیم است.
مهم نیست که چه مدت کسی در این شرکت بوده است و سابقه دارد. ممکن است فکر کنید، «بیل ۲۰ سال به شرکت خدمت ارائه داده است.» اما این اشتباه است. بیل چیزی نداده است. این شرکت ۲۰ سال حقوق به بیل پرداخت کرده است. اگر او سهمی نداشته باشد، لیاقت ماندن در تیم را ندارد. خادم بالایی مربی پایینی
به یاد داشته باشید، همه چیز در مورد تلاش است. اگر فروشنده برتر شما گوشه‌ها را کوتاه می‌کند و دیر به دیر می‌آید، نتیجه‌ای که ارائه می‌دهد بی‌ربط است. او به بهترین توانایی خود کمک نمی‌کند.
سپس دوباره، ممکن است شما با یک مسئله مخالف روبرو شده باشید. یک عضو تیم همه تلاش خود را می‌کند، فراتر از این‌ها می‌رود و هنوز نتیجه‌ای نمی‌گیرد. از روی وفاداری وسوسه خواهید شد که آن‌ها را حفظ کنید. اما وفاداری شما بی‌جا است. با نگه داشتن آن شخص در نقشی که کاملاً نامناسب است، به آن‌ها – یا تیم – خدمت نمی‌کنید. اگر علی‌رغم مربیگری شما عملکرد در حد وظیفه نیستند، آن‌ها را مجدداً مورد بررسی قرار دهید.
به یاد داشته باشید، هنگامی که در حال خدمت هستید، وفاداری شما با شرکت و تیم همراه است. وفاداری به افراد کم کار، امتناع از مربیگری پیشکسوتان، دور داشتن افراد در اطراف زیرا آن‌ها سال‌ها به شرکت سر سپرده‌اند – همه این‌ها نشانه بی‌وفایی به شرکت شما است. شما در حال ایجاد و حفظ فرهنگی هستید که هیچ کس انگیزه‌ای برای ارائه دادن همه چیز را ندارد.
میانه سازمان یک موقعیت قدرتمندی است – اگر کارت‌های خود را درست مصرف کنید.
مدیریت میانی شهرت بدی دارد. در دنیای شرکت‌ها، اغلب به عنوان پناهگاهی برای فشار، دیوان‌سالاری و افرادی که هیچ قدرت و نفوذی ندارند، دیده می‌شود.
البته، بسیاری از آن‌ها با این کلیشه متناسب هستند. اما برخی از قدرتمندترین افراد در تجارت مدیران میانی هستند. بالاخره تعریف مدیر میانی چیست؟ این یک حرفه‌ای است که هم گزارش خود را رئیس بالاتر گزارش می‌کند و هم رده‌های پایین را مدیریت کند. این تعریف متناسب با تأثیرگذارترین قائم‌مقام‌ها، مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد عملیاتی است.
اگر در مهارت خدمت‌رسانی و مربیگری مهارت کافی دارید، پس چیزی فراتر از یک مدیر میانی هستید. شما کسی هستید که از میانه سازمان هدایت می‌کنید.
قدرت به عنوان شغلی گره خورده است. ممکن است شخصی در محل کار شما عنوان شغلی چشمگیرتری نسبت به شما روی کاغذ داشته باشد، اما این بدان معنا نیست که در عمل نمی‌توانید به همان اندازه اقتدار و نفوذ داشته باشید.
مطمئناً، بیشتر مدیران میانی تصمیمات تأثیرگذاری نمی‌گیرند. اما تصمیم‌گیری تنها راه اعمال نفوذ حرفه‌ای نیست. ما یاد گرفته‌ایم که قدرت شما در اجرای تصمیمات است. و نحوه انجام آن در واقع روند شرکت را تعیین می‌کند. چه چیزی از این قدرتمندتر است؟
اطمینان از قدرت خود کافی نیست – شما باید تیم خود را نیز متقاعد کنید. اگر آن‌ها به اقتدار شما شک کنند، آن‌ها را از دست داده‌اید. بنابراین تصمیمات مدیریتی را به گونه‌ای اجرا کنید که گویی تصمیمات خود شماست. بازی سرزنش را انجام ندهید و تیم و مدیریت خود را به «ما» و «آن‌ها» تقسیم نکنید. به محض این که بگویید، «آن‌ها تصمیم گرفته‌اند که ما نیاز داریم …» یا «آن‌ها به ما می‌گویند …» شما قدرت را کنار گذاشته‌اید.
سرانجام، به یاد داشته باشید که شما در شرکت منحصربه‌فرد قرار دارید. شما به مدیران سطح بالا و کارکنان خط مقدم دسترسی دارید. ممکن است وسوسه شوید که این دسترسی را برای خود حفظ کرده و قدرتی را که به آن می‌رسید به انحصار خود درآورید. اما این نوع بازی قدرت کوتاه‌مدت یک حرکت قدرت بلندمدت نیست.
به یاد داشته باشید، مدیران میانی قدرتمند خدمت می‌کنند. و وقتی دسترسی خود را سخاوتمندانه به اشتراک می‌گذارید، نه تنها به بالایی خدمت می‌کنید، بلکه آن طرف و پایین را نیز دارید. انجام این کار دقیقاً نشان می‌دهد که تا چه اندازه به قدرت و موقعیت خود اطمینان دارید.
خلاصه نهایی
پیام اصلی در این خلاصه‌کتاب
اگر می خواهید از میانه‌ی سازمان رهبری را آغاز کنید، این باید مانیفست شما باشد. به مدیریت سطح بالا اعتماد داشته باشید و انرژی خود را برای پیشبرد عملکرد تیم خود نیز حفظ کنید. وقتی بر این دو مؤلفه رهبری میانی مسلط شوید، قدرت و نفوذ خود را افزایش خواهید داد.
مشق تغییر
حتی وقتی چیزی برای گزارش دادن ندارید گزارش دهید!
حفظ روابط حرفه‌ای مستلزم یکپارچگی است. این کار را برای خودتان انجام می‌دهید تا به طور منظم با تمام مخاطبین‌تان، از جمله رئیس، کارکنان و مشتریان خود، اعلام حضور کنید. اگر چیزی برای گزارش ندارید، به هر حال اعلام حضور کنید! این کار نشان می‌دهد که شما در روابط خود می‌خواهید سرمایه‌گذاری کنید.
شما می‌توانید این کتاب را از سایت آمازون تهیه کنید.
